授权理论对企业管理者的启示

(西北民族大学 甘肃 兰州 730000)

授权理论对企业管理者的启示

陈博强

(西北民族大学甘肃兰州730000)

本文从授权理论出发探究员工授权对企业科学管理的必重性。通过从宏观角度——组织和微观角度——个体两个角度分析员工授权对企业科学管理的必重性，旨在加强企业领导对授权的认识并根据授权理论提出企业如何授权提出合理化建议。

授权理论；结构授权；心理授权；企业科学管理

引言

为了适应经济全球一体化和提高竞争力，企业与企业之间在进行着博弈，各企业把组织的变革视为关键。授权理论的出现无疑给企业组织的变革带来了福音，授权理论可以作为企业组织变革的理论之一。本文从授权理论出发探究员工授权对企业科学管理的必重性，第一部分从结构授权视角探讨员工授权对企业科学管理的必要性，第二部分从心理授权视角探讨员工授权对企业科学管理的必要性。

一、授权理论

在过去的几十年里，随着发展运动的兴起，授权已经被许多组织管理者认识，接受和运用于管理实践中，并且产生了很大的效果，大大促进了员工的灵活性，大大的调动的了员工的积极性，从而提高个人和组织的绩效。

Kanter(1979)提出了结构授权模型。他把权力定义为“调动资源去完成工作的能力”。在授权模型中，Kanter把权力结构分为三个维度：信息、支持和资源。Kanter认为，如果员工觉得自己可获得信息，支持和发展机会等资源时，就会产生授权感，从而提高工作效率。

Conger&Kanungo(1988)根据期望理论和自我效能理论提出自我效能感受权模型。两人把授权定义为组织通过一系列措施来增强员工的自我效能感的过程。

Thomas&Velthouse(1990)对自我效能感授权模型进行了改进，提出了认知评价授权模型。两人认为授权意味着通过内在激励使得员工充满活力，授权的员工有义务通过积极的行动回报组织。

Spreizer(1992)在认知评价授权模型的基础上提出心理授权模型。他通过心理学，社会学和宗教学领域文献的阅读，总结出四个心理授权的维度：意义，胜任力，自我决定和影响力。他验证了这四个维度在工作环境中的效度，并开发出四个维度十二个题项的量表，该量表得到了普遍认同和应用。

在国内，李超平等(2006)对Spreizer的授权量表的信度与效度在中国文化背景下进行了检验。结果表明：(1)授权是一个四维的构念,包括:工作意义;自我效能;自主性;工作影响。(2)修订后的心理授权量表在国内具有较好的信度和效度。(3)授权对员工的工作态度具有显著的影响,授权是分析员工工作态度时应该考虑的一个重要变量。(4)工作意义对员工满意度与组织承诺有正向的影响,对离职意向与工作倦怠有负向的影响;自主性对员工满意度与组织承诺有正向的影响;自我效能对组织承诺有正向的影响。

大多数研究者认为提升管理效能和组织效能的关键是心理授权，心理授权是结构授权和达到组织目标的中介变量。

二、结构授权理论的启示

从结构授权出发，本人提出以下合理化建议：

(一)员工授权的必要性

在中国的文化背景下，组织中上下级观念严重，领导层往往不愿意授权给员工。一方面是对权利的欲望渴求，不希望自己的权利被别人分享，另一方面是对授权员工的不信任，担心如果授权给员工，员工就会滥用权力甚至利用权利谋取私利。但是，由于信息不对称和信息传递成本的存在以及知识经济的到来催生出追求独立自主和自我价值的知识性员工，迫使领导层给予员工适度的权力。鉴于此，当今企业领导层应该充分认识到授权给员工的必要性和员工授权从外部调动员工积极性，提高组织绩效的积极作用。

(二)授权不是分权

分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度是根据整个组织结构的要求确定的，而授权是将权力委任给某个下属，授于何种权力、授权后应作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。因此，企业管理者要分清楚授权于分权，不要将两个概念混淆，企业管理者授权给下属并不意味着对下属不行使监督权，并不意味着不对下属使用权力的不作为或者过失行为承担责任。

(三)授权要权责利统一

授权不是由于员工自身的能力限制，自然要求领导层授权时候要充分考虑授权给员工的程度。领导层授权应当把握一个度，不是充分集权也不是充分分权，而是适度授权，做到组织支持与组织承诺相契合，从而做到权责利统一。蔡康业认为，当下属的工作具有日常事务性、具体业务性时，这类工作对几乎所有的下属来说都是可以胜任时，必须授权；当下属的工作具有一定的日常例行性时，这类工作对下属有一定的吸引力和挑战性，并且几乎没有风险，大部分下属能够胜任时应当授权；当下属的工作具有一定的难度和挑战性，只有具备相应的职业道德、知识、能力、心理素质的少部分下属才能胜任时可以授权；当下属的工作具有整体性、未来性、高风险性、影响大，一旦失误代价巨大时，这类工作应禁止授予下属。从另一个方面也说明了领导层应该加大员工的培养，提高员工的能力，积极创造授权给员工权力的条件。

(四)授权要制度化

授权不是放任。为了使得授权得到有效控制，必须将授权制度化，防止在授权过程中上级不知道授权给谁，授权多少，从而减少随意性和盲目性，做到权责分明，有权就有责，用制度对授权员工进行监督，保证授权员工权力的使用是建立在与组织目标一致的前提下，防止员工滥用权力甚至利用权利谋取私利。授权制度化的过程中，也必然要求组织结构的变革，做到授权明确，职与权统一。

三、心理授权理论的启示

(一)真授权而不是假授权

授权要落到实处，绝对不可以流于形式。Aghion,P.and J.Tirole认为，组织中的权利分为能够做出决策的正式权力和对决策有效控制的实际权力，集权的时候，领导层拥有正式权力，授权的时候，员工拥有正式权力。只有真正授权给员工后，员工才拥有正式权力，员工感到授权感。只有这样，员工通过正式权力所取得的业绩才能被外界所认为某项决策的实施所带来的业绩是由他的决策所带来的。外界的认可激发了员工的内在动机，调动了员工的积极性，提高了员工的绩效。

(二)授权要考虑员工的内动机

员工的行为动机受到内动机和外动机的影响。内动机指员工为了自己的利益而着想。要做到充分授权，企业管理者授权时要充分考虑员工的内在动机，只有与员工的内在动机相契合，授权才能起到作用。企业管理者授权的过程中要将组织目标与员工的内在动机协调一致，在调动员工积极性的同时，不会偏离组织目标。

(三)企业要舍得为员工投资

企业培养员工要以培养终身员工的态度去培养，企业要舍得为员工投资，培养员工完成工作所需的技术技能和知识技能，让员工有个更好的胜任力。

(四)加深员工对企业文化的认识

企业文化在授权理论运用方面起到了积极作用。心理授权四个维度之一指出，员工会根据自己的观点和标准对工作目的进行价值判断，加深员工对企业文化的认识，能够使员工认识到企业目标的重要性，当个人利益与公司利益冲突时，员工由于受到企业文化的影响，自利性就会大大降低，为了顾全大局，倾向选择对公司有利的一面。

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陈博强(1991-)，男，汉族，河北石家庄人，学生，管理学硕士，西北民族大学，研究方向：现代管理理论与方法。