高校教学团队运行障碍化解研究

2017-04-03任晓宇郭树荣刘爱芳

山东理工大学学报（社会科学版） 2017年5期

关键词：成员教学

任晓宇，郭树荣，刘爱芳

(山东理工大学建筑工程学院，山东淄博 255000)

高校教学团队运行障碍化解研究

任晓宇，郭树荣，刘爱芳

(山东理工大学建筑工程学院，山东淄博 255000)

高等学校师资队伍建设是“双一流大学”建设的首要任务，其中培育教学团队是师资队伍建设的重中之重，研究高校教学团队运行障碍化解已经成为当务之急。高校教学团队运行过程中存在诸多障碍，包括：教学团队组织形式为团队，但与教研室运行机制相似，对教研室资源不能进行合理优化与整合；以个人为主体，以科研为主要内容的评价机制，严重影响教学团队的工作积极性；外部管理干预不当，内部管理制度不健全；教学团队负责人教研能力受限，团队成员集体意识不强。纵向行政流与横向学术流的矩阵式柔性结构教学团队管理模式，配合考量团队权重的评价机制，可化解高校教学团队运行障碍。

高校；教学团队；教研室

一、引言

为了促进我国高等教育尽快步入世界一流水平，教育部先后实施了“211工程”“985工程”“优势学科创新平台”与“特色重点学科建设”，2015年又开始了推进“世界一流大学和世界一流学科”的“双一流”建设。我国高等教育在新的历史发展时期，师资队伍建设方面存在的问题日益凸显，教学团队建设迫在眉睫，已成为制约我国高等教育发展的瓶颈。我国高等教育要步入世界一流水平，就必须建设一支一流的师资队伍，而其前提就是要加快培养创新团队，并且以中青年教师和创新团队为重点对象，“培育跨学科、跨领域的创新团队，增强人才队伍可持续发展能力”[1]1。高校教学团队建设是本科教学质量的中心任务，国际高等教育的实践证明，团队协作出成果，团队构建稳定人才队伍。

教学团队，是指“根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年的教学改革和实践中形成的、具有明确的发展目标、良好的合作精神和梯队结构所组成的正式群体”[2]39。教学团队是高校落实教学任务、促进教师教学发展、组织开展教研活动、承担群体性教学活动的基本教学单位[3]58，主要完成课程的建设与教学活动、教学研讨、开发教学资源和提高教学水平等工作。

毋庸置疑的是，在高校教学团队建设过程中，往往会产生各种各样的障碍，主要表现在组织形式、评价制度、管理不当与主体能力等方面。上述种种障碍是高等学校教学团队发展需要直面的问题，通过科学合理的方法进行化解，能够促进教学团队良性发展，否则将会阻碍教学团队的发展。我们就教学团队运行过程中可能存在的障碍及化解问题进行探究，以期对教学团队建设工作的推进起到借鉴作用。

二、组织形式障碍——教学团队应优化整合教研室资源

高校教学团队的构建模式大多是根据各学科的情况，以教研室或系为基础组建教学团队，人员构成与先前的组织差异不大。由于成员间关系没有发生本质变化，教学团队在构建与运行过程中，容易犯形式主义的错误。形式上教学团队按团队要求架构，但实际上却延续教研室的行政管理模式，仍只完成教学任务分配、教学活动管理、业务考核、工作考勤等任务，教学团队与教研室的组织运作模式无异，教学团队成了一种追求组织形式的“伪团队”。所谓的团队，是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人组成的群体[4]12，而不应该仅仅是管理一群人的模式。

高校教研室或系作为机械式层级结构的一级行政组织，对于教学团队的运行有一定的资源支持优势，教学环境、人力资源、信息渠道等资源是教学团队发展的基础。如果一味追求别出心裁，摒弃原有组织的一切，过分强调新建教学团队与原有组织的差异性，忽视原有组织拥有的资源，而去重新开发新资源，将会造成教学资源的大量浪费，拖慢教学团队发展的速度。人力资源是所有资源中最活跃的，以人力资源为切入点，可以带动其他资源在教学团队中的优化整合。如确立某课程建设作为教学团队的目标，主讲教师作为核心成员，发挥其主导作用，其他团队成员的工作积极性也要充分调动。教学团队负责人根据团队成员的专业背景、个人能力与特长，围绕教学团队的目标开展工作，以完善教学资源、现代教育技术与教学方法等教学研究内容作为突破点，一方面挖掘原教研室能利用的资源，一方面开发新的教学团队资源，以此形成教学团队发展的资源优势。在资源整合的过程中，教学团队成员对彼此专长和技能进行相互了解，使成员对各自角色和职责、互动模式以及信息流等形成共同理解[5]173，每一位成员都变得不可或缺，将原有组织(教研室)中的离散个体演变成相互依赖的团队成员，增强团队成员的归属感与责任感，进而提高教学团队的工作效率。

教学团队构建之初，发挥人力资源的积极性，带动教研室或系原有组织中资源的优化整合非常关键，发挥团队成员的工作积极性带动其他资源的流动，对团队成员的管理显得尤为重要。教学团队中，成员不是单打独斗，需要依赖其他团队成员的情感支持与专业支撑来共同完成任务，成员间相互配合和融合，关系更加密切；成员的角色不是一成不变，可以进行横向转化；团队成员的组成，由于任务的需要，可以进行跨学科、跨团队的横向流动。教学团队不仅需要垂直式组织模式的支持，还需要自由灵活的横向流动，结合教研室或系的优势形成一种柔性灵活的组织模式，在这种流动与转变过程中，团队成员不断成长，教学团队不断壮大。

三、评价机制障碍——评价体系应综合考量团队权重

教学、科学研究和社会服务是高校多元化发展的基本职能。教学与科研之间是相辅相成、辩证统一的关系，教学是进行科学研究的知识基础，也是科研成果转化为知识的平台；科学研究提高教学的活力，也是提升教学质量的手段。为了应对日益增加的科研任务，高校大多成立了研究所和教学团队，研究所主要负责进行科学研究工作，教学团队主要负责进行教学研究，这容易使得教学与科研割裂开来，无法及时有效地将科研成果运用到教学中去。高校为了提高学校的科研水平，在进行教师的职称评定和考核时，存在重科研、轻教学的倾向，教师的奖金、晋升与科研成果直接相关，导致教师不愿意将更多精力放在教学反思与改革上。在以科研为导向的评价制度下，教学团队的组建，对教师而言吸引力不大，这是教学团队发展运行的重大障碍。

长期以来，高校个人业绩考核、岗位与职称聘任等均以个人作为评价主体，过分强调个体的自主性，只认项目负责人，导致了高校教师在工作中往往形成单打独斗、各自为政的模式，教师仅完成自己的任务，相互之间缺乏沟通。甚至在教学团队目标不能完全反映团队成员的诉求时，个人发展与团队目标会出现矛盾，教学团队的评价对个人考评的影响又小，成员便不再认同团队精神，教学团队形同虚设。因此，在高校现行的以个人为评价主体的制度下，教学团队的整体绩效没有得到应有的重视，成为教学团队正常运行过程中的障碍。

高校中如果完全以团队为评价主体，取消以个人为单位的评价体制，则会使教学团队成员产生懒惰的心态，平时工作不积极参与，但评价时也能分得一杯羹。此时便会产生“搭便车”的现象，使团队成绩变成了“公共产物的悲剧”[6]17。教学团队的评价占评价机制的权重，需要进行充分讨论与合理的设计。

促进教学团队健康发展的评价机制，既需要充分调动个人的积极性，也要给予教学团队整体绩效以充分重视。要对教师个体的教学业绩与科研成果做同等重要的考虑，同时兼顾教学团队的绩效评价与奖励。为了鼓励团队成员为教学团队多做贡献，可实行教学团队内部的“岗位绩效”，将薪酬分配、职称晋升与完成团队中岗位的业绩直接挂钩，岗位业绩提升，薪酬随之变化，个人和教学团队的成绩都得到了保障。个人进行职称晋升，以个人业绩与教学团队业绩为评价主体，团队评价交于外部管理(来自于学校与学院的管理)，个人在团队中的比重交于内部管理(来自于团队内部的管理)，团队业绩的计算以团队评价为基数乘以个人在团队中的权重，团队业绩得分与个人业绩得分之和，即为团队成员的总得分，评价机制的转变才能更好地促进教学团队的健康发展。

四、管理不当障碍——管理模式应采用矩阵式柔性结构

高校教学团队必须要接受来自学校与学院的外部管理，但对其过多控制与干预，事事都向上请示，容易造成决策本身出现滞后，进而影响教学团队的有效运行。外部管理对教学团队不给予引导与支持，放任自流，教学团队则容易缺乏后续的资源供给与政策支持，最终导致团队成员对教学团队丧失信心，团队将名存实亡。过度集权的外部管理使得教学团队缺乏自主性，沦为行政管理的附属品；过度放权的外部管理使得教学团队缺乏充足的资源保障，发展前途渺茫。学校、学院对教学团队的外部管理要把握好尺度，在集权与放权之间寻求平衡。

高校教学团队属于基层的教学组织，需要拥有一定的资金、人力、信息等教学资源的支配权限，没有较为完备的制度，内部管理将会一盘散沙。在“大学自治、学术自由”思想的影响下，高校教师逐步形成了较少约束、突出个性的自主化特征[7]15，许多教学团队开展教研活动不经常，教学观摩、听课评课流于形式，内部管理混乱，教学团队无学术氛围可言，学术研讨工作更无从谈起。

高校教学团队理想的管理模式为矩阵式柔性结构，纵向为外部管理行政流，对团队工作进行外部协调与建立反馈机制；横向为内部管理学术流，充分发挥学科方向上的教学学术研究与创新作用。纵向行政流层面，学校与学院对教学团队的规模与数量、进入与退出机制、激励与考核机制等进行顶层设计，统筹规划教学团队发展的相关内容，制定教学团队指导意见，提供资源支持和稳定的运行环境。横向学术流层面，不仅要体现教学团队的学术自主权，健全教学团队内部管理制度也是非常必要的，要形成制度化规范化的教学团队。学校与学院对教学团队施以适度的外部管控，教学团队内部管理制度健全，才能保障教学团队稳步发展。

五、主体能力障碍——团队成员应寻求功能与角色平衡

高校教学团队是一个完整的组织，由团队负责人和团队成员组成。“人”是教学团队运行的主体因素，也是整个教学团队组织运行中最活跃最关键的部分。团队负责人在团队中承担的管理责任与学术带头作用重大，团队成员要具体落实和完成各项工作，个人能力直接影响教学团队的发展。

团队负责人是教学团队的灵魂，保障教学团队目标的实现。现代领导学认为，团队负责人的权力分为法统权和统御权，法统权是相对稳定的，而统御权是因人而异的[8]487。法统权包括法定权、强制权和奖惩权，通过教学团队内部管理的规范来实现。专长权与个人影响权属于统御权，专长权是由教学团队负责人的专业知识、相关经验与解决实际问题的能力决定；个人影响权是由教学团队负责人的自身人格魅力所决定[7]15。教学团队负责人在行使其权力过程中主要存在三个方面的问题。第一，教学团队负责人一般具有学术与行政双重身份，要行使团队与教研室、系的法统权，忙于团队事务与行政事务两方面的工作，既要带领团队成员进行教学研究、提高教学质量，又要承担行政管理工作，完成学校政策上传下达、分配教学任务、组织协调等日常事务性工作，行政管理工作容易耗费团队负责人大量的时间和精力。协调教学研究事务与行政事务之间的关系，制约了教学团队负责人全身心投入到教学研究工作中去，容易阻碍了教学团队学术能力的发展。第二，教学团队负责人的选择会优先考虑拔尖人才和学科带头人，这类人才科研水平高毋庸置疑，但在教研中的专长权并不突出，在进行教研时会造成负责人很难带头的现象。第三，教学团队中青年教师的发展离不开教学团队负责人的“传、帮、带”，教学团队的负责人缺乏奉献精神，可能出现对团队中的青年教师指导不及时，将团队资源据为己有等现象，教学团队负责人的个人影响权也就无从谈起。团队负责人的个人能力障碍，直接影响到团队未来发展的潜力与内部凝聚力。

教学团队成员的关系很微妙，既相互独立，又相互联系，也是影响团队绩效最为核心的因素。第一，成员的团队意识不强，完成任务时如同游兵散将，只是完成份内的教学任务，固守原有的教学内容与方法。把教学看成个人的事情，没有团队整体的概念，致使教学团队形不成一致的目标，也无法开展统一的行动，削弱了团队建设的意义与作用。第二，团队成员的主观意识影响团队间的合作。团队成员每个人都掌握利于他人进步的知识[9]116，互相之间要进行知识共享，如果缺乏奉献精神，拒绝同他人分享知识，拒绝接受新知识，团队成员之间将缺乏信任、惧怕冲突、缺乏投入和逃避责任[10]165-167，产生猜忌与怀疑，团队成员诸多负面的主观意识都将成为教学团队运行的不利因素，阻碍教学团队的发展。第三，团队成员的能力制约教学团队的发展。有的成员进入教学团队之后，对自己在团队中角色认知不够，无法在团队中进行准确定位；部分成员沟通能力不足，与其他成员关系不融洽；知识储备不足，知识结构不合理，容易导致利用、转化知识的能力与效率低下。久而久之，团队成员的主体障碍，会导致其在教学团队中被边缘化，降低整个团队的工作效率。

建设一支高效率的高校教学团队，内部要营造和谐互信的环境，团队成员之间相互交流，每个人都能找到自己在团队中的位置，都乐于为教学团队的发展做出贡献。团队负责人的遴选要充分考虑教学研究能力，能够投入教学团队管理的精力，可加大对其培养的力度，不断提高其组织管理能力与自身影响力。团队成员的入选不仅要考虑知识与职称结构合理、素质技能互补、研究经验，还要考虑思维方式是否契合教学团队的精神。教学团队要包容各种性格的人，每一位团队成员在教学团队中既承担功能又扮演角色，要在功能与角色中找到平衡。

六、结语

高校教学团队在运行过程中遇到各种障碍，例如，与行政组织间的协调、科研与教研之间的平衡、评价激励机制的滞后、外部管理的干预不当、内部管理的混乱、负责人与团队成员的能力障碍等。我们需要摒弃固有的认知障碍，科学智慧地去处理与化解障碍，构建柔性、灵活的矩阵式教学共同体组织，加强资源、技术与信息的横向流动，规范团队内部制度建设，提升团队成员的团队精神与集体观念，增强团队成员间的合作共享，提高教学团队的工作效率和教育教学水平。让优秀人才与团队获得更好的机会和发展空间，使教学团队为高校教学工作发挥最大的作用，以此提升本科人才培养质量。

教学团队运行过程中也存在其他的障碍，如信息共享、技术手段和结构等，但在本文中只选取了以上四点，虽不能穷尽，但希望可以见微知著，对高校教学团队的组织构建起到参考与规避作用。

[1]国务院关于印发统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案的通知[EB/OL]. (2015-10-24)[2017-03-05].http:∥www.gov.cn/zhengce/content/2015-11/05/content_10269.htm.

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2017-05-02