基于我国跨国公司发展现状存在问题的对策分析

张娇娇

（赤峰学院 历史文化学院，内蒙古 赤峰 024000）

基于我国跨国公司发展现状存在问题的对策分析

张娇娇

（赤峰学院 历史文化学院，内蒙古 赤峰 024000）

为适应经济全球化和区域贸易一体化的发展趋势，中国的企业也纷纷跻身国际市场，进行跨国经营.但是，跨国公司结构庞大，突破了地域和文化的双重限制，面临的管理难度也随之增大.本文旨在分析跨国公司在治理结构上存在的问题，并提出一些合理性建议.同时由于我国的发展国情与他国不同，因此针对我国的跨国公司治理结构存在的问题提出相应的对策时，还要结合我国企业自身的特点，在管理子公司的方法和机构的设置方面进行一些创新.

经济全球化；跨国经营；治理结构；企业自身特点

1 我国跨国公司的发展现状

相比较与国外跨国公司的长远发展史，中国的跨国公司起步很晚，从现实来看，大部分国有企业是在政府的主导下建立的，处于由“行政型治理”向“经济型治理”的转轨时期，因此体制转轨尚未完成.迄今为止，中国的跨国公司的产生途经不外乎兼并、联合或者控股的形式，单个企业加上其它企业的参股或者联合进而组成一个大的控股企业，成为一个国际性的集团.但是这样的组合有其不可忽视的弊端，首先就是产权关系更加模糊，对子公司的管理方式也比较粗放，行政性色彩浓厚，子公司的发展积极性受挫，在东道国陌生的环境下缺乏独立的市场应变能力.独特的成长路径和生存环境催生了跨国公司发展中的问题，因此，适应东道国政治、经济、文化，建立有效的母子公司治理机制是当前跨国公司发展的瓶颈.

2 当前我国跨国公司在治理结构层面上暴露出的问题

2.1 对子公司权力下放的水准衡量失当

随着市场的扩大和业务量的增多，对海外子公司的管控出现两个极端.一个是采用过去的大工厂式集中监管的方式，把子公司当作单个企业来对待，将生产和销售纳入统一的监管，限制了子公司在东道国的灵活经营，子公司的某些独立性丧失.另一个极端是采取“放羊式”管理，这时的子公司拥有了高度的独立权，可以自行发展与东道国的关系，在海外自行开展谈判和协商，而这时的母公司对子公司的管理处于力不从心的被动局面.一些发展程度较高的子公司甚至与母公司建立了竞争和事业伙伴关系，另外子公司的高度独立权又加大了母子治理结构中的信息不对称性，再加上母公司一般远在国内，缺乏必要的监督机制，子公司容易出现机会主义倾向，严重削弱了整个跨国经营的国际竞争力.

2.2 缺乏对综合信息平台建设的投入力度

我国跨国公司处于幼年时期，因此在综合信息平台建设方面逊色于国外.再加上我国的跨国公司母公司一般都设置在国内，对海外子公司的发展水平和东道国的政治、经济和文化等因素不能了如指掌，在子公司的实际经营中对其资金使用、雇员状况、对外担保等核心流程的把控不可能面面俱到，这就造成对子公司的信息掌握不够全面和彻底，也容易造成母公司战略上的失误.所以完善的综合信息平台建设就成为当务之急，这样一方面，母子公司之间可以更好的做到良性互动，另外一方面也有利于母公司对子公司的监督和管理，在制定区域战略时也更为科学.然而，我国跨国公司治理结构中对综合信息平台投入较少，相比于欧美发达跨国公司，如卡夫、雀巢及希尔斯?罗巴克等，它们对综合信息平台建设寄予厚望，不惜花费重金投入建设.而在我国跨国公司对这方面投入的力度非常有限，信息平台建设还是主要依赖于运输公司、互联网服务企业或政府，这种情况与国外大相径庭.

2.3 缺乏良好的传导机制

从幼年一路走来的跨国公司逐渐趋于成熟，内部的组织机构也在不断改变.适应跨国公司的发展，治理结构也经历了调整和改革.分别是：国际部结构、混合结构以及后期大部分跨国公司采用的矩阵结构.跨国公司治理结构的这种委托—代理关系也进行了部分转变：

国际部结构：集团总部—总部执行部门—海外总经理—东道国A总经理

混合结构：集团总部—执行部门—负责产品A的总经理—再次聘任在A国负责投资部门的总经理

矩阵结构：集团总部—执行部门—东道国B区总经理—B国投资部门总经理—再次聘任具体负责产品的经理

分析上述的代理链条，不难发现，链条的不断延伸无形中加大了母公司监督子公司的难度.母公司一般深处于国内，而子公司分散在世界各地，如果这时子公司所在的东道国的资本市场欠发达，子公司的经营能力就不能达到充分的发挥.这就需要建立良好的传导机制，单一的代理链条中，由于层级较少，机制传播的阻力较小，因此公司的经营理念和战略得到很好的传达，公司的经营目标比较容易实现.复杂代理链条中，由于层级较多，信息传导过程中容易产生误解和混乱，重叠职责引起责任的丧失，机制的传导能力是在逐渐减弱的，信息披露不完善，扭曲了经理人的激励机制.信息的不对称性使得所有者无法全面衡量经理人的努力程度和才能也就无法制定准确的薪酬奖惩制度.因此除了要尽量做到代理层级的最少外，我们还需要合理运用激励机制充分调动每一层级人员的积极性，敦促他们充分的行使权利和承担义务，最大限度的传导上一级的命令指标等，从而达到母公司有效监督子公司的目的.

2.4 对子公司的战略角色定位失当

从表1计算结果可以看出，由于在第9节段增加主动临时横撑可以有效的索塔根部应力，且塔梁异布置施工相对于同步施工在进度、安全上都有明显优势，所以最终确定方案为塔梁异步施工，且在第9节段设置主动临时横撑。

对子公司战略角色的合理定位也是跨国公司治理结构中的重要环节.由于子公司职能和作用的不同，母公司应该根据子公司的能力和当地市场的重要性划分子公司不同的类型.但是，目前在我国跨国公司中并没有将子公司划分不同的类型制定不同的战略.母公司以一种相同的方式管理子公司，母公司对子公司的管控更多的表现为一种指示，忽视了子公司自身的权利.子公司不具有思想上的独立性，子公司内部的治理结构大多没有根据东道国的环境进行调整，仅仅是母公司治理结构的一种附加和延伸.

3 针对当前我国跨国公司治理中暴露的问题的相应措施

近年来，我国跨国公司开展国际经营如火如荼，但大多处于国际化经营的初级阶段，管理经验不足.因此完善母子公司治理结构一直是学界研究的主要方向之一.本文提出以下建议.

3.1 对子公司科学合理的战略定位

要根据集团整体战略建设管控模式.子公司之间有很大的差别，要结合它们的实际情况实行有差别的管控模式充分发挥它们的潜力.如：依据子公司的发展水平和经营能力并且综合考虑东道国市场的地位，把子公司分为这几种类型：战略领导者——能够独当一面，贡献者——对母公司的战略贯彻度比较高，执行者——对母公司的发展战略依存度比较高，以及黑洞；从与母公司的一体化程度及当地化程度角度考虑，又包括以下三种类型：接受型、积极型和自主型；根据子公司在东道国发展和经营的业务差别又可以把它们定型为：微型复制品型、产品专家型、合理化生产型、战略独立型和销售卫星型.要根据子公司的实际情况综合权衡，不断修正，确保子公司的发展方向与母公司的发展目标相一致.

作为跨国公司体系的旗舰母公司要具备敏锐的经济洞察力和市场识别力.运用行业专属知识判断子公司经营业绩并作出反应，对投资结构作出调整.母公司的管理者和决策者要转变观念，让有国际化视野和战略的人才制定方针，实施国际化方案.如：出于适应东道国的环境的需要，子公司聘用东管和员工，面向当地市场，生产适销对路的产品.可以使公司战略本土化和增加经营的战略视角.

3.2 对子公司适当的放权

市场和环境的差异，使得海外子公司之间往往能够实现经济效益的互补.这就需要母公司协调和推进这种合作共赢战略.根据资源在内部转移和积累的需要，制定子公司不同的经营发展目标.

随着子公司的发展，母公司应该将主导经营权有选择性的逐步下放，使子公司可以根据东道国的环境和自身基础，结合母公司的发展方向，制定自身的近、远期的战略.下放权力要考虑到：全球竞争者、规模经济效益、顾客全球化、同质化需求、降低运输和沟通成本.考虑到子公司所在东道国的市场环境：地区保护主义、贸易壁垒、东道国竞争者、本土需求、文化差异等.对发展程度不同的子公司要做到因地制宜，做到放权的程度不同，以达到提高整体效益的目标.如果子公司自身资源比较丰沛，可以适当考虑较大程度的放权.信息技术的更新换代，促使柔性应对市场的个性化需求成为企业生存的必须，同时也为子公司更好的行驶自主权提供了技术支持.子公司在网络中的中心化水平较高时，本身的协调和控制能力就会提高，对它较高程度的放权有利于集团整体业绩的提升.对子公司适当权利的下放也有利于子公司发展的本土化，内部的治理及人员的选聘也必须逐步当地化.

3.3 对子公司建立行之有效的激励机制

完善经理人激励机制，并辅之以行之有效的措施.具体指对经理人进行恰当的激励，主要指报酬激励，在一些条件适合的公司可以允许部分高层人员享有持股权，利用职工持股、海内外机构投资者持股等形式增加流通股股权比例，增加股权结构的约束力量.促使经理人以企业效率最优化为经营行为的指南.外派人员的工资薪酬要基于所在子公司的经营业绩以及经济水平、物价指数、工资水平等来确定.对不同子公司制定不同的津贴政策，建立合理的奖励、延长驻外管理人员休假时间、提高晋升机会等.

中国目前尚未建立比较完善的资本市场，但可通过“年薪制”、“全员持股”、“股权奖励”等途经，进而探索长期激励性的措施——薪酬制，逐步形成以战略目标为指引的绩效评价系统，对决策领导的考核要更注重结果指标，但对中层及基层管理人的考核我们要注重其行为过程，而对于实际操作的工作人员要关注量化指标.以财务数值为基础，结合当地状况和发展阶段，制定科学、统一的评价体系，对不称职的海外子公司管理人员要及时予以批评和更换.激励和监督实际上是相辅相成，在不同的方向上有着不同的作用又相互关联，要有可观的回报使得高层经理人员愿意付出自己所有的努力；玩忽职守的人被及时的淘汰.

3.4 建立效率高、协作好的公司信息化管理平台

要将信息的基础结构功能延伸至需求计划、管理掌控、策略分析等方面，并对母子企业的业务流程进行完善，在ERP和EAS系统的基础之上建立统一的信息调度平台.以科学、合理、实时、全面、便捷与一体的现代化的信息管理系统支撑我国跨国企业的信息传递.在整个系统中进行观测、维护与及时的反馈.如:定期派遣国内的高层管理和决策者赴子公司考察，提高决策的科学度和准确性.如：根据某子公司在非洲市场业务范围扩展的需要和非洲劳动力价格较低的优势适当的增加对当地人员的选聘以减少经营成本.跨国公司适应外部环境变化，充分利用外部环境的机遇，搜集各种信息，及时做出反应.

3.5 加快建立完善的经理人市场

完善对经理人的考核机制，将在世界上著名大公司应用的EVA评价指标普及到我国跨国公司的治理中.将EVA与薪酬挂钩，并将增加值的一部分返还给管理者和员工，增加他们对企业经营成功与失败的关注度.引入EVA指标对各级跨国公司进行考核，减少内部人控制现象.

3.6 加大政府的监管和扶持力度

3.6.1 制定对外投资的保险制度并逐步完善.在制定我国对外投资保险制度等方面，我国政府必须起到关键性作用.要使保险审批与公司对外投资的主管审批部门的审批活动相关联.在政策引导方面更好的推进跨国公司的整体发展进程.另外还可以鼓励与引导一些实力不错的保险公司和商业银行设立专门的对口服务部门，分担我国企业的涉外保险业务.

3.6.2 加强我国跨国公司的服务系统建设.推动和鼓励有实力的国内银行走出国门，在重点国家和地区设立分支机构，搞好海外网点建设，为我国跨国公司提供相关的融资、流动资金贷款等方面的支持.

3.6.3 健全我国跨国公司的管理制度.改革目前的多头管理，权责失衡现状，把相关的审批权力和监管责任集中于单一的部门统一负责.对国内企业跨国经营的事前审批应该逐步放宽，把重点放在事后监督上.建立一个被国务院直属的相关机构，对相关部门政策的制定与其职能的规划进行统一的协调，以防止出现不同部门的政策的交叉.加强我国跨国公司的事后监管体系建设，首先，要继续加强对海外机构的年度审计工作，包括：当年的财务状况、重大投资活动、国内母公司的确认函等.其次，建立一个关于我国企业海外经营活动的信息数据库，一可以有利于政府的监管活动，二是对海外企业可以发挥信息咨询和服务功能.

4 结语

基于上述研究，在分析我国跨国公司的治理结构的时候我们要着眼于现实国情及突出问题，以及子公司要在贯彻总公司精神的前提之下，慢慢渗入当地元素，这样有助于子公司在当地快速成长.虽然我国的跨国公司的发展只有短短几十年，在这期间取得了一些成果，但是也存在很多问题.相信随着我国跨国公司的不断学习和快速成长，其治理结构将会日益的完善.没有一种模式是万能的，只有从本国国情出发并吸收借鉴发达国家跨国公司治理结构的经验教训，不停的探索、不懈的实践、不断的完善，并从中寻找适合自己的途径，这才是我国跨国公司良性成长的关键所在.

〔1〕李文锋.中国跨国公司的现状、问题及对策[J].改革，2005（2）.

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〔5〕陈东.跨国公司治理中的责任承担机制[M].厦门：厦门大学出版社，2003.

F276.7

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1673-260X（2017）04-0142-03

2017-01-19