我国文化企业的资本运作与人力资源管理刍议

2017-03-11张旭哲

文化创新比较研究 2017年33期

张旭哲

（佳木斯大学经济管理学院，黑龙江佳木斯 154007）

2012年11月29日，新当选不久的习近平总书记在参观“复兴之路”展览时第一次提出了“中国梦”的概念。他说：“实现中华民族伟大复兴，就是中华民族近代以来最伟大的梦想。”要实现这一伟大目标，就必须首先具备前所未有的在国际舞台上的竞争实力，硬实力固然重要，软实力更不可或缺。“硬实力”和“软实力”的概念是由美国哈佛大学教授约瑟夫·奈在上个世纪90年代初提出的。他指出一个国家有“硬实力”和“软实力”，前者包括诸如基本资源(如土地面积、人口、自然资源等)、军事力量、经济力量和科技力量等；后者则体现为国家因文化的先进而产生的“吸引力”和“效仿力”，可以超越时空,产生巨大的影响力。他认为美国在百余年来利用软实力成功地获得了很大的国际影响力远大于“硬实力”。

为提升我国的“软实力”，在2014年2月24日中共中央政治局第十三次集体学习的会上，习近平特别强调他又着重指出：提高国家文化软实力，关系“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦的实现。要弘扬社会主义先进文化，深化文化体制改革，推动社会主义文化大发展大繁荣，增强全民族文化创造活力，推动文化事业全面繁荣、文化产业快速发展，不断丰富人民精神世界、增强人民精神力量，不断增强文化整体实力和竞争力，朝着建设社会主义文化强国的目标不断前进。

弘扬传统文化，离不开丰富多彩的文艺作品，尤其是离不开带有中国传统文化特色的文艺作品。而文化作品作为一种特殊的精神产品，同样是由其生产者创造与生产出来的，在我中，国有的文化企业、民营的文化企业与个体文化产品生产经营者，缺一不可。其中，除了个体行业者以外，不论是国有的，还是民营的文化企业，都存在着资本运作与人力资源管理的问题，这两个问题值得我们分析和研究。

1 文化企业的资本运作

文化是一个社会发展所需要的精神支撑的内核。从发达国家所经历的文化消费史中可以看到，当人均GDP达到3000美元时，国民的精神文化需求呈现大幅增加。我国人均GDP目前已经超过8000美元大关，这表明我国国民的文化消费动力增长强劲，需要一个强大的文化市场与之相适应。而作为文献市场的供方文化企业能否满足这一市场需要，其资本运作是成败的关键。

企业的资本运作是指企业利用市场法则，通过资本本身的技巧性运作或资本的科学运动，实现价值增值、效益增长的一种经营方式。也就是企业利用资本市场，以小变大、以无生有的诀窍和手段，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动。随着人民生活水平的不断提高，精神层面上的消费也在消费比逐年增加，人们用上“玩”上的钱，直追用在“吃”上的钱，这使得我国的文化产业快速成长为一种新兴的国民经济支柱性产业。但是在表面繁荣的背后，从事文化产业的各类文化企业由于缺乏资本运作的理念，使得遭遇融资瓶颈、发展资金不足等问题成为一种常态化的现象。资本结构管理中所出现的资产负债率总体偏低、负债期限结构不合理等问题制约了文化企业的生存与发展。

推进文化企业资本运作是一项系统工程，这一系统工程不仅工做到社会效益与经济效益相结合，还要做到政府推动与市场运作、资本运作和转型升级、积极创新与风险防范、规模扩张与有效整合等若干方面的相结合。

社会效益要与经济效益相结合，是因为文化产品是一种兼具经济属性和意识形态属性的特殊产品。资本运作和转型升级相结合是因为在企业化运作的过程中，文化企业如果没有了经济效益也就没有了社会效益。

政府推动要与市场运作相结合是因为没有政府的相关政策做担保，投资人就不可能进行放心的投资，文化企业同样不可能做大做强。资本运作要和转型升级相结合是因为转型升级需要资本的有效注入。积极创新要与风险防范相结合是因为任何创新都存在着资本风险，没有有效的风险防范，文化企业同样会一蹶不振。同样规模扩张要与有效整合也是为了更好的利用有限的资金以共聚获取更多的效益。

随着市场经济的不断发展与成熟，融资手段也日趋多样化，文化企业资本运作的手段和方式也将更加灵活多样，借壳上市、股权置换等多种资本交易方式的出现为促进文化经济和市场经济深入融合创造了条件。

资本市场是把双刃剑，运作得当则可通过资本运作实现杠杆扩张，运作失误则会陷入困境。资本运作只是经营手段，不是根本目的。文化企业动作的根本目的还是借酱运作更多更好地推出优秀的文艺作品，繁荣社会主义的文化市场，引导社会新风尚，为实现中国民族的伟大复兴加油助力。

2 文化企业的人力资源管理

人才是文化企业最重要的资源。尽管人工智能技术的发展达到了令人惊愕的程度，尽管许多需要高智能的职业逐步被人工智能所取代，但可以肯定的是，在未来相当长的时期里，人工智能还无法取代人来进行文学和艺术创作。因为文艺作品中需要以人的情感和阅历作为最重要的创作元素。

改革开放以后，文化市场逐渐成长壮大，文化产业日闪兴盛，文化企业也如雨后春笋一样生长起来。这使得文化人才成为前所未有的紧俏“资源”。

由于文化人才的培养是一个长时期、高投入的过程，且个体之间差异性很大特征，因此，文化企业的人力资源管理更具有繁杂性和多变性。

首先，不同的员工的文化产品的价值存在较大的差异，以电影演员为例，一个一线的名演员的票房号召力可达亿级，可一个普通演员的取舍则可能对票房收入无任何影响，同样的书画等艺术作品上也是，同样尺寸的书画作品，由其生产者的不同，其价值存在天壤之别。这就使得文化企业的人力资源管理比其它任何企业都更具个性化的特点。

文化企业在人力资源管理上要留住能人，更要培养能人，留不住能人，企业无法生存，不培养能人，企业无法发展。为实现这一目标，文化企业首先要在.员工选聘时让应聘者获得企业客观、详细的信息，了解他们的眼前利益和长远利益，使应聘者产生对企业的认同感和归属感。这样才能使得应聘者对自己的加入感到满意，更愿长期安心工作。文化企业的HR在员工招聘工作中要预先向应聘者说明企业对员工的要求，让应聘者对自己的未来有较明确的期望，这样才不会在以后工作中产生失望情绪，出现频繁的“跳槽”现象。

企业要为员工创造不同的职业发展阶梯。不仅在保证其物质待遇与其贡献相匹配，还在保证其社会荣誉与其能力相匹配，如及时为其争取技术职称的晋升和一切可能获得的荣誉称号，让员工在企业中时刻充满自豪感和成就感。

由于文化企业的特殊性，在员工的出鞘管理上要有更多的弹性，除非必须有集体合作的项目，如排练和演出，其它更适合于居家创作的项目没有必要实行考勤管理。