安踏懂业务HR才能爆发洪荒之力

齐向宇

编者按：

“非凡雇主”以创新的“work different”为核心理念，摒弃了对企业评判的传统维度，是中国人力资源领域极具权威性的评选活动。整个评选历经近4个月时间，来自知名行业组织、学术机构、投资机构、猎头机构的50位专家，对几千家候选企业进行评审打分，最终筛选出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集团凭借优秀的人力资源管理，实现人力资源的真正价值，从而成为“千分之一”。

安踏成立于1991年，从工厂起家到打造安踏品牌，最终成长为一家优秀的集团公司，靠的是人才的驱动、内部的变革和组织的建设，而归根结底，还是靠人才的支撑。

北京奥运会过后，中国体育用品行业进入调整期，中国运动品牌面临着高库存、业绩下滑等多重压力，企业们纷纷吹响战略转型的号角，“整合终端、提高店效”成为大多数运动品牌的调整方向。2012年初，安踏觉察行业问题后，率先提出并实施了零售转型战略，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式。

安踏集团战略转型是在内外部环境带来的挑战和压力下，由内部驱动的主动性变革，没有案例可参考。来自人力资源方面的推动和促进是此次变革过程中非常重要的环节。

为员工提供全链条式发展空间

安踏集团副总裁、人力资源负责人杨勇透露，和其他初创公司一样，安踏在成立之初，也主要通过社会招聘、从其他优秀的企业引进成熟人才等方式招揽人才。但随着业务的增长、文化的形成，部分空降兵出現水土不服的现象。因此，从2005年起，安踏开始进行大规模的校园招聘，形成以内部培养为主的人才培育策略。目前，安踏员工的平均年龄不到30岁，85后、90后成为公司主力军。大部分总监级、经理级的职位都是通过内部晋升。

作为垂直整合供应链模式的企业，安踏有自己的工厂、运营品牌的部门和分销零售的部门。因此，公司有条件为员工提供全链条式发展空间。“比如电子商务，现在已经成为公司增长最快的板块之一，电商部门非常适合新生代员工施展和发挥，他们在电商平台也能被激发出更高的工作热情。”杨勇表示。

安踏已经形成人才梯队培养计划等一系列员工成长方案，并构建了科学的晋升体系，全体员工通过自身努力工作享有公平晋升的权利，经过绩效考核与评估，均可通过内部竞聘的方式晋升。安踏集团每季晋升人数高达300-400人。

HR懂专业还不够，

还要懂业务

安踏在2007年上市，上市后业务增长迅猛。为了适应逐渐增大的业务需求，人力资源部门开始从幕后走向前台。经历了被动驱使到主动推进，人力资源部门开始参与企业并购、项目调研，站在战略层面推动业务发展。

现在的人力资源部不再以专业者自居，而是以业务伙伴的身份，连接各个部门。人力资源部同样有业务指标，倒逼HR去思考人才结构的设置、激发人员工作热情等问题，HR不只坐在办公室里，不再只盯着完成六大模块的指标，他们像业务人员一样，走店、调研、访谈、分析数据。

人力资源部门把更多功能权限赋能给业务部门，让所有的HR懂业务，让更多的业务人员懂专业。杨勇说：“HR把专业做好，只是成功一半，只有把业务捆绑在一起，成为人力资源业务合作伙伴，其自身价值才能真正地发挥出来。”

思维用户化，

以消费者为导向

相比互联网企业，传统企业拥有的是客户，而非用户。在互联网时代，想固守一块市场、一个客户群是非常困难的事情。因此安踏提出“以消费者为导向”，每年做大量市场调研、问卷访谈、销售数据分析。根据数据分析汇总，做出精准的销售目标人群定位、在满足消费者需求的前提下创造价值。

为快速推出新产品、新服务，公司内部建立了企划设计、研发生产、销售服务体验、客服物流等生态体系，以满足消费者需求。此外，安踏还成立了国内第一家拥有自主知识产权的运动科学实验室，致力于运动产品安全性、舒适性的研发及技术创新。

用企业文化将所有安踏人

拧成一股绳

纵观世界优秀企业，它们之所以能成为百年企业，企业文化是其内在驱动力。安踏企业文化的独特之处在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。这些人有梦想，有追求，敢于拼搏、务实工作，不断自我否定、自我创新。

中华民族讲究寻根文化。安踏生在闽南，在闽商的文化基因里，除了“爱拼才会赢”，还有开放、包容、踏实。在安踏，90%的高管来自五湖四海。他们不仅看中安踏的平台，更认可安踏的企业文化。

安踏的创意总监来自美国，他通过两年的调研、观察，决定从待遇优厚的外企来到安踏这个民营企业。他说，在这里，他能看到更多的希望和发展空间。安踏还有很多员工来自日本、韩国、德国等国家，安踏用企业文化，将来自全球各地的安踏人拧成一股绳。

在未来的发展中，安踏会关注三个关键词：单聚焦、多品牌、全渠道。回首过去，安踏无疑是一家成功的公司。展望未来，安踏的目标永远不会变，那就是成为一家世界级的体育用品集团。作为组织内部驱动部门，人力资源部还会不断地自我否定、自我革新，向标杆企业学习，与权威机构合作，助力企业战略发展。