浅析首席财务官理论与实务的“六边形”模型

王玢

摘要：致力于职业生涯中成为首席财务官的商学院学生一定对财务会计、管理会计、财务管理、公司战略、公司治理等必修课如数家珍，但是如果割裂的去看待每一门课程则有一叶障目、管中窥豹之嫌。本文设计了首席财务官的“六边形”模型，旨在通过简化的图形和精炼的语言描述各财务相关课程的本质以及他们之间的关系，帮助（准）首席财务官们完善财务理论与实务的综合视角，推动其管理能力从经营层面向战略层面、治理层面提升。

关键词：首席财务官 理论与实务 综合视角

自然界的六边形蜂巢以省料、结实、空间利用率高著称，首席财务官也有自己的“六边形”（图一），由六个三角形组成，三角形的每个角代表与财务相关的商业概念，每条边又代表所衍生出来的理论或实务领域。

首先从公司出发，公司是现代企业发展经历了个人独资企业与合伙制企业之后的典型组织形态。新制度经济学派代表人物、诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯在其论著《企业的性质》中，创造性地利用交易成本分析了企业与市场的关系，提出企业本质是一种资源配置的机制。新古典经济学派的“企业黑箱”理论认为企业从市场上吸收获得资源，经过内部配置将资源转化为新的物品。由此可见公司（企业）所扮演的角色是一个“资源配置器”。

市场经济环境下资源的优化配置在实践中决定了公司的优胜劣汰，也在理论方面推动了管理学的发展。管理学旨在研究管理者在特定的环境下，如何发挥计划、组织、领导、控制等职能，整合各项资源，实现组织目标，既要有效率又要达到预期效果。

在众多资源中，财务资源配置是全部资源配置的轴心。所谓财务是指经营管理过程中所发生的资金运动以及资金运动过程中所体现的经济关系，是首席财务官的主要管理对象。

管理大师、诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙曾提出“管理即决策”的论断，认为管理是一个完整的决策过程，决策无处不在，不仅选择行动方案是决策，制定计划是决策，行动的组织、实施、控制等每个环节都存在着决策问题。财务管理的实质也是决策问题， 通常是财务管理者围绕股东财富最大化这一目标，针对投资、融资和运营资本管理等活动所做的经营决策。此外，财务管理还涵盖风险管理、资本结构、股利政策、长期财务规划、资本预算、资产定价以及收购兼并等内容。而公司财务在财务管理的基础上又引入了利率、汇率、期货、期权以及衍生工具等知识，以便财务管理者掌握外部纷繁复杂的金融环境以及金融产品，更好的制定财务决策。

决策是需要信息来支持的，会计为财务管理或者说财务决策提供了必要的信息支持。理论界主要有两种观点，一是认为会计是向利益相关者提供决策所需信息的信息系统（葛家澍，1998）；二是认为会计是参与和直接进行的一种管理和控制活动（杨纪琬，1987）。笔者更赞同第一种观点，从会计的两大分支财务会计与管理会计来看，会计都是一个信息工具。财务会计的实质是通过会计要素的确认、经济业务的货币计量和财务报告的编制三个步骤来完成从经济活动原始数据到财务信息的转换。国际会计准则委员会在概念框架中提出通用目的财务报告的目标是提供给现有及潜在的投资者、贷款人及其他债权人所需要的、有助于他们向主体提供资源决策所需要的、有用的信息。美国注册会计协会和英国皇家特许管理会计师公会在联合发布的《全球管理会计原则》中则提出管理会计是为帮助组织保持和创造价值而获取、分析、沟通以及使用决策相关的财务与非财务信息的过程。可见两者都是提供决策支持的信息系统，只不过信息的用户和使用目的不同。除此之外，大部分首席财务官还兼管公司的信息化部门，更加佐证了会计信息论的观点。

系统的运行必须遵循特定的办事规程或行动准则，也就是我们所说的制度。首席财务官关注的内部制度包括财务制度和会计制度。财务制度是参照政府财政部门的规定，充分考虑企业的生产经营特点，所制定的约束企业财务活动和处理财务关系的行为规范，例如资金管理制度、成本管理制度、费用审批制度等。会计制度是企业参照财政部《企业会计制度》，自行制定的约束会计行为与结果的具体可操作性规范，例如会计科目的使用、会计档案的管理、会计岗位的职责等。两者既要兼顾国家行政机构的普遍性要求，还要兼顾企业行业特点以及自身管理的特殊性要求。

做到了六边形的第1和第2个三角形，只是一个首席财务官的门槛水平。如果只停留在经营层面，上升不到战略管理的高度，就不是一个合格的首席财务官。首席财务官需要有宽阔的战略视野，战略是一个组织长期的发展方向和活动范围，旨在通过资源和技能的整合在变化的环境中获得竞争优势，从而满足利益相关者的期望。战略分为公司战略、商业战略和职能战略三个层次。公司战略解决的是企业发展方向和增长方式的问题；商业战略也叫竞争战略，解决的是企业如何获得和维持竞争优势的问题；而职能战略解决的是生产、营销、财务等各职能部门如何配置资源，从而为公司战略服务的问题。如果仅把财务战略看成是经营层面的一个小职能战略则过于狭隘，财务战略也有事关企业全局和长远发展的内容，有着相对的独立性。财务战略主要研究在符合公司总体合作与竞争战略的前提下，如何以最恰当的方式筹资，并在组织内部进行有效的资金管理，这往往关系到企业的可持续增长。首席财务官应该围绕股东价值创造这一核心，将财务战略做为切入点深度参与企业的战略管理，做到六边形的第3和第4个三角形将是首席财务官管理水平从经营层面到战略层面一次质的提升。

成功的战略有三个标准，需要具备外部环境的适应性、内部资源的可行性和利益相关者的可接受性。利益相关者是指影响组织目标的实现又反过来被其影响的个体，例如股东、董事、管理层、债权人等。各利益主体通过一系列的合约联结在一起，需要通过一定的制度安排来协调各方关系，制衡各方权力，保护各方利益，这个规范公司各种契约关系的制度安排称为公司治理。有效的公司治理，往小了说可以监督与激励管理层，实现科学决策，往大了说可以降低效率损失，节约社会成本。公司治理的绝大部分目标是透过财务治理来实现的。公司治理的著名案例例如美国的安然事件，中国的万科股权之争等也无一例外都是财务治理的问题。所谓财务治理是指通过财权在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度的安排。首席财务官需要适时的转换角色，既要受聘于董事会代表股东对管理层实施监督，又要与管理层互动参与战略和经营管理，同时还要处理好与审计委员会、内部审计部门、外部审计机构等第三方的合作与制衡关系。首席财务官管理水平必须向第5和第6个三角形，也就是治理层面显著提升，才能发挥关键作用。

毫无疑问，首席财务官处在公司的神经中枢，资源和信息在此汇聚，机会和风险在此评估，决策和计划在此制定，关系与沟通在此交织。在任的首席财务官们应该从经营层面向战略和治理层面提升财务境界，实现能力转型。那些励志成为首席财务官的商学院学生应该提早打造自身的“六边形”，力争未来成为CEO的合作伙伴，价值创造的设计师，公司治理关系的斡旋人。

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