预算管理关键节点的控制方法

韩江河

摘要：预算管理是目前企业使用较多的管理控制方法，如何才能发挥出预算的指导意义，本文从预算的编制过程控制到预算的执行过程控制进行了深入剖析，给出了个人的独到见解，现与大家一同分享。

关键词：全面预算管理 编制 以销定产 执行 计算机程序 后评价

“凡事预则立，不预则废。”这句传承多年的办事经验总结告诉我们，不管什么事，事前要有计划，才能把事情作好，管理企业也是一样。如果在年初、月初、周初不做好预算，企业就处在盲目状态下经营，没有愿景，缺乏发展动力，所以企业一定要编制预算、严格执行预算，才能将一切的经营活动管理的游刃有余。那么如何才能编制出切实可行的预算呢？更好的发挥出预算的统领作用呢？下面向大家介绍一下个人的经验作法。

目前，企业比较流行的预算管理模式是全面预算管理，全面预算管理顾名思义，就是企业根据未来发展战略规则，对最近一段时期内的各种财务收支及非财务收支业务进行预先测算分配，为企业当前管理考核提供数据支持，以利于决策层及早掌控经营目标，为达到该经营预期做好事前策划和准备工作。全面预算一般可分为销售预算、采购预算、生产预算、薪酬预算、投资预算、筹资预算、研发预算、财务预算等等，编制预算需要企业各部门、全方位及全员参与。为使全面预算对企业经营发挥指导作用，预算的编制和执行过程控制尤为重要。

一、全面预算的编制

全面预算的编制不是财务部门一个部门的事，财务部门在编制过程中只起到牵头、汇总初步平衡的作用，为高效、及时的将企业的未来整体经营业务归集起来，企业中各部门必须认真对待分管业务的预算编制。为达成这个共识，企业领导人必须亲自挂帅或对各部门提出要求，以破除传统上编制计划的方式，随意填写数据后就完成任务，剩余的事是财务部门的事。要让大家认识到全面预算的编制过程是一个从下到上，在由上至下返返复复信息传递、沟通、归集多个过程组成，不是一蹴而就之事。

编制全面预算应本着“以销定产”的原则来编制，这样销售预算编制质量的高低将对后面预算的编制、管理、考核有着极为重要的影响。销售预算编制与实际越接近，其他各项指标才能与实际偏离度不大，否则编制预算将毫无意义可言，不但浪废管理者的时间，更会耽误了企业的发展。在编制销售预算时我们采用的方式是：第一步，销售人员上报下一年度计划销售量，要求其将销售量分解至产品、客户；第二步，对销售人员上报的数据结合企业战略、行业发展情况和国家政策变化情况进行调整，将调整后的计划销售量发给各销售人员，以防销售人员为好完成预算低报计划销量；第三步，销售人员对公司下发的销售量再次进行评估和确认，这样来回3-5个过程就将销售量预算确定下来，其他预算如生产预算、薪酬预算、财务预算均根据销售量预算依次进行。这种方式在宏观条件变动不大的情况下，一般与公司经营的实际情况偏差不大。

因为全面预算一般按年编制，而企业一般需要掌握实际经营情况，又想知到与预算相比的完成情况。这种矛盾可以通过以下两种方式解决：

在编制全面预算时将各项数据进一步细分至各月，这种作法的特点是编制起来简单，但缺点明显。因为由于现代企业的经营处于市场竞争的大潮之中，经营环境是不断变化的，而不是静止不动，在年初就想知到企业各月的大致经营情况基本上不可能，这种方式也就失去了编制预算的意义。

每个月初根据企业及市场变动预计当月销售情况，编制简要的销售预算和主要经营指标预算，按季度对月份预算进行汇总，一般每半年对全年的全面预算调整一次，如有情况明显表明预算的偏离度变化较大时应及时对全年的预算进行调整，以发挥预算的指导考核作用。

二、全面预算的执行

一个行之有效的预算编制出来后，那么解决预算是否能够落到实处将是我们必须关心的问题。预算的执行可分为事前控制、事中监督、事后考核。个人认为事前控制和事中监督最为重要，将事情解决在发生前或过程中对企业的更为有益。

对重大预算项目，如重要人员任免，重大合同的签订，大额固定资产购建等事前控制要开始于编制预算之时，各业务部门负责人、基层经办人员及财务人员必须参与重大预算项目的可行性分析，如涉及高科技或他方保密的业务，还要邀请专家、客户及供应商等专业人员参与项目的论证，提出初步意向和实施预案。项目具体实施之前要求完成严格的审批流程，经过相关部门集体商议确定实施方案，经企业领导人审批后，将项目预算指标进行分解，做到各相关人员掌握自己分管业务的预算目标是什么、费用控制在多少，有利于其养成自觉控制预算、完成预算的工作习惯，达到企业控制预算的目的。

对非重大预算项目的事前控制起始于预算指标平衡后下达到各部门之时，企业各部门不能把收到的预算指标放到抽屉或挂到窗上就了事，必须将上级部门下达的预算指标进行细化，组织科室、班组进行讨论预算落实方案，各科室、班组必须要得到所在部门明确的定量预算指标，不能是定性指标。各科室、班组再组织本科室、班组全体人员进行讨论将指标分解到每一个人、每一项作业上。由企业与部门签订预算考核责任书，部门与科室、班组签订预算考核责任书，科室、班组与所属员工签订预算考核责任书，预算完成情况与员工的薪酬直接挂钩，让每一位员工熟悉本年度自身的预算完成指标是什么？，金额是多少？这样真正将预算落实到每一项业务发生的源头。

事中控制就是在企业经营业务发生过程中进行控制，以及时掌握预算的完成情况。因企业的业务繁多且较为复杂，手工控制工作量大并且容易出错，本人针对本企业实际情况就开发了一套计算机程序对预算的执行进行控制。控制过程是这样的：首先，对年初预算考核指标、月份分解指标分好项目录入事先开发好的预算管理程序，业务发生时，将发生额对应到相应的预算项目，如超过预算支出目标业务停止办理，必须履行必要的审批流程后补录入到预算管理程序中，否则不予办理；其次，每月通过计算机程序分析出当月预算完成情况和年度预算完成情况，通报给各相关部门和责任人，以供其分析实际与预算产生差异的原因，整理出下一步工作计划，以完成年度预算目标和提升将来预算的编制质量。各部门的预算管理分析是自下而上的，科室、班组每月必须将每一位员工的预算执行情况进行分析并通报给个人，了解员工未完成预算的原因及较好完成预算的原因，帮助员工查找原因并制定改进措施，分享较好完成预算人员的工作方式、方法。另外，科室、班组要将本科室、班组的预算执行汇总情况形成报告上交至所在部门，部门对所辖科室、班组的预算执行情况再汇总，形成预算月份执行情况报告及整改报告上报企业预算管理委员会。企业预算管理委员会每月召开一次预算执行情况总结会，要求各部门对预算执行情况在会上进一步分析，并且必须提出整改方案和补齐预算的措施，对各部门向企业提出完成预算所需的资源类要求，企业必须进行集体讨论其必要性后满足，以保证全年预算目标可控和实现的可能性。

三、全面预算的后评价

企业一般全面预算按年编制，每年经营结束后都要编制预算执行情况分析，这个过程不可减少或轻视，一定要组织各部门对一年来取得的经营成果与上年进行分析，更要与预算指标进行具体对比分析，将实际经营环境、市场竞争情况、国家宏观政策及相关产业政策调整情况、企业销售政策、生产过程控制情况、研发过程管理、投融资情况等与年初编制全面预算的预想情况进行对比分析，找出形成差异原因，总结预算实施过程中应对差异的策略，制定下一年度预算差异整改目标，以不断提升管理团队预算编制和执行能力，提高企业整体管理水平。

当然，全面预算的编制和控制方法没有一个统一标准，各企业结合自身实际情况选择、寻找出符合自已团队实际情况的方法才为最佳方案。上述方法只是个人的一点管理心得，愿对您能有所帮助。

参考文献：

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[2]侯立新，曹海东.现代企业全面预算管理实务写案例[M].企业管理出版社，2007

[3]贾卒.全面预算管理实践[M].机械工业出版社，2015

[4]温兆文.全面预算管理让企业全员奔跑[M].机械工业出版社，2015