联想并购摩托罗拉现状分析

文杨虹

摘要：2014年联想并购昔日手机巨头摩托罗拉移动公司曾引起不小的轰动，而今两年过去，联想手机业务业绩不断下滑，摩托罗拉也未有明显起色，因此在分析造成目前局面的原因的基础上，挖掘对其他意欲进行并购的企业的启示。

关键词：并购 目标企业 整合

一、联想并购摩托罗拉现状

2016年9月27日，联想集团宣布将在全球范围内裁员，且大部分来自摩托罗拉移动业务部门。按照此次裁员比例和联想集团全球员工总数计算，此次裁员意味着近千名摩托罗拉员工将受到影响。实际上，这并非联想对摩托罗拉部门的第一次裁员。据报道，去年联想就曾裁减摩托罗拉员工500名。

在接连裁员的背后是联想移动业务的业绩下滑：根据《IDC全球手机季度跟踪报告》中发布的数据，在全球市场，无论是今年第一季度还是第二季度，联想的出货量排名均未进前五。相比于在今年第二季度中国厂商智能手机出货量排行榜中排名第一的华为3216万部的出货量，排在第六位的联想的出货量仅为1120万部。

而遥想2012年到2014年，联想曾经以2815万部、4528万部和6000万部的销量在全球手机销量排行榜上连续三年蝉联国产手机第一，2014年摩托罗拉的加入更使得联想+摩托罗拉的合并出货量达到9200万部的佳绩，在2014年全球智能手机市场份额中占据7.9%，仅次于三星和苹果。就在大家期待摩托罗拉的加入继续给联想带来更大的收益时，2015年联想手机出货量下降至7000万部，全球市场份额减少为5.4%，衰退近24%，位居全球第五。而今年前两季度市场份额继续下降，排名更是未进前五。

在财务数据方面，相比于联想移动业务2013年度的56.57亿美元的销售收入，2014年度，联想+摩托罗拉的移动业务总销售收入上升至91.42亿美元，尽管如此，联想移动业务的息税前亏损仍为3.7亿美元，息税前利润率为-4.0%。2015年度，联想的移动业务总收入上升至97.79 亿美元，息税前亏损额进一步扩大为4.69 亿美元，息税前利润率为-4.8%。

由上述财务数据与非财务数据来看，摩托罗拉的加入仍然无法有效提升联想移动业务的经营业绩，可以说，目前还不能将联想的这一收购行为定义为成功。

二、并购现状的成因

（一）摩托罗拉前景未测

作为曾经的手机巨头，摩托罗拉创造了很多辉煌的历史，但是随着与市场的逐渐脱离，摩托罗拉陷入困境。在2011年8月，谷歌以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动。但是谷歌的接手并未扭转摩托罗拉继续亏损的局面，并购以后，仅2012年，摩托罗拉亏损额已近12亿美元，且13年亏损幅度呈扩大之势，更是拖累了谷歌的整体业绩。2014年1月30日，联想宣布将斥资29.1亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉的智能手机业务。

联想本次收购所获得的不仅有摩托罗拉旗下的诸多品牌，还有其3500名员工和摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系，以及摩托罗拉移动的2000项专利。但是当初谷歌从摩托罗拉获得的是24000余项的专利，而且在持有摩托罗拉期间不仅裁减人员过半，还陆续出售了摩托罗拉的多项业务和天津手机工厂，摩托罗拉已被迫“瘦身”。这样看来，持续的亏损、专利的减少和资产规模的缩水都使得摩托罗拉前景未测。

（二）并购后的整合有待加强

众多研究表明，企业并购的失败很多都是由于整合不到位造成的，因此并购后的整合至关重要。而联想在收购摩托罗拉之后，其移动业务和市场份额不断下滑，并先后裁减摩托罗拉员工过千名，这些都表明联想在收购摩托罗拉后的业务整合与人员整合有待加强。不仅如此，摩托罗拉前总裁、曾经的灵魂人物里克·奥斯特罗与摩托罗拉设计部门主管、首席设计师Jim Wicks也先后在今年的3月与7月离职，这是否是因为联想与摩托罗拉的文化整合不到位呢？

其实2004年联想收购IBM PC业务时也曾经历过阵痛，但是经过近十年多方面的消化整合，联想已将并购前2.4%的全球市场份额，提升至2013年的16.7%，超越惠普成为全球第一大PC厂商。从全球PC市场份额和PC销售总量来讲，这次并购是耗时已久的成功。

有之前整合IBM PC业务的成功案例在，联想可以吸收借鉴前者的成功经验来整合摩托罗拉，但我们也应该认识到两次收购之间的区别：联想PC业务的高速增长除了有效的整合外离不开全球PC浪潮的驱动和助长，而联想和摩托罗拉已在智能手机市场失势已久，因此整合的方式和进程又需要结合实际情况，而且难度必然会更大。

（三）并购双方未能适应市场变化

尽管联想在2012年到2014年连续三年蝉联国产手机销量第一，但是联想拥有的众多品牌均属于低端产品，其市场份额的获取主要依靠运营商补贴，渠道盈利依靠合约机返点，不仅利润过低，也影响了联想在中高端市场的专注和竞争。但联想并未意识到自己的不足，也缺乏对市场足够的敏感与洞察力。2014年第二季度三大运营商全面下调了营销费用和终端补贴，这意味着未来手机销售将以裸机为主，而长期80%-90%手机业务都依赖运营商渠道的联想对运营商终端政策的突然变化未能及时采取应对措施，而且相比三星、苹果和华为等手机品牌，联想的大众产品中并没有一款具有创新或者领先技术的知名品牌，联想手机销量迅速下滑。

另外，联想对技术研发重视不够，创新力不强。根据2006-2015财年财报显示，联想历年的研发支出占销售收入的比重中，仅2015财年达到了2.6%，其余年份均低于1.9%。相对于华为年报披露的其2015年94.8亿美元的研发支出，联想2015年的研发支出仅为15亿美元。

而摩托罗拉作为功能机时代的巨头，无论从工厂还是技术团队研发能力，更或是产品竞争力都无法适应现今的智能手机市场，这也是其即使先被谷歌收购，又被联想接手也难以阻挡其继续亏损的原因。

三、联想并购摩托罗拉的启示

（一）合理选择目标企业

企业在选择并购目标时首先要清楚并购的目的，目标企业拥有本企业所需的何种优势，这种优势能否与本企业的优势形成互补，进而在并购后能够实现有效的融合，从而发挥协同效应，实现“1+1>2”。

虽然摩托罗拉拥有的专利权与资产规模大幅缩水，但是其在欧美的品牌影响力与运营渠道还是占很大优势的，而联想制造能力强，管理水平高，在国内的发展稳中有升，但国外市场与渠道较为匮乏，并购摩托罗拉是其打开欧美市场的一个重要举措。因此，联想选择摩托罗拉是基于其发展战略而考虑的。

（二）注重并购后的整合

并购后的整合是实现“1+1>2”的重要手段，此时需要关注并购双方的特点，在双方拥有的核心竞争力的基础上找到有效的契合点，实现核心竞争力的保持、延伸和有效融合，从而进一步增强整体的竞争优势，最终实现企业价值最大化的目标。同时在整合时要注意全面兼顾，不仅是战略方面、产业方面的整合，也要注重文化、人力与管理方面的整合。

（三）紧密联系市场，加大创新力度

市场作为企业面临的外部环境中影响最为深刻的环境因素，是企业综合实力的检验台。市场的任何变化都可能影响企业的生存与发展，因此，企业不仅要关注自身的生产与经营，也要看到当前所处市场的变化与发展趋势，不仅是自身，也要将并购后的整体置于市场中来考虑，从而能够更快速地适应多变的市场环境。

而创新作为企业活力的源泉，是使企业保持有效竞争地位的不二法宝，而且创新这一目的的实现也需要从多层次多角度来达成。就像联想与摩托罗拉，不仅需要在产品与专利方面实现创新，还需要在渠道与盈利模式的创新等方面做出努力，从而最终使联想在一众手机品牌中拥有自己独特的优势。

参考文献：

[1]吴定祥.中国联想并购摩托罗拉案例分析[J].对外经贸实务，2015（4）

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[4]冯涛.联想收购摩托罗拉的成功性分析[J].财经界，2014（16）

[5]向炎涛.联想跨国收购余震：摩托罗拉裁员千人[N].中国经营报，2016（10）