从CEO的视角看企业战略制定——以沙盘模拟经营企业为例

陈 静 刘映芳

成都理工大学，四川 成都 610059

从CEO的视角看企业战略制定
——以沙盘模拟经营企业为例

陈 静 刘映芳

成都理工大学，四川 成都 610059

本文主要是基于课程沙盘模拟经营的企业，根据管理团队对模拟企业的经营状况，从CEO的视角来论述企业战略的制定。因本文是从CEO的视角探讨企业战略，所以笔者重点在企业战略制定方面做较为详细深入的分析，以期在未来实际的企业经营管理中能有更好的表现。

CEO；经营管理；企业战略

一、沙盘模拟的企业概况

(一)企业简介

在这次沙盘模拟实训中，所模拟的企业设有相应的职位成立管理团队。我们沙盘模拟企业取名“Letty”，企业文化“速度、激情、卓越”。设置职位：总经理(CEO)、财务总监(CFO)、营销总监(CMO)、技术总监(CTO)、采购总监(CPO)、生产总监(COO)；因受小组成员人数限制，技术总监和采购总监合为一职，且忽略股东会和董事会，企业所有重要决策交由CEO。

(二)企业期初经营环境

该企业是一家经营情况良好的本地制造型企业，拥有资产1.04亿。目前产品较单一，主要是Beryl产品，产品技术含量不高，但未来可研发新产品Crystal、Rubby、Sapphire；企业现只有本地市场，未来可开发区域、国内、亚洲、国际市场；企业现有生产能力一般，未来可投资建设新生产线。企业在第一年年初拥有的现金为2400万元。

二、企业战略分析

(一)企业经营实际状况

第一年企业开始一条全自动生产线的建设和对新产品Crystal的研发，出现一条手工线浪费；财务方面，年末未获得长期贷款而采取短期贷款在后期出现资金压力；市场方面，维持在本地市场。第二年，基于第一年又开始建设柔性生产线。对广告的合理投入使得第二年有适量订单，带来6100万元的销售收入。当年企业进军区域和国内市场，除对新产品Crystal的研发外也研发新产品Rubby，同时质量认证ISO9000和ISO14000。但该年企业生产计划计算失误，致在其他企业购入Beryl才按订单正常交货。第三年，完成了上一年的ISO9000质量认证，对区域、国内两市场的开拓。但出现全自动生产线的浪费，盲目的研发新产品，对企业当年的生产能力没有清晰的认识致误接订单，被迫年末有两批货未按订单交货，不但销售收入减少还增加了成本。

(二)战略分析

首先，期初制定企业战略时，我们没有总体规划和明细的目标，边走边琢磨使第一年盲目建设全自动生产线，没有核算其收益和成本与现有的半自动生产线带来的收益和成本的比较，也未考虑时间成本。根据《ERP沙盘模拟实训教程》(刘勇、2014)中运营规则可知，三条手工线的合理利用带来的收益比一条全自动生产线的收益要高。其次，第一二年研发产品前，未完全解剖分析当前市场包括竞争对手的产品。应根据各产品的市场预测做全面分析，分析哪一种产品更合适在哪一类市场投入和哪一个时间段生产哪一种产品带来的收益更大。若我们企业一开始不研发新产品Crystal而专于生产Beryl，达到对该产品垄断，按照《ERP沙盘模拟实训教程》(刘勇、2014)中运营规则可比直接研发新产品Crystal带来利润更大。最后，对市场的开拓不能太过保守但也不能盲目扩张，明确未来产品需要的市场，选择时要预算哪一类型的市场给企业带来的未来收益更大。对广告的投放也遵循同样的规则。

综上我们企业在制定战略时，对自身能力没有清晰的认知，对企业远景和目标没有明确的定位，对外部市场也没有透彻的分析。使在生产线建设、新产品研发、市场拓展、财务预算等都出现了不好的状况，进而后期对比竞争企业，我们没有比竞争企业更好或不易模仿独一无二的资源，缺乏核心竞争力。

三、企业战略的制定

程艳(2011)指出战略是组织者为了自身的生存、稳定和发展，根据其所处的外部环境变化和内部资源条件，对组织发展目标以及实现组织目标途径的总体谋划。谢洪明、蓝海林等(2001)认为战略管理是综合企业内外部环境的结果，是按照“整体大于部分之和”来考虑企业资源、能力、专长与非专长以及外部环境的相互匹配的，注重的是总体最优。吴绍华和吴芳(2009)认为企业战略管理一般包括战略分析、战略选择、战略实施。这三阶段密切相关相辅相成，涉及对资源的合理配置，实质是兼顾外部环境后评估不同战略选取最佳战略，再进行战略分解制定具体措施，实现各项分化目标。

在制定企业战略时，首先我们要搞明白一个问题：企业到底是要做大还是做强？所谓做大就是企业要发展成为多元化企业，而做强是指企业产品要走高精尖路线，甚至垄断该行业的所有高新技术和高端产品。确定该问题后，企业要全方位调查市场，对市场全面分析，根据分析结果制定企业目标。其次，根据目标制定对应的企业战略。最后，再对上一步制定的企业战略做战略分解，战略分解主要考虑以下几个方面：①产品研发，具体研发哪一种新产品，研发时间等；②生产线的建设，具体建设哪一种生产线，什么时候开始建设，厂房是否满足建设要求等；③市场拓展，具体指哪一种产品对应开拓哪一个市场，什么时候开拓；④ISO认证，具体认证哪一种类型质量认证，什么时候开始认证最合理；⑤财务预算，具体指我们现有多少流动资金，未来需要支出多少费用，什么时候贷款，贷哪一种类型的贷款，厂房是租还是买，如买是买大还是买小等一切涉及到费用的都要合理概预算。

以上讲述的每一点就相当于一个单独的项目。具体实施措施是为每一个分解战略服务，而每一个战略分解又是在对企业的整体战略服务，那么这整个过程就是企业战略管理与项目管理的耦合，二者一定要有机结合起来，协调耦合发展，才有利于企业的整体利益和可持续发展。

[1]程艳.创业型中小企业战略管理探讨[J].企业经济，2011(01)：22-24.

[2]谢洪明，蓝海林，张德群.从系统论看企业战略管理[J].科学管理研究，2001(04)：46-50.

[3]胡绍华，吴芳.科学发展观视野下的企业战略管理[J].江西广播电视大学学报，2009(04)：10-12.

[4]杨翠兰.CEO对企业战略选择的影响[J].商场现代化，2007(03)：333.

[5]刘勇.沙盘模拟实训[M].北京：经济管理出版社，2014.

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