中小型民营医院人才管理机制探讨

——李朝阳 董晓建

中小型民营医院人才管理机制探讨

——李朝阳 董晓建*

民营医院生存发展的重点是人才，而中小型民营医院要解决这一难题，首要任务是树立正确的用人理念，其次是科学的人才管理机制、灵活多样的引进方式、完善的培训方式、合理的薪酬体系和激励机制。同时，加强精神文化建设，提升医院的凝聚力，营造人才发展的良好氛围。

中小型民营医院；人才管理机制；薪酬；文化

民营医院在人才管理机制方面与公立医院相比，有管理体制新、运行体制灵活的优越性。但由于管理体系不成熟，社会各界对民营医院存在偏见和质疑，致使很多民营医院出现人员流动性大，人才梯队难以成形的困境，以及中小型民营医院由于规模小，沉淀少，抗风险能力低等因素，造成优秀人才进不来，进来留不住的尴尬局面。如何留住引进人才，是目前阻碍中小型民营医院进一步良性发展的一大难题[1]。为探索民营医院人才管理机制,现将西安马应龙肛肠医院人才管理方法和经验总结如下：

1 树立以人为本的人才管理理念

传统的人才管理以“工作”为核心，忽视了人的主观能动性，不能有效提高工作质量，不利于人才潜能的开发[2]。医院是专业性水平较高的卫生组织，人力资源作为技术和知识的载体，对医院的健康、快速发展极为重要[3]。医院管理者必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性，要以“人”为中心，寻求“人”和“工作”的有机契合，将人的主观能动性调动起来，使传统的劳动人事管理上升到人力资源开发层面。

该院在发展过程中，顺应市场的规律，把对人能力的培养和积极性的发挥放在首要位置，关心人、尊重人、满足人的合理需求，真正树立“以人为本”的核心管理思想，使每一位员工得到充分发展，确保医院健康有序发展。

2 明确人力资源管理规划

2.1研究医院人力资源信息

根据医院的总体发展目标，调查分析目前与医院人力资源相关的各类信息的变化趋势，并在此基础上得出相应的分析结论。目前，该院有近300张床位，卫生技术人员195人，平均年龄32岁，主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师的结构比成 1：1：2：8 的宝塔型。人力资源结构总体合理，具有可持续发展的潜力。

2.2重视人力资源成本管理

当前，民营医院人力资源管理与控制意识缺乏，常受到医院高层和经营管理者偏好的影响，在制定政策过程中常依赖于自身经验，导致脱离实际[4]。医院借鉴马应龙药业集团的人力资源管理经验，因事设岗，因岗定人，将人力资源充分发挥好，以较小及适宜的人力成本实现目标。目前，该院通过卫生人力资源成本核算方法和卫生人力资源成本管理与控制方法[5]，指导医院管理，实行按需设岗、按岗设人的人力资源管理。

3 建立科学、灵活的人才引进和培养机制

优秀人才的引进是稳定民营医院队伍建设的必需环节，对改善医院的人才结构至关重要，可起到提纲挈领、统一步调、快速提升的作用[6]。人才队伍的优劣，直接关系到医院经营的成败[7]。

3.1按需引进，避免攀高

首先，要依据医院发展规划，结合现有人力资源状况，全面考虑拟引进人才的专业能力、基本素质、经验背景等与岗位的匹配度，不能一味好高骛远，应选择适合医院的人才。 对于一所二级专科医院，临床实践能力非常重要。近几年招收的一些刚毕业的硕士学历人员，因缺乏临床实践和动手能力，不能适应工作，而医院又不能给他们提供科研试验的条件，致使双方都不满意，终以失败而告终。

3.2引入兼职模式

目前民营医院普遍存在“人才荒”。该院通过多种途径拓宽招聘途径，扩大招聘范围，有效解决人才需求问题。自医院快速发展以来，大量聘请三甲医院退休主任、主治医生兼职。目前，国家鼓励医师多点执业政策，这更是有利于公立医院人才流动。医院不仅给这些兼职专家创造良好的执业环境，还提供宽松的工作条件[8]，实行弹性工作制。这些举措不仅充分发挥专家作用，也实现了行业内部资源共享。

3.3提供广阔发展平台

多年来，该院一直为工作年限较长，把创造价值放在首位、有强烈事业心的人才提供资源支持，为他们搭建事业平台，提供发展空间，在一些重要岗位上委以重任，最大限度的发挥个人主动性。

3.4建立培训平台，营造学术氛围

医院结合自身实际情况，根据每个员工的实际特点，制定个体化的培训方案，每年都会选派4～5名优秀人才到省内外三甲医院研修，并将培训结果纳入年度绩效考核体系，保证了人员培训计划实施的有效性。经常组织各类学术会议、临床业务学习班、学术讲座，使员工能及时掌握先进的专业知识与技术。

4 完善薪酬体系与激励机制

4.1合理设计薪酬体系

医院在设计薪酬结构标准时，了解员工不同层次、不同背景的需求。低收入人员，如护理、刚毕业人员使用经济性报酬，保证其基本生活需求；高层次人才使用培训、职业发展等其他报酬形式，达到激励的作用。薪酬水平要尽量与外部市场一致，提高员工在薪酬分配上的公平感[9]。

4.2尝试特殊人才年薪制

近两年来，医院吸取企业薪酬制度经验，改变高级管理人员的分配制度，采取年薪制，达到对此类人员的中、长期激励效果。采用“固定工资+绩效奖金+目标奖金”薪酬结构，其中固定工资按月发放；绩效奖金，根据不同的考核项目结果，在固定时间发放；目标奖金，在约定条件下，在科室、医院与个人绩效同时达标的前提下，按年度发放。这种年薪分配制度，对提高医院核心人才的稳定性，起到积极的行之有效的作用。

4.3开展个性化的福利制度

医院除国家法定的福利外，还设计出具有个性化特点的院级福利，如交通补助，午餐补助，家属体检套餐等个性化的福利组合，来满足不同员工对福利的不同需求，提高人才的满意度与忠诚度。

4.4强调绩效和薪酬挂钩

单纯的高薪并不一定会起到激励作用，只有将个人绩效与组织绩效紧密灵活的结合，才能最大限度地调动员工的工作热情，才能保证了组织绩效的目标完成。前提是收费项目作为工作项目，以治病救人为最终目的，以量化的方法，采用综合考核体系。例如，科主任综合考核分四大体系，总分为1 000分，包括医疗质量管理490分，效益率管理300分，科研管理150分，科室管理60分。连续两年低于700分的科室，科主任主动辞职[10]。在调整工资时，首先是看在绩效上的表现，其中包括满勤率、满意度、创新性、协作性、有效工作量等，绩效积分优异时，不仅在薪酬上予以增长，同时会给予职位上的调整或晋升学习机会等，让欲为之人有所为。

5 加强医院文化建设

5.1领导高度重视

院长应具备医院文化的建设思路，正确理解医院文化的内涵，充分发挥医院文化导向和凝聚作用，为员工指明成长的方向，只有这样才能将文化建设健康发展下去[11]。民营医院在日益激烈的竞争与挑战环境中，部分医院以趋利性作为医院的目标，但该院始终坚持社会效益带动经济效益的发展理念，规范行医，因而汇集了一大批志同道合，有着共同追求和价值观的白衣战士，医院形成了强大的正能量文化氛围。

5.2加强人员素质教育

医院作为特殊的服务类型企业，其对员工职业道德的依赖性更强。职工群体差异化导致个别职工心理不平衡，甚至受利益驱使做出违背职业道德的事，使医院思想政治工作面临严峻挑战[12]。中小型民营医院其核心竞争力就是精湛技术和优质服务。医院将单纯的政治思想学习，改为派送骨干至三甲医院、大学、知名企业学习，每年分批次从专业到管理，全方位学习先进经验。临床科主任和主治医师多人在国内、省内大医院进修和在职硕士学习，积极参与国内、国际各种学术会议。护理人员也分批次交流学习，走进了知名医院和优秀企业，学习专业知识和敬业精神。多人先后在西安交通大学(医学院及管理学院)、第四军医大学、第三军医大学、第二军医大学、西安医学院、陕西电视台等地学习。对职工素质实行积分管理，定期公示，得分高的同志，奖励其休假、旅游等。

5.3丰富团队活动

医院开展了丰富多彩的业余文化生活，如重大节日的联谊会、技能比赛、旅游等，不仅能缓解员工因工作和生活压力所产生的负面情绪，同时还能促进员工之间的沟通，加深彼此了解，提升团队凝聚力，加强其归属感。管理者在放松的环境中还有利于了解员工思想变化，适时给予心理和情感上的人文关怀，让员工真切感受到医院这个大家庭的温暖。

6 讨论

6.1人才管理成效

医院在探索人才管理过程中总结出以下几点：一、中小型民营医疗机构要有灵活的人才引进模式，并要顺应人才市场的变化；二、要想留住人，就要不惜成本培养人，更要提供个性化发展空间；三、医院文化建设在中小型民营医院中起到举足轻重的作用。

6.2存在问题与展望

因医疗市场竞争日趋激烈，以及受体制政策的影响，也存在一些阻碍医院人才发展的因素，主要体现在以下几点：第一，人才引进问题。高薪聘请了有经验的的专家坐诊，但坐诊时间却难以保证。新招聘的大学生，经过几年的规范化培训，往往被其他医院招录走了，造成人才队伍不稳定，流动性大。第二，人才结构不合理，目前民营医院主要是聘请公立医院退休下来的具有高级职称的专家和新毕业的大中专毕业生，但经验丰富、知识结构合理的中坚力量薄弱，难以形成合理的人才梯队，进一步提高医疗质量受限。第三，医院激励保障措施不够完善。比如，休假制度、各类保险、住房公积金、加班待遇等福利相对不规范，导致流动性大。第四，医师“多点执业”实行后，医师的自由度较以前增大，由于个人发展的需要，经常会有外出讲课、会诊、手术，甚至定期坐诊，科主任和手术骨干精力难以集中到医院本部，对医院人才稳定有所影响。

总之，中小型民营医院要解决人才短缺问题， 不仅要靠政府相关政策支持，形成健康、有序、公平的医疗环境，同时更需要民营医院提高自身的人力资源管理能力，主动自我完善，促使民营医院尽快走上快速发展的轨道，更好地满足人民群众不同层次的医疗服务需求，形成医院可持续发展的核心竞争力。

[1] 钟 景，李凤轩，陈佩连. 民营医院人才管理的探索[J].现代医院管理,2007,17(2):44-46.

[2] 王竹君. 为“民营医院”把把脉[J].创新时代,2014,2:90-93.

[3] 热孜万古丽˙买买提，姚 华，姜小明，等.新疆民营医院人力资源管理的瓶颈及对策研究[J].中国医院管理，2014,34(2):68-69.

[4] 吴立娜. 医院人力成本管控与薪酬激励机制应用效果研究[J].人力资源，2016,24:316.

[5] 李 垚，朱 靓，傅彩霞. 卫生人力资源成本管理研究概述及理论设想[J].中国卫生质量管理，2014,21(2):65-67.

[6] 刘志勇.培养适用人才 打造高效团队[N].健康报,2011-12-26(6).

[7] 郝丽君，董 魁，刘 洋，等.山西省民营医院调查研究[J].中国卫生事业管理，2013,30(5) :347-349.

[8] 郭一龙.民营医院发展中的五大难题[J].卫生经济研究，2006.(1):45.

[9] 王文星，马 丽，徐 雅.基于医务人员满意度调查的医院人力资源管理分析[J].中国卫生统计，2013,30(1) :64-66.

[10] 李 晶，刘 荣.基于工作量医院绩效薪酬考核方法的研究[J].中国地方病防治杂志,2016,31(11) :1236-1254.

[11] 陈 召.医院的文化建设在构建和谐医患关系中的作用研究[J].中国卫生事业管理，2008,25(4) :239-241.

[12] 张玉玲.新形势下医院思想政治工作问题浅析[J].江苏卫生事业管理,2016,27(5) :83-84.

董晓建：第四军医大学医学教育与卫生管理研究中心教授

E-mail：oklizhaoyan@163.com

2017-02-17

修回日期：2017-04-07

责任编辑：刘兰辉

TalentsManagementMechanisminSmallandMediumSizedPrivateHospitals/

LIChaoyang,DONGXiaojian.//

ChineseHealthQualityManagement，2017,24(6):124-126

Talents is very important to the development of private hospitals. To solve the problem, small and medium sized private hospitals should set up the correct concept of managing the talents as their primary task. Secondly, the hospitals should use the scientific talent management mechanism, flexible talents introduction approaches, perfect training ways, reasonable salary system and talents-encouraging system. Furthermore, the hospitals should improve the construction of spiritual civilization, strengthen the hospital team cohesive force, and create a good atmosphere for talents development.

Small and Medium Sized Private Hospitals;Talent Management Mechanism;Salary;Civilization.

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.6.40

李朝阳董晓建*

董晓建第四军医大学医学教育与卫生管理研究中心 陕西 西安 710032

First-author's address Research Center of Medical Education and Health Management, Fourth Military Medical University, Xi'an, Shaanxi, 710032, China