根原因分析：根原因消除的工具

◆比约恩·安德森 汤姆·费格豪 著

贾宣东 李文成 译

根原因分析：根原因消除的工具

◆比约恩·安德森 汤姆·费格豪 著

贾宣东 李文成 译

在识别出根原因后，如果你准备松一口气，放松解决问题的努力，要再想一想。直到找到解决问题的答案，消除根原因，你的任务才算完成。

相比以前阶段为找到问题和问题的可能原因进行的分析，找到解决方案是更具创造性的尝试。

有许多适用于此任务的工具，但本书中仅介绍：(1)六项思考帽；(2)创造性解决问题理论(TRIZ)；(3)系统发明思想(SIT)。

六项思考帽

六项思考帽就是鼓励人们积极地去观察问题，从不同的视角发现解决问题的方案。有意指定一名团队成员作为唱反调者，确保对方案的可行性和可能存在的缺陷进行讨论。

该方法帮助你认清自己所使用的思考方法，并鼓励你对问题采用不同的思考方式。

在根原因分析中，六项思考帽适用于：(1)从不同的视角观察问题并发现问题的解决方案；(2)在作出决策前，确保进行严密的审查。

为提高创造力和横向思考，爱德华·德·波诺发明了六项思考帽方法。以下给出了六项思考帽的颜色及其代表的角色：

(1)白帽子。冷静的、中立的和客观的。戴白帽子的人在观察事物时总是很细心，而且具有系统性。

(2)红帽子。代表愤怒。戴这种颜色帽子的人应确保听任其直觉和自身情绪。

(3)黑帽子。代表消极的和悲观的。戴这种颜色帽子的人应主要关注可能失败的原因。

(4)黄帽子。代表理想主义的、阳光的和积极主动的，主要看到方法起作用的方式，并且试图克服这些障碍。

(5)绿帽子。代表生机的和创造力的。戴此帽的人应具有创造性，并试着形成新思想。

(6)蓝帽子。与天空有关，主要是从一个比较高的高度来认识事物。

尽管描述帽子的一些词有着负面意思，但是它能帮助我们理解每顶帽子在确保进行有成效的讨论时都是同等重要的。

使用步骤：(1)给讨论团队中每位成员分配帽子，每个人适用于一种颜色的帽子，确信每个人在会议期间讲话时能够理解，而且他们必须清楚地识别帽子的颜色。(2)团队成员要带着如下主要任务参与针对问题的创造性讨论。当然，其他团队成员也可以在每个步骤中作出贡献。(3)白帽子者陈述问题的事实。(4)绿帽子者陈述解决问题的各种观点。(5)讨论可能的解决方案时，黄帽子者重点关注益处，黑帽子者关注缺点或障碍。(6)红帽子者想方设法导出所有团队成员关于问题解决方案的直觉。(7)蓝帽子者对讨论进行总结，并宣布会议的结束。

检查清单：(1)确信每个人都充分理解六项思考帽的概念，尤其是参加者应该像其他人一样主动思考，而不是做通常意义上的自己。(2)分配六项帽子，并优先给六个不同的人或更多的人。(3)使用六项思考帽及其关联的角色主动地讨论问题。(4)列出解决方案的优缺点，使用黄帽子和黑帽子讨论这些方案。(5)由戴蓝帽子的人最后总结讨论的结果。

创造性解决问题理论(TRIZ)

TRIZ是为解决问题而发展来的，主要针对工程问题，它所要求的方案超过了简单地将周知的解决方案应用于相似问题。这些问题被称为“创造性问题”，通常需要不同原理的复合知识去生成一个解决方案。

TRIZ的主要目的是允许问题解决者把问题分解为一些核心成分，将它们从已知的解决方案中解放出来，从而进入真正全新的解决方案领域。

在根原因分析中，TRIZ可用于：(1)激发分析团队的创造性；(2)发现问题的解决方案。

使用步骤：(1)识别问题和其运行环境、资源需求、初始功能、危害影响以及理想结果。(2)使用TRIZ方法的棱镜聚焦于物理矛盾，更精确地阐明问题。(3)寻找以前得到很好解决的问题，基于39个引发矛盾(术语为“工程参数”)的标准技术特性，首先找到需要改变的原理，然后找到造成不希望的次级影响的原理。(4)基于40种创造性原理，寻找类似的解决方案并将之应用于该问题，产生一些线索，帮助工程师发现一个创造性解决方案。阿奇舒勒列出了针对适宜的创造性原理的39个工程参数，用于支持该步骤的解决方案。

检查清单：(1)识别问题，包括运行环境、资源需求、初始功能、有害影响和理想结果等因素。(2)进一步用物理矛盾阐明问题，澄清面临的两难困惑。(3)从39个标准参数清单中识别出引起矛盾的工程参数。(4)运用工程参数，识别出恰当的创造性方法。(5)使用创造性原理寻找使用的问题解决方案。

系统发明思想(SIT)

SIT可以被看作TRIZ的发展，两者都加强了技术的步骤，使之适合应用于“模糊”领域，例如新产品的研发和其他更多创造性过程。

SIT是基于“封闭世界”原理，强调问题的创造性解决方案主要取决于这些问题的自然成分或者它邻近的环境。

在根原因分析中，SIT可用于：(1)发现问题的创造性解决方案；(2)确保这些解决方案可用并且属于该问题的环境，这样就使方案更容易实施。

以色列的雅各布·戈德伯格和大卫·马祖尔斯基首创了SIT 法，后来被几个研究者以及应用该技术的一些公司进行了深入开发。结果是，在激发创造性问题解决过程的关键原理方面还存在一些偏差。根据戈德伯格和马祖尔斯基的观点，有5个原理：(1)属性依赖，使用最为广泛的模版，考虑改变产品的关键变量。例如，为何不让湿了的尿布产生一种强烈但愉悦的气味——不同于通常的气味——让父母知道婴儿需要换尿布呢？(2)成分控制关注产品与其环境相联系的方式。邮寄便签也许一直是这个问题的模版式答案，“写便签的人如何把便签和他们想要使之被看到的地方联系在一起呢？”(3)替代就是用产品邻近环境的东西来替换产品的某个部分。运用这个模版，一家生产汽车车载电话扬声器的厂商，试图减少扬声器的尺寸，后来去掉了专用扬声器，用汽车收音机扬声器加以替代。这不仅去掉了多余的扬声器，而且改进了电话的音质。(4)移置就是通过去掉一个固有的成分来改进产品的表现。20多年前，索尼公司就认识到如果去掉录音功能，就能在早期的随身听中开发出高质量的回放功能。(5)分开就是简单地把一种产品的属性分成两种，如从洗浴用品中分离出洗发水。

使用步骤：(1)组织一个能代表所有与问题有关的知识的团队，大致包括10名～12名成员。(2)列出问题的封闭世界的所有成分，确保包括看似不相关的成分。(3)对这些成分依次使用5个SIT原理生成大量的问题解决方案，使用这种句式，“封闭世界的一种×类成分将用于预防问题的发生”。(4)评估这些想法，选择那些最适宜进一步细化的想法。(5)持续充实最有希望的想法，制定包含更多细节的一个或多个解决方案。

检查清单：(1)组织一个由所有与问题相关的专业知识人员构成的团队。(2)识别并列出封闭的问题世界中呈现出的所有成分。(3)将5项SIT原理的每一项都运用到封闭世界的成分上，为新的解决方案生成多种想法。(4)分析想法的清单，识别出最有希望的想法。(5)进一步展开最有希望的想法，制定更详细的解决方案。

(未完待续)

摘选自《根原因分析：简化的工具和技术》(第二版)

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