医院质量文化体系构建探讨*

——钱红英 黄 培

医院质量文化体系构建探讨*

——钱红英 黄 培*

学习是推动医院质量文化构建，实现医院可持续发展的内生动力。医院坚持国内与国外相结合、院部与科室相结合、医疗与管理相结合、规培与学历教育相结合、临床与科研相结合、人文与医学相结合，以立体式学习努力构建医院质量文化体系，使医院质量、技术、服务实现了整体提升。提出立体式学习应体现个性化，要构建学习型文化和有效激励机制。

医院；质量文化；立体式学习；体系

First-author's address Wuxi Second Hospital Affiliated to Nanjing Medical University, Wuxi, Jiangsu, 214002, China

学习是构建医院质量文化的内生动力[1]。加强员工的学习和培训至关重要[2]。近年来，南京医科大学附属无锡第二医院坚持以人为本，因时而宜，因科而宜，推行立体式学习，探索构建了医院质量文化体系，为医院可持续发展提供了保障。

1 主要做法

医务人员是医疗活动的具体执行者，其医疗水平直接关系到患者诊疗康复及时性[3]。立体式学习可关注每一个细节，关注每一个环节，关注每一位员工，使员工学习成为一种自觉行为，促进员工素质、技术、服务整体提升[4]。

1.1 国内与国外相结合

一是定期安排人员赴国内知名医院进行进修学习，学习前要求进修医生根据科室发展方向和发展目标拟定学习计划，确保学有所成、学有所为。二是鼓励科室申报国家或省级继续教育项目，邀请国内相关专家共议学科最新进展。三是建立博士后工作站和院士工作站，实行“一对二”导师培养制，青年专家请院外导师(上海、省内)2名，中青年人才请院内院外导师各1名，院内导师主要负责日常管理和指导，院外导师着重负责科研创新能力培养，主要目的在于通过选拔出一批中青年人才，经过定向培养，造就一批具有较高技术水平和较强组织管理能力的专业技术人才。四是为重点学科带头人创造国外学习考察机会，选派优秀中青年学术骨干赴外进行专业项目化培训，邀请国外知名教授担任医院客座教授，开展课题合作。

1.2 院部与科室相结合

一是开展早读、晚读课。前者指早上6：30-7：30，针对中级以上医务人员，由院内专家授课；后者指利用下班后1小时，针对初级医务人员，邀请国内知名专家授课，内容包括学科最新进展、实用型技术推广等。二是每季度开展一次死亡病例讨论“季读课”。每季度挑选2～3例典型死亡病例，邀请国内知名专家进行抽丝剥茧式讨论，要求全院副高以上医务人员和涉及科室参加，不袒护、不姑息、不遮羞、不回避，认真剖析，找到问题症结。三是每科室每月至少组织科内学习一次，内容、主讲人报至科教科，科教科根据情况安排人员听讲。部分科室创新形式，如脑科中心定期举行多学科沙龙，针对科室疑难复杂病例，邀请影像科、妇科、病理科等多科室学习讨论。

1.3 医疗与管理相结合

一是实行科主任助理轮岗制。为提高学科带头人尤其是学术骨干的管理水平，该院将科研项目开展较好的医务人员调至科教科轮岗，将具有一定管理技能的学科骨干调至医务处轮岗，提高了科室整体管理水平。二是建立管理干部临床科室联系制度。要求职能科室管理人员定期参加对应科室科务会，知晓科室运行情况，及时发现科室管理需要职能科室解决的问题，确保临床管理沟通顺畅。三是实行学科群管理模式。先后成立脑科中心、影像中心、检验中心、心脏疾病诊疗中心、消化疾病诊疗中心、眼耳鼻喉科诊疗中心、皮肤与美容整形诊疗中心、骨与关节病诊疗中心、血液病肿瘤诊疗中心和急危重病诊疗中心10大诊疗中心，采取紧密型与半紧密型合作方式，同查房，同门诊，同急诊，同讨论，同会诊，促进学科整体提升。

1.4 规培与学历教育相结合

一是成立新职工管理办公室，负责入院3年内新职工的日常事务管理，要求住院医师每周一至周五每晚参加3小时的“晚自习”，并随时参与夜急诊及夜间手术观摩，每月必须完成读书笔记1篇，每季度完成译文1篇、论文文献综述或病例报道1篇,由新职办督查，奖金考核后发放。二是成立技能培训中心，对于规范化培训过程中应掌握技能逐一过关，未通过规范化培训和执业医师考试的人员一票否决。三是鼓励员工参加在职学历教育。该院与苏州大学、南京医科大学联合成立研究生培训班，鼓励40岁～45岁本科学历的临床医师积极参加，明确要求40岁以下本科学历的临床医师在2年～3年内必须落实并启动硕士学历继续教育计划，并作为刚性指标纳入科室和个人考核。

1.5 临床与科研相结合

一是成立转化医学中心。为加强临床研究和基础研究的相互渗透和转化，该院先后组织临床科主任、博硕士人员和相关职能科室人员共60余人赴上海同济大学东方医院参观转化医学平台，并邀请上海交通大学医学院和东方医院教授来院开设“转化医学”讲座。该院近1 000平方米的转化医学中心一期工程已投入使用，各项设备已陆续到位，承担各类国家、省、市科研项目约30余项。二是每年开展“普仁创新工场”，对员工申报的创新项目进行评奖，鼓励员工提出合理化创意，促进创新活动持续推进。三是设立“科研责任岗”，医务人员可以根据需要申请为期1个～2个月的科研岗，集中精力开展科研，使临床实践与科研紧密结合，由医院进行中期评估和目标考核。

1.6 人文与医学相结合

一是每年开展一次“医疗、护理、消防安全教育警示周”活动，一年一个主题，如2013年的“关注患者安全”，2014年的“关注服务细节”，2015年的“关注院内感染”，全院1 000余名医务人员分为非手术科室组、手术科室组、脑科中心组、医技科室组、护理组进行学习和讨论，深刻分析目前医院存在的安全隐患，集思广益，寻求确保医疗安全的最佳方法。二是开展“运动半小时，学习半小时”活动。运动半小时即要求全院员工立足岗位，坚持锻炼，开展乒乓球、羽毛球、慢走、游泳、太极拳、健身操等多种形式的体育锻炼活动，让员工身心健康的生活、工作；学习半小时即团队学习，坚持学习，全院所有科室每月组织与承办面向全院的一小时专业讲座、病例讨论、业务沙龙等，努力营造浓厚的学习氛围。三是向典型学习，做知患者冷暖的医生。广泛开展“学先进、争先进”活动，通过“共产党员先锋岗”、“优秀党员”、“好职工、好青年”评选等活动，树立了一批先进典型，形成了标杆引领和学习先进的风气；围绕医院中心工作，先后开展了“假如我是患者”医患换位体验活动、“做医生就应该把心放在患者身上”、“好医生是怎样炼成的”、“满意在二院——双百日优质服务竞赛”等系列主题教育活动，围绕患者关注的热点、难点问题持续改进，有效地提升了医疗服务内涵。

2 成效

2.1 学科建设实现飞跃

3年来，该院省重点专科由8个增加到11个，市重点专科由4个增加到10个，居全省前列；先后培养博士10名、硕士29名，引进博士后5名、博士12名、硕士72名；涌现出了一批优秀人才，其中江苏省突出贡献中青年专家3名、江苏省第四期“333工程” 培养对象4名、无锡市突出贡献中青年专家5名。

2.2 质量管理持续改善

开展品管圈、临床路径等，通过PDCA持续改善医疗质量。近年来，该院医疗纠纷及赔偿数为无锡市最低。在等级医院复核评审中，医院连续3次位于全省第一，并于2015年以优秀成绩通过JCI认证。

2.3 服务行为更趋规范

牵头制订《无锡市医疗机构服务规范》并在全市推行，住院患者人均费用增长4.9%，低于本地区个人可支配收入增幅；先后荣获“全国百姓放心示范医院”、“2014年中国医疗机构公信力示范单位”、“第一批节约型公共机构示范单位”等荣誉。其中“运动半小时，学习半小时”获2015年亚洲医院管理奖。

3 思考

3.1 学习应体现个性化

学习是一项系统工程，不同的员工学习目标不同，同一员工在不同时期学习要求也不同[5]。在初级或中级职称时，员工更多地考虑如何打好基础，高级职称员工则更多地考虑学科发展最新动态并有选择地掌握。立体式质量文化体系应因人而宜，因时而宜，与个体需求相适应。自2011年起，该院针对医学人才个体及群体成长的客观规律，创新实施医院“人才树”工程项目，按照不同层次培养体系目标人群，提出了不同的职业规划和要求，实现了医学人才培养的系统化和个性化。

3.2 构建学习型文化氛围

立体式质量文化体系离不开医院学习型文化氛围的构建[6]。早读课刚刚推行时，一些员工认为提前到医院，影响了休息，变相增加了工作时间。为此，一方面在学习内容上下功夫，授课内容体现前瞻性、指导性，同时提供免费早餐，时间固定于每月第三周的周二。推行1年后，早读课如果因故推迟反而会引起员工的疑问。季读课也同样如此。一些科主任认为“家丑不外扬”，死亡病例讨论小范围即可。对此，明确讨论案例仅限于已处理结束的死亡病例，不事后追究。死亡病例季读不仅使直接涉及科室加深了对问题的认识，也为其他科室敲响了警钟。

3.3 建立有效激励机制

有效的激励机制是医院立体式质量文化体系的保证[7]。医院建立了学习制度，每年对早读、晚读等参加情况进行考核，邀请专家对授课内容进行测评，提高课程质量；建立科研基金配套制度，按照项目等级给予不同程度比例配套并予以单项奖励，因开展新项目、新课题导致的耗材增加不列入成本考核，读博、“科研岗”人员在岗期间不影响原有绩效；每年举行学科建设与技术创新擂台赛，各科室对过去一年医疗业务建设、技术创新、专业服务能力、科研水平、临床带教等成绩与新一年学科发展计划进行讲演，外请专家点评，评比等级并予以奖励；对学科带头人、科室骨干及青年人才进行考核，优胜劣汰，滚动管理，确保实施。

经过多年努力，“学习工作化、工作学习化”的氛围逐步形成，“追求卓越、永续创新”的理念逐步为员工认同，“团队精神”、“自我超越”已成为广大医务人员的学习动力。学无止境。对于新时期医务人员而言，只有不断学习、自觉学习，医院质量文化才可能永葆活力，医院可持续发展才会成为可能[8]。

[1] 王发强.研究型医院发展历程与展望[J].中华医院管理杂志，2016，32(1):7-11.

[2] 郭 华，孙 虹，胡建中，等.以医学科技创新为牵引建设研究型综合医院[J].中华医院管理杂志，2016，32(1): 25-27.

[3] 黄 培，易利华.基于JCI的医疗质量持续改进实践与思考[J].中国卫生质量管理，2016，23(4):1-3.

[4] 李 洋,郭思佳,姜乃浒，等.患者安全文化与安全绩效相关性问卷的编制[J].中国医院管理杂志，2015，35(1)：48-50.

[5] 蒙缜之，黄秀峰，蓝娇娜，等.民族医学教学中运用任务驱动及团队合作学习的探索[J].中华医学教育探索杂志，2015，14(6)：580-583.

[6] 吴云霞，刘忠军.中国医院管理的新探索 医学秘书制[J].中国医院，2015(10)：62-65.

[7] 李 东，王汉明，赵 莉. 公立医院绩效薪酬体系思考与实践[J].中国卫生质量管理，2016，23(4):91-93.

[8] 王樵砚，邹 彤，吴 萍，等.国内外联合培养医学专业研究生的探索与实践[J].中华医学教育探索杂志，2014，13(12)：1249-1252.

Construction of Hospital Quality Culture System

QIAN Hongying,HUANG Pei.//Chinese Health Quality Management，2017,24(2):78-80

Learning is the internal driving force for quality culture construction and sustainable development in hospital. In recent years, the hospital quality culture system was constructed through the multi-dimensional learning, which included combination of institute and department, domestic and foreign experience, medical treatment and management, standard training and academic education, clinical and scientific research, humanities and medicine. The level of medical quality、technology and services were improved greatly. The multi-dimensional learning should reflect individuation, learning culture and effective incentive mechanism should be established.

Hospital; Quality Culture; Multi-Dimensional Learning; System

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.2.24

2016-08-18

江苏省卫生计生委课题JSY-1-2015-027

黄 培 南京医科大学附属无锡第二医院 江苏 无锡 214002

黄 培：南京医科大学附属无锡第二医院科教科科长

E-mail：hp3036@sina.com

责任编辑：吴小红

钱红英 黄 培*