工程项目供应链管理模式探究

●周中兵

工程项目供应链管理模式探究

●周中兵

本文在分析工程项目实施各阶段所存在的问题的基础上，提出工程项目供应链管理理念对业主、承包商、供应商、物流商等参与方进行协调、控制。针对不同的工程项目，分别采取不同的供应链管理模式：中小轻型工程采用纵向一体化的供应链管理模式，重大型工程项目采用横向一体化的供应链管理模式。

工程项目 供应链管理 纵向一体化 横向一体化

一、引言

随着国家三大发展战略的实施，新型城镇化的不断推进，全国铁路公路网络加快布局，近年来，我国基础设施建设快速发展。2016年，我国预计完成铁路投资8000亿元、公路投资1.65万亿元，再开工20项重大水利工程，建设水电核电、特高压输电、智能电网、油气管网、城市轨道交通等重大项目。另一方面，居民保障性安居住房建设，学校、医院等惠民公共基础设施建设持续推进，中小型工程项目在国内三、四线城市遍地开花。伴随着中国装备“走出去”，并与国际产能合作，中国高铁与中国核电等作为新的中国名片在全球市场上迅速开展业务。据商务部最新发布的数据显示，2015年，我国对外承包工程业务完成营业额9596亿元人民币，同比增长8.2%，新签合同额13084亿元人民币，同比增长9.5%，带动设备材料出口达161.3亿美元。

如此庞大的工程业务市场规模，工程项目管理显得尤为重要。如何对工程项目实施的整个过程进行有效控制，以最快的速度，最低的成本建造最优的工程设施，是摆在业主及工程项目管理者面前的重大问题。此外，工程材料及机械设备约占项目合同额的50%，而物流成本则占到了物资总额的10%—12%，对工程物资的供应链进行优化也成为必要。本文就是在此基础上，提出对工程物资供应链进行优化管理，从而实现对整个工程项目的管理。

图1 工程项目运作图示

二、工程项目及管理

工程建筑行业的产品不是独立存在的物品，它们往往是存在于固定空间、具有庞大体积、生产过程类似的一系列工程设施。工程项目管理则是按照客观规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。进行工程项目管理必须对工程项目的实施过程有清晰的认识，对工程项目实施过程中各关键环节做出分析、总结，继而提出适合工程项目的管理方法。

（一）工程项目的实施过程

一般地，工程项目的实施可以分为和断开。工程项目的大部分问题都出现在这些结点中，表1分别对图1中的各结点可能出现的问题进行分析。

表1

综合以上几点，可以看到传统工程项目管理中存在的几大问题：

1、业主需求复杂多变，将会产生过高的交易成本。交易成本和生产成本共同构成了项目管理的成本，生产成本则包括原材料采购成本、劳动力成本等。当业主需求发生变化时，随之而来的是不得不调整项目的工程设计、可行性分析，合同参与者的重新谈判、新的招投标程序都会产生大量交易成本，使项目总成本超出预算。

2、各环节主体沟通成本高、信息传递不畅。工程项目中主体过多，各主体之间联系不够紧密，每一次沟通需要大量等待时间，造成数据和信息的传输时间长；在信息一层一层传递下去的过程中，容易产生错误，使信息失真。

3、合同履约障碍多，利益分散化。工程项目中各个主体都希望以最低成本达到最大利润，讨价还价现象频发，使合同的稳定性和权威性受到影响，同时延长了合同履约时间，导致工期的延迟。由于团队联系紧密性不够，各分包合同不能保质保量地按照主合同实施。

4、各参与主体间相对独立。工程项目运行的各连接点都是不同的主体，各自负责相对独立的工作和任务，合作具有临时性，且竞争大于合作。缺少共同的利润目标就会使整个项目各参与成员经营目标分散，利益相互抵触，导致工程总成本居高不下，甚至影响了工程质量。这样的共处模式很难使各方形成长期稳定的合作关系。

从以上分析可以看出，传统工程项目管理存在的问题多是非生产活动中产生的，Mohamod在研究中也指出，从工程项目的开始直到结束，其中非增值活动的工作量占到总工期的40%。Latham报告显示，建筑行业若要提高竞争实力，必须将成五个阶段，图1列出了一个工程项目的实施过程。

第一阶段包括需求分析、项目评估、融资、招标。业主首先对最终用户的需求进行分析，然后通过组建工程项目评估小组来评估项目的可行性，如果通过了可行性研究，业主便进行下一步的融资和准备工作，招标来选定主承包商负责整个项目。

第二阶段有咨询、采购和合同的签订。业主向建筑设计机构咨询，进行概念设计和全工程设计。接着，由主承包商对项目工程所需物料进行整理和采购，选择分包商、直接供应商和间接供应商，同时进行合同的洽谈与签订。此外，在一些大型工程项目中，业主也会参与工程材料和设备的采购决策。

第三阶段是生产阶段。当合同签订、需求信息已知后，工程项目的实际生产过程便可展开，包括供应商的物资供应和分包商的工程施工。

第四阶段是安装阶段。这一过程是在承包商和建筑商沟通基础上，对各细分工程组织安装，来完成最后的工序。

第五阶段是交接过程。当项目完成后，主承包商与业主交接，用户开始使用，承包商对项目进行持续维护。

（二）传统工程项目管理模式缺陷

在工程项目中，最终用户、业主、建筑设计机构、承包商、分包商和供应商构成了项目实施过程的结点（如图1所示）。正是这些结点连接了知识转移、信息交换以及合同关系。这些网络关系往往是暂时性的，它会随着项目的进展重新连接本降低30%，而要达到这一目标，就必须变革工程项目管理理念，更加注重承包商与设计者的联系，让供应商参与设计过程，并且在工程项目中对资源进行集成。而这些建议与工程项目供应链有密切联系，所以通过供应链管理理念来进行工程项目管理是可行的。

三、工程项目的供应链管理模式

（一）工程供应链的特点

供应链管理大致分为两个方向，一是基于供应链流程的生产管理，它主要分为四个部分，即：生产、分销、战略采购和产业组织。另一个是基于项目的工程供应链管理，可以把它看作是对于特定产品的特殊供应链管理（Panchanan Behera，2015）。

工程供应链是指在工程建设中，对物流、商流、信息流、资金流的管理和控制(Simchi-Levi，2000)，将供应商、承包商、分包商、业主及项目管理者聚集在一起，交换信息、组织生产、运送物料设备及其他资源来进行工程项目建设的一个网络系统（Hatmoko，2010)。所以，工程供应链除了具备制造业供应链的普遍特点外还有其自身的特点，见图2。

1、受业主影响较大。业主对最终产品的确定和各物流指标的评价有着较大影响。

2、利益相关者众多，供应链较为复杂。工程项目参与者包括业主、承包商、供应商、物流服务商，在较大型工程项目中还存在着众多中小型的分包商，他们还共同存在着物流、信息流、服务流和资金流等，供应链管理极其复杂。

图2 工程项目供应链图示

图3 工程项目供应链整合的实体层次

3、片段化。工程项目包含众多的分包商,都有各自的供应商和物流服务商，这就使整个工程供应链分成若干部分，每一部分都被不同主体控制。

4、临时性。工程施工具有短暂性和流动性的特点，一个临时性的团体在一个临时性的地址进行生产活动会导致其目光放在短期成果上，每个参与者都急于收回成本，完成合同，所以供应链上各参与企业之间联系松散，企业间的供求关系临时性显著。

5、订单式生产模型。工程项目的需求方即业主在供应链中起着重要的作用，他们是工程项目的发起人同时也是受益人，所以他们会分期地提供资金确保供应链顺畅地运作，同时也会监督工程质量。

这些特点使得工程供应链管理成为一项复杂的工作，只有在项目的实施过程中实现系统性、协调性、集成性与同步性，以供应链中上下游企业同步、协调和集成化为指导，对供应链上物流、信息流、资金流的优化控制来降低项目利益相关者的风险，满足其对于项目工期、质量、服务等多方面的要求。

（二）工程项目供应链管理模式

由于传统工程项目管理的缺陷以及工程项目供应链固有特点，整个供应链的管理变得非常复杂，很少有公司具有完备的工程供应链管理体系。供应链上的企业不得不维持较高库存，这就导致资本需求加大；而如果将传统的工程项目管理方法或是简单的供应链管理方法用于工程项目管理，会产生不协调的现象，导致工程延误和客户满意度的降低。于是，许多公司开始学习制造业供应链管理的方法，包括开始采用管理来提高工程项目生产的效率。本文借鉴传统供应链管理方法，基于工程项目的分类，提出适合工程项目的供应链管理模式。

首先，对工程项目进行分类。工程项目通常可以分为三类：基础设施建设、工业建设和房地产建设。基础设施包括公路、港口、机场、铁路、能源项目等；工业工程包括公共部门和私人所有的产业，像钢铁厂、纺织厂、炼钢厂等；房地产工程包括居民用房、商业建筑和零售建筑；商业建筑包括酒店、办公区、医院和学校，零售建筑包括商场和多功能商业区等。本文把以上工程类型分为重型工程项目和轻型工程项目，与之对应地提出轻型工程纵向一体化供应链管理模式和重型工程横向一体化供应链管理模式，见图3。

1、纵向一体化供应链管理。轻型工程项目与重型工程项目相比较为简单，图3中工程项目供应链整合的实体层次中的核心层就可以看作是一个轻型工程项目的供应链，它往往由一个承包商负责整个工程的建设。

制造业的纵向一体化供应链管理模式是企业对为其提供物料的供应商、分销商、零售商等企业采取投资自建、控股或是兼并的管理模式，来加强核心企业对供应、产品制造、产品分销和零售全过程的管理，或是供应链上下游企业进行合作，进行统一管理与控制，来实现总体利益最大化。将制造业和建造业进行类比，可以更为清晰地理解工程项目纵向一体化，即总承包商作为核心企业，负责整个工程项目供应链从设计、签约、采购、生产到交付和维护的全过程。

对轻型工程项目进行纵向一体化的供应链管理模式应用，可以带来诸多好处：

(1)经济效果显著。总承包商可以将外部活动进行内部化，更加方便地进行协调和管理，可以解决由于各参与主体信息沟通不畅、交易成本高、合作关系临时性的问题。

(2)提升自身技术水平。纵向一体化的供应链管理方式会促使承包商学习上下游相关企业技术，这对其未来项目管理水平的提高有显著作用。

(3)减少响应时间。总承包商拥有自己的供应商，采购环节延误时间大为减少，且原材料供给充足；同时由于其自身在市场中的关系网络，在市场需求不高的情况下，依然可以保持其产品的需求供给。

(4)降低讨价还价带来的损失。纵向供应链一体化会给予承包商更大话语权，大大削弱合作各方的议价能力，保持合同的稳定性和收益性。

同时，纵向一体化管理模式也存在一些问题，克服这些问题是轻型工程项目实行纵向一体化供应链管理模式的主要任务。

(1)高风险。纵向一体化无疑加大了承包商的责任范围，一旦项目环节出现问题，承包商需要动用大量资源去弥补，若无力弥补，则会给整个项目带来巨大损失。

(2)管理能力限制。承包商不是专业的管理公司，虽然其具备专业建筑能力，但管理能力有限，会导致工程项目各环节出现松动，各方参与者出现矛盾等问题。

所以，纵向一体化供应链管理模式的应用要注重前期规划和合同的履行，规避风险；同时，重点把握供应链各参与方的合作协调。值得注意的是，如果总承包商不能胜任该工作，就需找专业项目管理公司来替代其进行管理，但仍然保持纵向一体化供应链管理理念。

2、横向一体化供应链管理。重型工程项目包括铁路、桥梁、公路、机场、核电站等，这些工程具有全球性的市场需求，工艺最为复杂，需要高水平的技术、金融、管理支持，物料供应网络也极为庞大。图3中核心层加上中间层就可以表示重型工程项目供应链，由于重型工程项目庞大，常常需要分包到几个分包商来负责不同标段的工程。

制造业的横向一体化是供应链上下游企业分属不同公司，或是指核心企业通过将自己生产的零部件外包出去，充分利用外部资源，使这些企业形成一种水平关系的供应链。而工程供应链横向一体化化即指不同分包商负责不同标段的工程，各自进行投标、签订合同、采购、生产和装配工作。工程项目横向一体化管理模式适用于重型项目有以下几点：

(1)资源互补。重型工程项目的各标段需要不同专业能力的分包商，正好可以利用他们各自的长处，将工程高质量完成，实现资源互补和整体工程高水准地完成。

(2)规模经济。各分包商不用抽出时间和资源去开展其他业务，只需专注其主要工作，做大做强发展规模经济。

(3)响应迅速。重型项目业务环节众多，面对随时可以带来变化的业主需求，各环节可以分开响应，不影响其他标段，并且由于专业化响应速度更快。

由于各分包商的独立工作，也存在问题诸多协调问题。

(1)各分包商相对独立，只追求其自身利益最大化。他们只希望以最少的成本来获得自己最大的利润，有时会损害其他供应链成员的利益，影响整体工程进度。

(2)信息交流不畅，数据传输产生错误。各分包商在专注自己工作的同时，可能会忽略与其他供应链成员的联系，而且由于合作关系的临时性，各参与方不愿维护合作关系，缺少协调意识，信息共享不充分。

可以采用工程项目管理公司作为供应链核心企业的方式来进行管理，由业主建立或委托一个工程项目管理公司来负责整个工程项目实施中的供应链资源整合。项目管理公司相当于在横向一体化管理的同时，加入纵向一体化管理理念，加深各部门之间的联系，进行统筹和协调。

四、工程项目供应链管理的支持体系建设

除了对不同类型工程项目进行相应的供应链管理模式应用，还应建立一个完备的工程供应链管理体系。

（一）构建供应链网络结构

充分发挥总承包商和项目管理公司作为核心主体的作用，整合工程项目供应链。无论是轻型项目的垂直供应链整合，还是重型项目的水平供应链整合，都需要一个主体，使其他供应链参与者跟随他的安排做出行动。总承包商虽然可以在一定程度上起到对轻型项目供应链的纵向一体化管理，但由于项目工程庞大、环境复杂，仍然存在组织松散的问题，且总承包商也并非专业管理团队，他们多数情况下只能保证项目的完成，而供应链中的组织协调则很难胜任。所以项目公司可以以专业化的技能和管理水平做好对各环节各部门的协调和管理。

（二）基于工期构建收益激励体系

充分考虑工程质量标准，管理好单一标段承包商工期与质量的协调。由于垂直供应链管理中各标段承包商会以各自利益为目标，而不管其对整体项目的影响，其标段的工期延误和质量问题会对整个工程项目造成影响，因此，建立一个考虑工期和质量的收益激励体系可以刺激各段承包商考虑其对整个工程项目的贡献和影响。

（三）构建声誉激励机制

充分利用建筑行业市场环境，加强各松散主体之间的联系紧密度。由于工程项目的临时性和流动性，各责任主体往往只看重眼前利益，不为长远打算，而声誉激励机制可以有效地加强这些公司在建筑行业的联系，他们会自觉地维持上下游供应链成员之间的信息交流和业务共享。

（四）建立有效的信息传递机制和共享平台

减少由信息传递次数过多而导致的信息失真。由于各参与者在整体项目中的工作目标不同，各公司工作方式、企业文化方面也存在差异，企业间由于工作性质的原因联系较少，所以需要一个高效便捷的沟通和协调机制来加速信息的共享和传递，使各企业在面对冲突时可以积极解决，互相协调，以确保整个供应链的高效运作。

（五）加强合同监管机制

由于工程项目中业主的重要地位，其需求和变化会对整个工程项目产生重大影响，所以合同在整个工程就显得尤为重要。必须借助合同来约束业主需求的变化，确保其在项目开始前就确定好工程目标。同时借助业主影响力，发挥其在整个工程项目各阶段的监管作用。

五、结语

工程项目多而庞杂，利益主体之间错综复杂地交织在一起，按照传统的制造业供应链管理思想来进行工程项目的管理，必须适应工程项目自身的特点，从业主的需求提出、项目的规划设计、承包商的招投标、供应商的选择、采购物资物流优化等各个方面，进行供应链一体化的统筹、协调与管理，才能以较高的水准完成工程项目，实现供应链成员各方的利润。■

（作者单位：中铁国际集团有限公司）

1.Vidalakis C,Tookey J E,Sommerville J.2011.The logistics of construction supply chains:the builders'merchant perspective[J].Engineering Construction and Architectural Management，18.

2.梅赞宾.2015.我国工程物流业务的经营和发展[J].国际工程与劳务，4。

3.李真、杜建国、孟庆峰.2014.工程供应链中物流管理的关键问题与对策研究[J].工程管理学报，4。