基于身份的家族企业信任的差序格局研究

许秋红

（广东技术师范学院管理学院，广东广州 510665）

基于身份的家族企业信任的差序格局研究

许秋红

（广东技术师范学院管理学院，广东广州 510665）

基于差序格局理论以及信任的多维度特征，研究了因身份（家族外部和内部）的不同，中国家族企业多维度信任的差序格局分布。研究结论表明：第一，企业主对家族内部和外部高层管理人员的情感性信任存在着差异，其中，对家族内部高层管理人员的情感性信任高于对家族外部高层管理人员的情感性信任；第二，企业主对家族内部和外部高层管理人员的认知性信任存在着差异，其中，对家族内部高层管理人员的认知性信任低于对家族外部高层管理人员的认知性信任。

家族企业；差序格局；信任；身份

目前，中国家族企业的发展到了一个关键的时期，企业扩大规模和更有效的管理是要解决的主要问题。由于受传统文化的影响，家族企业在管理上内外有别，存在着十分显著的差序格局的特征，这种家族价值影响了家族企业的内部管理，也影响了家族企业的发展和壮大。在家族企业管理方面，体现出信任的差序格局的管理模式，给家族企业带来了一定的优势和劣势。本文针对这一问题，研究基于身份的家族企业信任的差序格局，为家族企业的发展和壮大提供发展战略依据。

一、理论回顾

中国家族和私人企业的经营管理离不开传统文化的影响，这种文化的作用是巨大的。中国的传统文化影响最为深远的就是儒家文化（儒家伦理），它影响着人们的行为规范，也影响着社会组织的行为和规范。从传统文化角度来看，中国家族企业经营和传承的文化核心是传统的家族主义和人情理念，这是解释家族企业发展的关键因素(孙治本,1995)。［1］56-65费孝通（1947）通过观察研究和基于儒家伦理的基础，提出了有中国特色的差序格局理论，为研究和解释中国社会的行为和规范提供了理论依据。［2］20-30他提出的差序格局的具体含义是，对于西方社会，如同一捆柴，从几根稻草束成一把，由几把束成一捆，到几捆束成一挑；而每一根柴在挑里面都属于特定的捆、扎和把，每一根柴也可以找到同把、同扎和同捆的柴,它们的分布非常有秩序；就这样在社会里形成了一个团体，即团体格局；相对上述西方社会的团体格局，我国传统社会格局如同把一块石头扔在水里，水面上出现的一圈一圈推出去的波纹，而我们每个个体都是其社会影响所推出去的圈子的中心。［2］20-30费孝通认为中国社会最重要的亲属关系与这种丢石头形成同心圆波纹的性质是一致的，亲属关系是根据生育和婚姻所发生的一系列社会关系；根据生育和婚姻所形成的关系网络（波纹），这个波纹可以一直推出去，它包括许多人：过去、现在和将来的人，但这个关系网络只有一个中心，就是个体自己。［2］20-30他认为在乡土社会里，不但亲属关系是这样，地缘关系也是如此，这些都是以自己为中心，与他人所联系成的社会关系；相对于团体格局中的个体立在一个平面上,而中国传统社会是像水中的波纹一样，它一圈一圈推出去，并且愈推愈远，同时也愈推愈薄。［2］20-30以上就是费孝通在1947年提出的水波纹式的“差序格局”理念，在这里，他强调了血缘和地缘关系的重要性，而血缘关系是最重要的，在差序格局中存在着自家人和陌生人。在此基础上，他指出以差序格局为中心的社会特征主要有：血缘关系的重要性、公私和群己关系的相对性、自我中心的伦理价值观、礼治秩序（人治社会）、长老统治的政治机制。

差序格局的基础是儒家伦理理念，儒家伦理的思想是通过“五伦”体现的。“五伦”是指君臣、父子、夫妇、兄弟和朋友，遵循的原则是孝以人伦，父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信（孟子）。五伦基本上概括了传统中国人际之间最基本和最重要的差等和次序关系，以血缘关系为主的家族关系最为重要；主要是建立在血缘基础上的一个由近到远、由己到他人的关系。许多学者对儒家伦理进行了一定的研究，朱岑楼（1970）认为五伦是家庭中产生和培养的，所有的社会人际关系都被纳入于五伦之中。［3］72-97伦是经长期的传统文化设计与演化所建构的系统，任何进入这个系统的个体，其行为都必须依据一定的行为规范（杨国枢，1993）。［4］1-10刘清平(1999)探讨了儒家伦理的本质，认为儒家伦理在本质上是一种血亲情理理念，是以血缘亲情作为道德规范体系至上，认为伦理原则内存于情感活动之中，是一种特殊主义的血亲情理。［5］36-42他认为儒家伦理特别注重宗法家族关系，并以血缘亲情作为确定宗法道德规范的依据，认为血亲道德规范是一切道德行为的基础，导致爱有差等的人际关系交往结果。韦伯（1920）的研究强调家庭营利共同体受到了宗族的严格束缚，宗族作用是权力的强大和自身的团结，对于宗族成员来说宗族就是一切。［6］284-291杨善华和刘小京(2000)的研究指出了家族或宗族作为一种社会组织，它形成于血缘这样一种先赋的社会关系之中。［7］83-90刘清平(2001)认为血亲情理是只有血缘亲情才是支配人们道德行为的终极因素，因此，这种特殊主义的血亲情理观念会带来多重性道德标准的负面影响，并形成关系网和裙带圈等。［8］39-45

因此，在费孝通的差序格局理论提出后，一些学者做了进一步深入的解释和进行了扩展研究。差序格局理论无论是对目前中国社会实地调查和理论建构均有重要学术价值（夏玉珍，刘小峰，2011）。［9］31-36李亦圆（1982）的研究发现亲属关系是中国社会组织的核心。［10］89-97杨国枢（1988）提出了泛家族主义的理念，认为家庭观念让国人将家庭以外的团体或组织予以家庭化，将家族伦理结构和关系模式延伸到家族以外组织，这一过程，可以称之为家族化（familization）过程，而将家族以外的团体或集团视为类似家庭的这种心态与观念称为泛家族主义。［4］1-10同时，杨国枢（1993）根据中国人社会关系的亲疏程度将其分为三大类：家人关系（父母、子女、兄弟、姊妹、丈夫或妻子及其他家人）、熟人关系（亲属、朋友、邻居、师生、同事、同学及同乡等）、生人关系（与自己无持久性社会关系的人），这些人际关系相处的原则是，家人关系相互要讲责任（责任原则），不是对等的回报；熟人关系彼此要讲人情（人情原则），要求对方回报；生人关系要按照实际利害关系交往（利害原则），双方会比较计算，对回报的要求很高。［11］86-114

同样，文崇一（1988）指出中国人的关系距离比较重要，重要程度依次为血缘关系（宗族和婚姻关系）、地缘关系、朋友关系和其它关系。［12］14-26杨懋春（1988）也指出成立家族，维持家族是中国人生命中最重要的事情。［13］106-145金耀基（1988）指出人们认为对自家人有帮助的义务。［14］60-81李亦圆(2006)确定了差序格局的中心是父系法则，认为血浓于水和亲疏自有伦次，中国人的亲属只在这个范围之内，不在这个范围之内的母（妻）方亲属都是局外人，为此，在现代意义上的企业是基于法律上共同认可的团体，是契约关系，传统的家族基础是基于血缘或婚姻关系所组成的亲属团体，表现在家族企业表面上是基于契约所组成的团体，其实是家族原则。［15］85-94黄光国（1985）认为中国人的权力游戏首先是进行关系判断，判断关系的类型和强度，并作为交往的基础和原则；关系类型主要有情感性、混合性和工具性的关系；提出中国人根据家人则是亲情与需求法则、外人则是冷漠和公平法则、熟人则是人情法则进行交往，形成了人际交往的差序格局。［16］226-248彭泗清（1999）认为中国人对外人的不信任可以有两种情况，一种是起点上的不信任，但因条件的变化可以改变，另一种是永久的不信任，其人际信任的范围完全局限于自家人，对外人无法信任，是内外有别的信任。［17］53-56

在对企业的研究中，陈其南（1988）认为由于受到家族伦理的支配，在私人企业中员工被分为自己人和外人，亲疏远近程度的分类是根据家人、族亲、姻亲、近亲、远亲、同宗、同乡、同学及其它等进行的；企业格局这种分类用人，家族的利益是最高的利益。［18］99-108在郑伯埙（1995）的研究中，认为家族内部为圈内人，家族外部为圈外人，其界限是分明的，认为这种家族价值影响企业的内部管理。［19］297-350Redding (1991)的研究认为中国企业受儒家思想的影响，信任伦理和关键人物这两种力量支持它，关键性决策保留在内部圈子里进行。［20］30-49陈凌和应丽芬(2000)认为家族企业形成了一个由亲属、血缘及其朋友等一体的责任和义务网络，而在家族外面的个人或团体则是被其排斥的，难以形成信任合作关系的。［21］161-166

一些学者的研究也说明了上述问题。郭于华（1994）认为在乡镇企业中，人事安排和劳动分工中出现了差序格局，主要表现在重要岗位、美差、一般工作、苦累工作是按照内外亲疏的差别而分布，在管理方式上遵循差序格局和权威家长领导的方式进行。［22］49-58孙治本（1995）提出家族企业主最信任的还是他的家人和族亲，让他们占据企业的高级职位。［23］56-65在对台湾家族企业的研究中，孙治本(1996)的研究表明，在差序格局的影响下，企业的人情关系分为三个层次，核心层次是企业主和家族成员，中间层次是被企业主认定为自己人的管理人员，最外层是一般的管理人员和员工。［24］112-120同样，李新春（1998）的研究发现，乡镇企业的外来工与本地工有着不同的待遇，这是由于信任关系的建立需要较长的时间和成本，家族成员或同乡、朋友等信任关系能够节约这些交易成本。［25］431-453李新春(2002)还发现，基于儒家文化的家族制度是支撑华人家族化企业生存的文化基础，企业的控制权被家族或准家族成员所把持，阻碍企业的进一步成长；同时指出家族企业在重要的关键管理岗位上，如采购、人事和财务等岗位，是由家族成员或自己人控制。［26］87-93差序格局理念将组织分为了圈内人和圈外人，并且内外有别的差别对待；在用人机制评价和晋升上都受到差序格局的影响，造成人情和面子在管理中起着重要的激励作用（王建斌，2012）。［27］66-70

可见，以血缘为中心信任的差序格局，以及由此形成的姻缘关系造成的信任差序格局，成为中国人交往的主要方式，而这种交往方式也进入中国家族企业的主要管理之中；虽然对家族企业的发展有着重要的作用，但内外有别信任的差序格局也阻碍着家族企业成长。由于信任有着多维度的特征，有对能力的认知性信任和爱心、善意等情感方面的信任（Lewis,Weigert,1985;McAllister,1995），［28］967-985［29］24-59在家族企业信任的差序格局中，同样存在着情感性信任和认知性信任的差序格局。

二、质的分析

为了更好地深入了解现实情况，本项研究采用了质的研究，质的研究能够深入问题内部，对现象的本质进行研究。质的研究要求研究人员深入到社会实际之中，通过了解研究对象的想法和行为，取得原始资料，建立情景化和主体间性的解释（陈向明，2005）。［30］1

（一）样本情况和访谈内容

本项研究采用半结构性访谈方法，访谈对象是家族企业主和高层管理人员。在2014年7月到2015年7月，我们联系了愿意接受访谈的36位家族企业的高层管理人员，分别对他们进行了深度访谈。由于受访者要求保密企业名称和本人姓名，所以只将家族企业以行业列出，受访者姓名用数字代码来表示，家族企业高管的身份主要包括家族外部高管和家族内部高管。本项研究访谈对象的主要情况见表1所示，关系是指高管与企业主的关系是否是亲戚。

本项研究访谈的主要内容是根据McAllister (1995)提出的情感性信任（情感、交情方面）和认知性信任（能力方面）的量表，并根据家族企业的实际情况，对量表进行了修改，情感性信任采用了4个问题，认知性信任采用了3个问题。情感性信任方面，主要从是否与企业主有默契，工作想法是否经常与企业主分享；遇到困难大多是自己解决还是与企业主商量后解决；高管与企业主的感情（交情）情况；如果离职，企业主的感受会如何等4个方面进行了访谈。认知性信任方面，主要从通过了解，企业主对高管的工作能力的评价；企业其他员工对高管工作能力方面的评价；企业主对高管了解的越多，是否会对高管的工作表现更加关注等3个方面进行了分析。

表1 摇访谈样本情况

（二）调查访谈结果和分析

1、情感性信任的访谈结果和分析

（1）家族企业高管与企业主的默契情况

默契情况是指是否心有灵犀，是否心灵相通和心照不宣，是否配合得很好和很完美。在对家族外部高管的访谈中发现，绝大部分高管与企业主之间缺乏良好的默契，只是一般交往的感受，而不是心领神会的默契。受访者1a认为要看情况而定，受访者2a表示看到企业主时肯定要说两句话，受访者3a与企业主是为了目标而达成一致的，受访者6a与企业主的沟通比较少，没有什么默契，有时对企业主的决定不太理解。受访者8a有想法会直接对企业主讲，征求意见，受访者4a要条理清晰地给企业主讲，态度还要易于接受。受访者7a认为很多想法与企业主一致；受访者11a工作很久，受到企业主的一些影响；受访者12a刚开始比较敬畏企业主，慢慢地会把好的想法与企业主商量；受访者14a觉得与企业主有同样的目的，他们一起去解决困难；受访者15a会把具体执行的想法告诉企业主；受访者16a与企业主为了企业的经营目标，达成一致方向。以上这些交往显然不是与企业主之间默契的交往，仅仅是在工作上的交往和沟通。同样，受访者17a认为与企业主没有什么默契，只干好自己的份内事情，交流的是日常工作，开会提出想法，分享想法不多。受访者18a的想法在开会或私下聚会提出讨论，与企业主基本上没有什么默契，只是单方面向企业主汇报工作和想法；受访者20a和受访者21a都与企业主没有默契，有问题提出，让企业主决定。当然，如果是企业主的同学和朋友，或工作时间较长的高管，他们与企业主沟通交往得比较好，可能会有一些的默契，但更多的还是较好地达成共识。例如，受访者4a认为，对于大项目，他们还是有许多共识，相处多年，想法不一致会商讨；受访者9a在企业工作几年了，企业主经常会把想法和好的建议提出来研究是否可行；受访者10a是企业主多年的朋友，有什么想法都会直接说出来；受访者13a表示只要肯说企业主都会听；受访者19a是企业主的同乡，与企业主比较熟，工作十几年了，看法会直接提出来。可见，除了个别情况，这些管理人员大部分与企业主的默契程度不高，他们与企业主没有那种血浓于水的关系，也不存在有亲情的情况，只是礼节性和规范性的相互对待，因此大部分高管也不会经常与企业主分享自己的想法。

家族内部成员的情况与上述不同，在家族内部高管方面的调查中，主要的关系有血缘亲戚、配偶、子女和无血缘亲戚。在有血缘和配偶的情况中，大部分高管与企业主默契程度比较好，受访者2b认为有默契，好的想法和建议及时地汇报给企业主，任何大决策，必须跟企业主汇报和沟通，再做最后的决定；受访者4b觉得和企业主处理各种事情都很默契，一般他说什么企业主大部分都会采纳；受访者5b（企业主姐姐）与企业主默契，关系比较亲密，她认为有好的想法或者不同意见都会直接讲。受访者8b（企业主长子）认为虽然有时看法不同，总体上还是比较默契的，其想法在办公室里和家里都会与企业主交流。受访者10b（企业主弟弟）与大哥（企业主）关系很好，很默契，有想法会直接跟他提出来。受访者11b（企业主弟弟）表示有事情会直接给企业主讲，不会客套，认为自家人在哪里都可以讲，不受任何限制。受访者12b（企业主儿子）与父亲（企业主）的默契很好，企业主对他很放心，有想法都会直接跟企业主说，就看他接不接受了。受访者13b（企业主妻子）的回答是他们都是老夫老妻了，有很好的默契，她想到什么就直接说出来，多数情况企业主都会接受。受访者14b（企业主表叔）认为与企业主非常默契，表达了一家人不说两家话，企业都是自己人的，有事情都是直接说的。无血缘关系的亲戚与企业主之间也有一定的默契，他们在工作中许多看法都比较一致，能够沟通商量事情，配合也比较默契，经常与企业主分享工作想法。例如，受访者1b认为与企业主有默契，共事许多年，有些想法都是通过平时谈话中分享的，他一有想法，就通过短信和电话沟通，达到共识之后就商量实施计划。受访者6b、受访者7b、受访者9b和受访者15b在访谈中都表达了与企业主配合默契，许多看法比较一致，有想法就直接与企业主商量，与企业主分享想法，通过聚餐喝茶方式一起制定计划。受访者3b更是表达了他与姐夫（企业主）的默契，他们之间说话不会拐弯抹角，有想法直接说出来，一起商量讨论。

由此可见，在默契与分享方面存在着信任的差序格局分布。由于亲情和血缘的关系，与家族外部高管相比，家族内部高管与企业主之间的默契和交流更多，他们之间更能够心领神会，达成相同的意见和一定的共识。

（2）家族内外部高管遇到困难时解决情况

此部分主要是调查分析高管遇到困难时自己解决还是与企业主商量后解决的情况。家族外部高管有不同的回答，大部分高管谈到在工作上遇到困难时，是通过下述方式解决的。第一，有部分高管回答在工作中有问题都是自己直接解决的，如受访者2a表示一般没多大问题，有问题自己解决，很少找企业主商量；受访者4a是根据实际情况尽力解决问题。第二，如果出现解决不了的问题，高管找企业主商量解决，受访者1a是自己先解决问题，不能解决的再与企业主商量；受访者13a先将事情告诉企业主，然后去想解决方案，如果比较严重，就会与企业主共同商量解决；受访者17a和受访者8a负责的工作如果出了问题，要与企业主说明情况和想法，再根据企业主的指示执行；受访者12a工作上没遇到什么大困难，如果有也是相互商量；受访者14a、受访者6a、受访者8a和受访者15a表示与企业主一起讨论、分析和解决遇到的困难。第三，有部分受访者遇到困难，不是与企业主商量，而是与企业的其他人员商量或开会解决，受访者3a和受访者10a通常都是和企业其他人员商量解决对策；受访者7a、受访者9a和受访者16a若遇到不能解决的问题，则开会讨论解决方案，发挥企业团队的力量解决问题。第四，受访者5a是企业主的同学，他们的友谊比较深厚，遇到生活上的困难，企业主会主动或私下帮助解决困难，在工作上遇到困难会与企业主商量对策，他不会贸然决定一件大事。第五，能够相互帮忙解决问题，只有受访者11a表示有时在工作出现了一些问题，无法解决的，企业主给一些实质性的建议，他很感谢企业主；同时，企业主也会有一些烦心事告诉他，他能帮忙的就会尽量帮忙解决。

在家族内部高管方面，大部分高管表示遇到困难时与企业主商量解决，体现了相互帮助的情况。受访者1b的困难很多，都是资金周转和市场问题，资金问题大多都是询问企业主意见后再解决，市场方面的问题都是开会解决的；受访者2b表示困难有多种，生产货期方面要跟企业主协商解决困难，增加设备他自己能解决，但要让企业主知道；受访者3b、受访者7b、受访者9b和受访者15b在工作上解决不了的问题，都会与企业主商量，一起想办法。如果是家族主要成员或直系亲戚，就更加能够相互商量和体贴，受访者5b表示在许多事上自己做决定，企业主会放手让她做，但大事要商量；受访者8b认为企业主（父亲）的经验比较多，大多都是跟企业主和其他高管商量解决问题。同样，受访者10b遇到困难时，会跟企业主（大哥）商量；受访者11b会与企业主商量后再做出决定，企业主经验丰富，会指导他；受访者12b谈到工作中出现问题时，企业主与他会一起面对和解决，他们能够齐心协力共度难关；受访者13b作为企业主的妻子能够相互鼓励，一起努力做好工作。受访者14b是企业主的表叔，工作上没有困难，但生活上的困难企业主都会帮助他解决。只有受访者4b的工作问题是开会讨论解决，受访者6b会查找原因，对症解决。

在这个问题上，可以看出家族外部高管首先是靠自己的能力解决问题，如果自己不能够解决，才与企业主或其他高管商量解决；而家族内部高管遇到问题，基本上都是与企业主共同解决，企业主给予更多的帮助，在这个方面存在着信任的差序格局分布。

（3）与企业主的感情（交情）情况

在与企业主的感情（交情）是否很好问题的调查中，家族外部高管回答得较为中立，比较注意交往的尺度，多数高管表达是一种工作关系或朋友关系，与亲人之间的那种情感投入是不一样的。例如，受访者1a与企业主的感情（交情）还可以，但要注意尺度，不能让同事感到不舒服，否则会认为靠关系才能够得到升职和加薪。受访者2a、受访者7a、受访者9a和受访者18a都认为与企业主的感情还不错，相处得比较好。受访者3a、受访者4a、受访者6a、受访者11a、受访者13a和受访者16a表示与企业主的感情比较好，他们与企业主既是上下级关系，又是朋友关系。受访者5a和受访者8a是企业主的同学，他们表示和企业主的感情良好，受访者5a则认为是工作上的伙伴，生活上的知己，受访者13a还偶尔会与企业主一起出去旅游。受访者10a是企业主多年的朋友，与企业主感情比较好。但受访者14a表示工作上与企业主的想法一致，私下没什么交流。受访者15a和受访者20a表示只是工作交情，属于合作伙伴；受访者17a与企业主是工作关系，私下没有过多的交情；受访者19a只表示很尊重企业主。受访者21a是和企业主一起奋斗出来的，完全像是对待自己的亲兄弟一样，会一起出去聚餐，两家人有时会一起去旅游，感情好，也很信任他。

在家族内部高管方面，则体现出与企业主是一份亲情、一份家人的关怀；家族内部高管与企业主是亲属关系，有自然的情感，几乎所有的受访者都表示与企业主的感情很好。受访者1b、受访者4b、受访者7b、受访者6b、受访者10b、受访者12b、受访者14b和受访者15b都表示与企业主是亲戚关系，感情很好和关系融洽。受访者3b觉得企业主（姐夫）很照顾他，并经常鼓励他。受访者5b是与企业主生活了20多年的姐姐，感情很好。受访者8b和受访者12b与企业主都是父子之情，做得不好父亲会直接指出来。受访者11b更表示与哥哥（企业主）的感情很好，工作的时候是伙伴，在家的时候是亲人。受访者14b与企业主是一大家人住在一起，经常一块去旅游，都是相互照顾。受访者13b与企业主是多年的夫妻之情，有共同的利益。受访者2b认为不做愧对于企业的事情是最重要的，要忠诚，不然什么样的感情都是废话，必须把工作当做是自己的事业去看待。只有受访者9b表示企业主与管理人员是没有感情可谈，有的只是做出成绩。

由此可见，企业主与高管在感情（交情）方面，与家族内部高管表现出来的显然更多的是亲情，如父子、兄弟或夫妻情等，这样的情感是无法替代的，是其它情感不能够比拟的，这种情感也是非常牢固的。而在家族外部高管方面，虽然大部分高管都认为与企业主的感情（交情）比较好，但体现出来的感情（交情）只是工作伙伴、朋友等一般的友情，是通过熟悉和认同建立起来的合作关系。

（4）若离职企业主的感受情况

在此问题的访谈中，家族外部高管表示企业主认为他们比较重要，就会尽量挽留，不想让他们离开，如受访者1a、受访者3a、受访者4a、受访者6a、受访者14a、受访者16a和受访者19a都表达了相同的感受。受访者1a认为如果提出离职，不管企业主说不说好话，都不要再留下来了，留下来不会被重用的；受访者3a表示企业主会问原因和关心其感受；受访者9a认为企业主很珍惜人才，但会尊重他的意愿；受访者12a也表示企业主会理解，应该会尊重他的选择；受访者5a回答说人员流动比较大，不可能只忠诚一家企业，如果离职了，企业主还是能够理解的，留不住的人是勉强不来的；受访者11a觉得如果离职，可能会有点对不住企业主，毕竟在一起这么久，学到了许多东西，不过人往高处走，总有自己的追求，企业主也会理解。受访者7a、受访者10a和受访者18a都觉得如果辞职，企业主会难受的，毕竟在一起工作久了，会产生感情的，是知根知底的。受访者15a没想过离职，如果离职企业主会觉得可惜。受访者17a认为企业主会觉得有点麻烦，工作时间长，他对这个岗位的工作比较熟悉，新上来的人出的差错会比较多。受访者21a和受访者2a都表示不清楚企业主的想法；受访者21a比较了解很多企业的情况，目前不会辞职；受访者6a认为如果离职企业主会感到有点可惜，希望他能留下来；受访者13a表示如果离职，企业主会难过或遗憾。受访者20a没考虑过离职，认为只有时间久了才知道自己在这方面有没有价值。

家族内部高管则表示企业主信任他们，如果离职，对企业主而言，将是不可弥补的损失，并且出于对家族企业的发展，以及亲情情义，他们一般也不会离职。受访者1b表示与企业主之间信任程度高，毕竟是亲戚，离职就少了一个可以信任的人。受访者3b认为如果离职，企业主肯定会千方百计地挽留他，不会让他走的，除非他铁了心要走，目前也不会离职。受访者5b从来没想过离职，除非她丈夫去其它地方工作，才可能会离职。血缘比较近和比较直系的亲属更是体现出不能辞职的想法，他们认为企业也有他们的一份，企业的发展、存亡与他们息息相关。受访者10b认为企业主很需要他，企业是企业主的，也是他的，他不会离职，如果离职，企业主会很难受；受访者11b同样表示不会离职，虽然这个企业他和二哥没有出钱，但是他们也出了很多力，企业应该是他们三兄弟的，企业主很需要他们，如果他们走了，生意肯定做不下去，因为要找一个信任的人很难，只有自家人来管理才会放心。受访者12b曾经想过离职，以前当工人觉得太辛苦了，就不想干下去，企业主（父亲）给他讲了很多道理，他才没有走，如果离职，企业主肯定会很着急，无法找到他这么好和什么都做的员工。受访者7b表示如果离职，企业主会难受。受访者8b表示不可能离开。受访者9b认为他在这个企业时间长和业绩好，企业主舍不得让他走。受访者13b是企业主的妻子，离职企业主会很着急，她也不会离职的。受访者14b认为企业主找他管理财务，若离职，重新找一个信得过的人比较难，他也没有离职的想法。只有受访者15b和受访者2b回答说不太清楚企业主的真实感受。受访者4b认为企业主的感受一般。受访者6b如果离职，企业主会先解决他负责的工作，再谈离职的事情，让离职不会影响企业的营运。

可见，如果家族外部高管人员离职，因企业主对高管工作能力的需要，会尽力挽留、尊重选择、会舍不得等，高管人员也表示人往高处走等有关想法。而对待家族内部高管离职方面，企业主的感受是难受和不让离职，同时家族内部高管也表示了不会离职的想法。在这个方面，家族外部与家族内部存在着差序格局的分布。

2、认知性信任访谈结果和分析

（1）企业主对高管人员工作能力的评价

在调查中主要询问了通过了解，企业主对高管工作能力的评价。访谈结果表明，基本上所有的家族外部高管人员都认为企业主对他们工作能力的肯定和认可，对他们比较满意，认为他们有能力才给予他们这样的岗位，有的高管甚至被给予比较高的评价。例如，受访者5a的企业主会在员工面前赞同他；受访者9a能够兢兢业业、任劳任怨、较好完成个人工作；受访者10a的企业主觉得他能办点事才让他去做；受访者11a的企业主认为他头脑灵活，学东西很快，也能够吃苦；受访者12a和受访者13a的企业主表示他们做事认真负责，有热情，能力较好；受访者14a的企业主对其能力是认可的；受访者16a认为企业主信任其能力，并支持他的工作，一起确定经营目标；受访者17a是从员工升到高管岗位的，是通过自己的能力才被企业主认可的，企业主认为他的能力较强；受访者19a觉得企业主对他是信任的，业务也放心让他做；受访者20a表示企业主对他的个人能力还是比较认可的；受访者21a谈到企业主认为他做好了自己的本职工作，了解市场信息和积极进行营销。

与家族外部高管相比，企业主对家族内部高管在能力评价上存在着差序格局的分布。对家族内部高管的评价，企业主觉得他们能尽心尽力、有责任心、更信任、更放心，而不是来自工作本身的能力评价。例如，受访者1b回答在企业主心里他是一个比较尽心尽力的员工，但也会担心他因为所在职位的特殊状况，都是亲戚关系而偷懒；受访者3b表示企业主一直说他能干，有责任心，经过这两年的磨练，各方面的能力提升很快；受访者4b表示现在有很多事情都需要他来处理；受访者5b认为企业主对他能力的评价较高和信任她，尽力去做都能做好；受访者6b、受访者7b和受访者8b认为企业主对他们的评价良好，很放心交代的事情；受访者10b认为企业主对他的工作能力是肯定的；受访者11b认为企业主信任他们，认为他们认真负责，不会有问题，工作经验比较丰富；受访者12b用了将近十年的时间到高管岗位，已经积累了许多生产和管理的经验；受访者9b认为企业主对他的能力评价一般；受访者13b（企业主妻子）做财务多年，经验丰富，企业主很放心；受访者14b管理财务，会计和出纳都是他一个人做，就是因为不放心外面的人管账，企业主才找他来做；受访者2b和受访者15b不太知道企业主对他们的评价，但都会做好本职工作。

（2）企业其他员工对高管工作能力方面的评价

关于企业其他员工对高管工作能力的评价，受访的所有家族外部高管在管理或工作能力上被企业其他员工普遍认可，相信他们的管理能力和工作能力，同时，他们也能够处理好与同事之间的关系。例如，受访者1a、受访者4a和受访者15a分别被员工认为工作能力是优秀的；受访者2a、受访者10a、受访者12a、受访者17a、受访者19a和受访者20a也都被员工认为能力比较好和信任他们，而且与同事的关系处理得较好；受访者3a表示其他员工相信他，认可他的领导能力；受访者5a表示下属认同他的做事能力和风格，同时，认为做到这个职位，本身也说明他有一定的经验和能力；受访者6a表示了同事的认同和愿意共事；受访者7a更是表明员工对他工作能力的信任，他是企业的万金油，什么都懂，受他们尊重，员工有问题会先找他解决；受访者8a和受访者9a认为员工对他们的工作能力评价还可以，能比较好地完成任务；受访者11a谈到早期员工对其能力不了解，通过他的努力，现在已经认可了他的实力；受访者13a在企业资历较深，员工对他都比较敬重，对其能力的评价较高；受访者14a表示绝大部分下属是信任他的工作能力，只有个别的不服，存在妒忌心理；受访者16a的下属相信他，并相信他能更好地带领团队；受访者18a的情况是做事严格，但下属还是相信其工作能力；受访者21a认为大部分员工是服从他的。

与家族外部高管不同，家族内部高管表示并不是所有员工对他们的工作能力都认同，下属对他们的信任是要看工作能力和经验的，不是因为他们是企业主的亲戚，就产生了信任；只有个别的受访者认为下属比较信任他们的工作能力。受访者1b的直系下属都较认同他的处事能力，其他员工可能对他的能力有质疑；受访者2b表示是否怀疑其能力、骂他或赞他不知道；受访者3b觉得评价一般，可能是他没有太多经验，表达了信任是要看能力和经验的；受访者4b、受访者7b和受访者8b表示员工对他们的评价还可以；受访者5b感觉还可以，安排的事情都会去做；他们相处得比较好；受访者6b认为是完全信任他；受访者9b表示70-80%的员工还是认可其能力的；受访者10b认为员工信任他的工作和管理能力，归他管，比较听他的；受访者11b表示大家和睦相处，员工信任他；受访者12b任何工作都亲力亲为，对业务比企业主还熟，员工都信任他；受访者13b做财务多年，经验丰富，他们没理由不信任他；受访者14b表示他的工作能力其他员工也不知道；受访者15b认为员工信任他，没能力也做不到高管位置。

（3）企业主对高管了解越多，是否会对其工作表现更加关注的情况

这部分主要调查了企业主对高管了解越多，是否会对高管工作表现更加关注。家族外部高管普遍认为企业主对他们的工作表现更加关注。受访者1a、受访者2a、受访者3a、受访者5a、受访者6a、受访者7a、受访者9a、受访者10a、受访者11a、受访者12a、受访者15a、受访者16a、受访者19a、受访者20a和受访者21a都表示了企业主对他们了解的越多，对他们的工作表现就更加关注。受访者1a认为越了解越信任，就会越放心；受访者4a表示企业主交给的任务，企业主只看完成的质量；受访者5a会为了企业尽自己的能力去创造价值，在一些重要的订单，企业主也会特别在意自己的工作表现；受访者6a说企业主会在平时鼓励他们去拼搏，给大家提供一个共同发展的平台；受访者10a认为做得不好，企业主肯定会先说他；受访者13a表示企业主一定会关注其工作表现，工作表现直接关系到企业的发展，但随着了解的加深，企业主也很注重其个人的素质；受访者15a更是认为每个企业主都会关注高管的工作表现，这对于企业主来说很重要；受访者8a、受访者14a、受访者17a和受访者18a表示如果工作没有问题，只要按照程序规则办事，不损害企业利益，企业主不会关注他们的工作表现。

与家族外部高管相比，在家族内部高管方面，由于是亲戚、父子、夫妻等关系，企业主与他们的关系密切，对他们也非常了解，所以并不会因为了解太多而对他们的工作表现更加关注。受访者1b表示对他这么了解，共事多年都信任了，交代任务就会放手让他去做；受访者2b和受访者4b都表示不会这样，他们工作一般都不会出现什么问题；受访者5b、受访者8b和受访者14b也表示企业主不太会关注他们的工作表现；受访者9b和受访者11b认为企业主应该不会，因为非常了解，对他们的工作能力很清楚和放心；受访者6b表示企业主更关注是否能完成经营目标，同时也关注其平时的工作表现；受访者10b觉得企业主知道他的能力，很放心，不会太关注他的工作表现；受访者12b认为企业主不会关注，只要将工作做好，做出业绩，企业主不会管他平时表现得好不好；受访者13b觉得做出成绩就行了，企业主更关注的应该是工厂是否赚钱和赚多少；受访者15b表示企业主了解越多，工作方面的关注就减少了，原因是越来越信任了；只有受访者7b和受访者3b认为企业主会适当关注他们的表现。

可见，对于家族外部高管来说，企业主对他们的了解越多，就对他们的工作表现更加关注，说明了对他们的工作能力越来越信任，也就是对他们的认知性信任更加关注。而对于家族内部高管，由于知根知底，企业主知道他们的能力范围和程度，对他们的工作表现不是太关注，在这方面存在着信任的差序格局分布。

三、结论

本次研究发现，中国家族企业存在着多维度信任的差序格局分布，主要体现在企业主对家族外部高管与家族内部高管信任的不同。由于家族血缘关系和姻缘关系的存在，在情感性信任方面，企业主对家族内部和外部高层管理人员的情感性信任存在着显著的差异，其中，对家族内部高层管理人员的情感性信任高于对家族外部高层管理人员的情感性信任。同时，家族企业的发展需要引入外部人才，需要有能力的人才加入家族企业，因此，在认知性信任方面，企业主对家族内部和外部高层管理人员的认知性信任存在着显著的差异，其中，对家族内部高层管理人员的认知性信任低于对家族外部高层管理人员的认知性信任。这一结论证实了许多学者对家族企业信任的研究，证实了费孝通的差序格局理念和血缘关系的重要性，以及杨国枢、文崇一、金耀基和黄光国等学者提出的内外有别的人际关系情况与处事原则；也证实了郭于华、孙治本、李新春和王建斌等学者研究的家族企业用人和管理的原则。本项研究将为我国家族企业的发展和成长提供参考决策依据。

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［责任编辑：刘昱］

The Research of the Identity-Based Differential Mode of Association of Multi-dimensional Trust in Chinese Family Companies

XU Qiu-hong
（School of Management,Guangdong Polytechnic Normal University,Guangzhuo Guangdong 510665）

Based on the differential mode of association theory and from the perspective of multi-dimensional trust，the present study focuses on the differential mode of association of multi-dimensional trust in Chinese family firms due to different identities(within and outside family).The results indicate that：(1)non-family top manager's perceivable affect-based trust and family top manager's perceivable affect-based trust are different;with the latter higher than the former.(2)non-family top manager's perceivable cognition-based trust and family top manager's perceivable cognition-based trust are different,with the former higher than the latter.

family company;multi-dimensional trust;the differential mode of association;identity

F 276

A

1672-402X（2016）12-0060-09

2016-09-05

2012年教育部人文社会科学研究规划基金项目“家族企业信任的差序格局与企业成长研究”（项目主持人：许秋红，项目批准号：12YJA630165）的阶段性研究成果。

许秋红（1963-），女，陕西泾阳人，管理学博士，广东技术师范学院教授。研究方向：企业战略管理。