我们是慢公司，做的却是现金流很棒的生意

娄月

2016年是爱鲜蜂调整的一年，每一天都是如履薄冰。

刚创业的时候，我们是想把小店盘活，通过小店多卖一些好吃好玩的给顾客，然后从上游也能赚到钱。但是渐渐发现，这实际上是个又脏、又大、又累的活儿，涉及到物流、零售、电商等等。

2015年10月，拿到C轮融资后，我们内部对爱鲜蜂的商业本质进行了激烈的争论。有同学认为，我们是一家快速成长的O2O公司;有的同学认为，我们是一家生鲜电商公司;还有的同学认为，我们是一家零售公司。不同的商业本质决定了不同的打法。如果我们是一家互联网公司，代表做法就是迅速扩张，在竞争对手没有起来之前，把市场做到最大。

2016年1月，我们基本上结束了争论，最后对爱鲜蜂商业本质的定义是“1小时掌上便利店”——1小时是速度要求，掌上意味着依托移动端，便利店的特征是SKU全而聚焦、品质有保障，我们的核心竞争力也应该是快、方便、品质高、商品全。

一旦完成了商业本质的确认，所有与便利店无关的功能开发全部都停止了，供应链、物流、运营和地推管理也按照便利店行业的标准值来参考。

便利店里做得最好的7-11，净利润率不超过5个点，北京有200多家店，人家通过12年的深耕细作，从2015年才开始盈利。我们要以便利店的打法来做，就得把每个城市彻底做透，而不是靠迅速复制占领全国市场。

从所谓高大上的互联网公司，调整为传统行业的定位，大家肯定会有心理上的落差，这都是正常的表现，关键是留下来的人都认可爱鲜蜂的价值。我们在取消补贴的情况下，订单没有跌，平均每个用户每月在爱鲜蜂消费3.7次，客单价55元，远远高于平均水平，说明“1小时掌上便利店”是一个真实的需求。我们必须认识到，虽然身处传统行业，做的是慢公司，但却是个现金流很棒的生意。

具体到执行上，调整首先考虑的是成本和效率。以前我们一个地推人员对应10个店，现在是50个。虽然门店不是我们开的，但要和爱鲜蜂合作，也得看它的坪效是否符合便利店行业的标准。如果这家店纯粹靠你的线上订单活着，价值就不大。爱鲜蜂的作用是给这些店带来好的服务、商品和经营，帮助增长业绩，但不能全部都要靠爱鲜蜂的输血支撑。

爱鲜蜂要求每个员工都要努力给公司挣一分钱。比如产销中心，每次把货物采购回来，减去物流成本、人力成本、办公成本后，你要看这东西是不是挣钱。再比如技术部门，你开发了一个工具，能给大家节省多少成本，挣了还是亏了，这是很关键的。我们预计，大概在2017年爱鲜蜂就能实现盈利。

我现在考虑最多的是如何以人为本，就是把所有的精力和时间都要花费到人上面去。钱是会贬值的，人的价值和能力却不会。现在我做得还不够好，因为花了大量的时间去跟股东交流，接下来应该把更多时间放在员工身上，跟他们沟通交流，解决他们的问题。我们这个行业必须把人关注到极致，因为涉及供应链、物流、零售各个环节，说白了，有太多的地方可以贪腐，如果员工不被信任和尊重，他完全可以不作为，导致效率低下。

关于爱鲜蜂裁员和调整，外界有太多杂音。我从来不会回避这个问题，而且一直会持续下去。毕竟你做多大的买卖，就养多少人。对于供应商，我们都是按时付款。对于质疑我们的朋友和媒体，我从来都是让他们在爱鲜蜂上下一单，然后看什么时间送到、商品是不是新鲜的、服务好不好，就这么简单。