重大工程高管团队的行为整合、战略决策与工程绩效

乐 云，白 居，韩 冰，李永奎

(1.同济大学经济与管理学院，上海 200092；2.安永(中国)企业咨询有限公司，上海 200120)

重大工程高管团队的行为整合、战略决策与工程绩效

乐 云1，白 居1，韩 冰2，李永奎1

(1.同济大学经济与管理学院，上海 200092；2.安永(中国)企业咨询有限公司，上海 200120)

基于重大工程管理情境和高阶梯队理论，构建了重大工程高管团队“行为整合—战略决策—工程绩效”理论模型，通过204位高管问卷样本实证了三者间相互关系的假设。研究发现：行为整合的合作行为、信息交换、联合决策三个维度对工程绩效均有显著的正向影响，战略决策的决策质量与决策速度对于工程绩效也具有显著的正向作用。行为整合与战略决策间关系在重大工程情境下具有特殊性，表现为合作行为并未经过战略决策的部分中介作用，而直接作用于工程绩效；高管团队的信息交换与联合决策并未提升决策速度，反而造成阻碍。

重大工程；高管团队；行为整合

1 引言

重大基础设施工程(简称重大工程)是为社会生产、发展和民众生活提供基础性公共服务的重大物质设施，是用于保证和改善国家或地区社会经济活动的重大公共服务系统[1]。国内通常针对具体项目组建专门组织实体，如南水北调工程建设委员会、北京市“2008工程”建设指挥部、上海长江隧桥建设发展有限公司等。在此类组织中担任领导职务的高层管理者构成了重大工程的高管团队，其承担着重大工程战略决策的职责，是决定组织发展和影响工程绩效的核心群体[2]。

对高管团队的研究根植于Hambrick和Mason[2]的高阶梯队理论。对该理论的解释与刻画，经历了由人口统计学特征向团队运作过程的进阶演化。在此过程中学者们分别提出沟通、冲突、整合、凝聚力等多种过程变量来揭示高管团队特征与组织绩效间的理论黑箱[3]。基于此，Hambrick[4]提出“行为整合”概念，将分散的沟通、信任、合作等因素综合起来，作为一个聚合构念全面地反映团队运作过程，从一个崭新的视角尝试打开理论黑箱。

重大工程这一极具复杂性和综合性的管理工作，已经从依靠领导的一元决策模式向依靠高管团队的多元决策模式转变。而多元决策的过程是一个不同利益主体相互牵制、相互作用的复杂、微妙过程。如何通过行为整合实现协同效应，提高战略决策水平，实现好的工程产出亦是工程界迫切需要解答的问题。因此，本文立足中国重大工程管理情境，采用实证方法，研究高管团队行为整合对工程绩效的影响关系以及战略决策在该过程中的中介作用，为提高重大工程管理能力和产出水平提供借鉴。

2 文献综述与研究假设

2.1 核心概念

(1)行为整合。行为整合作为一个聚合构念包含三个维度：合作行为、信息交换和联合决策[4]。合作行为关注团队成员自发的互助，而非单纯的服从或独立；信息交换体现团队成员积极主动分享信息、发表看法的程度；联合决策是指成员间充分讨论后的集体决策，这一决策建立于对问题的统一理解之上，并兼顾成员间的个体关联。Simsek等[5]开发了9题项量表来测量行为整合概念，并认为三个子维度相互依赖强化的整体效果比从前零散研究的效果更好。姚振华和孙海法[6]结合中国情境提出行为整合“合而不同”的辩证关系，认为求同存异的整合能够实现“1+1>2”的优势。

(2)战略决策。重大工程战略决策着眼于解决全局性、长远性问题，具有高度指导作用，通常涉及工程投融资模式、组织结构设置与变动、关键人员和参建单位遴选、工程资源配置等。对战略决策的评估通过决策绩效体现，它是对战略决策在预期目标实现上的系统考察。Schweiger等[7]建议采用决策讨论时长作为决策速度的衡量指标。Korsgaard等[8]提出决策质量的测量应包含备选方案的可行性、备选方案的重要程度、决策建议的总体质量三方面。因此，本文将决策质量和决策速度作为决策绩效的子维度进行考察。

(3)工程绩效。工程绩效的基本衡量指标是“铁三角”——进度、费用和质量。此外，Shields等[9]增加了安全指标，并使用因安全问题而损失的工作时间来衡量。Muller和Turner[10]新增了顾客满意度，并将项目符合技术规范和运营标准、项目成果满足顾客需求等纳入考察范畴。基于此，本文从进度、费用、质量、安全和顾客满意度五个维度，全面衡量工程绩效。

2.2 研究假设

理论模型如图1所示，共包含以下四类假设：

图1 研究的理论模型

(1)行为整合与工程绩效。首先，合作行为作为行为整合中的社会学维度，强调团队成员间自愿的相互支持[4]。良好的合作行为能够有效开展资源和技能互补，建立凝聚性团队和创造良好的团队氛围，避免因缺少联系而导致的人际冲突[6]。由此提出假设H1a：重大工程高管团队的合作行为与工程绩效正相关。其次，基于信息交换的沟通共享是团队高效运转的前提条件。由于信息交换不充分造成的资源浪费可能导致团队成员专业技能无法有效表达，其组织任务的完成过程也无法从成员多样化的技能中获益。由此提出假设H1b：重大工程高管团队的信息交换与工程绩效正相关。最后，联合决策作为行为整合的任务维度，被认为是团队凝聚力的体现。Sarin和McDermott[11]发现，团队成员越多参与决策制定，越能相互激发灵感，产生更多观点，从整体上增强团队应对变化解决问题的能力。由此提出假设H1c：重大工程高管团队的联合决策与工程绩效正相关。

(2)行为整合与战略决策。首先，当组织面对复杂情况时，合作行为能够通过培养互助环境，提高团队的心智水平和反应能力，从而在复杂环境下更理性地处理决策信息[6]，提升决策质量。此外，高合作水平的团队，其成员能够做到主动配合协调，通过技能互补来适应决策复杂性，实现高效工作。由此提出假设H2a：重大工程高管团队的合作行为与决策质量正相关；H2b：与决策速度正相关。其次，信息交换是团队实现“兼听则明”的重要路径[6]。Dahlin等[12]认为高管将所有已知信息公开交换然后组织梳理，并在团队内开展对信息的理解讨论，能够很大程度地避免信息误解误用。重大工程系统复杂性所带来的决策信息缺失与不对称容易导致决策的高风险，开展工程信息的充分交换能够提高对有效信息的鉴别，快速制定出理性方案。由此提出假设H2c：重大工程高管团队的信息交换与决策质量正相关；H2d：与决策速度正相关。最后，联合决策对决策质量的提升路径，一是联合决策能够充分发挥集体智慧，克服个体因知识背景、认知结构、信息水平、价值偏好差异造成的局限性[4]；二是个体对其他成员方案的公开挑战会帮助团队对备选方案形成更清晰的认识，产生创新想法。此外，联合决策还能增强成员的决策承诺，通过实现利益平衡，促使战略决策在实施中得到充分支持，降低组织阻力并提升执行速度[5-6]。由此提出假设H2e：重大工程高管团队的联合决策与决策质量正相关；H2f：与决策速度正相关。

(3)战略决策与工程绩效。Geletkanycz等[13]在区分组织绩效的长短期后发现，战略决策的有效性是组织长期绩效的关键因素，提高战略决策质量是提升组织绩效行之有效的方法。由此提出假设H3a：重大工程高管团队的决策质量与工程绩效正相关。Judge等[14]发现，高动态环境下决策速度与组织绩效正相关，但随着环境波动性的降低，这种正向影响作用减弱，甚至在环境相对稳定的情况下，组织决策速度快反而不利于最终实现高绩效。重大工程的紧迫工期结合庞大的工程建设任务和复杂多元的利益相关群体形成高动态的战略决策环境。由此提出假设H3b：重大工程高管团队的决策速度与工程绩效正相关。

(4)战略决策的部分中介作用。决策绩效与组织绩效同属结果变量，但存在逻辑顺序。由于战略决策决定组织未来的任务实施计划与发展方向，高管团队对组织绩效的影响实质上是通过战略决策实现的。因此，Carpenter等[15]在结果变量内部提出决策对组织绩效的影响，将其作为中介过程，剖析其中介作用的产生条件、作用方式、作用程度等。因此，本文假设战略决策在行为整合与工程绩效间起部分中介作用。由此提出假设H4a：重大工程高管团队的决策质量在合作行为与工程绩效间起部分中介作用；H4b：在信息交换与工程绩效间起部分中介作用H4c：在联合决策与工程绩效间起部分中介作用；H4d：在合作行为与工程绩效间起部分中介作用；H4e：在信息交换与工程绩效间起部分中介作用；H4f：在联合决策与工程绩效间起部分中介作用。

3 研究设计

3.1 变量测量与分析步骤

研究选择Likert五点式量表。问卷测量包括：①前因变量“行为整合”，含合作行为、信息交换、联合决策三个维度，采用Simsek等[5]的行为整合量表；②中介变量“决策绩效”，含决策质量和决策速度两个维度，采用Korsgaard等[8]开发的量表；③结果变量“工程绩效”，基于Muller和Turner[10]的测量方法。

采用SPSS18.0及AMOS7.0进行数据处理。分析步骤为：①数据均值、标准差、偏度和峰度指标的描述性统计分析；②对问卷各主要变量的题项、模型整体信度和效度进行分析，验证各潜变量维度的有效性；③采用结构方程模型分析各潜变量间关系，检验假设并修正理论模型。

3.2 样本对象选取与数据收集

参照“重大工程案例研究和数据中心”标准，本文将重大工程界定为总投资额50亿元人民币以上，或总投资在10亿元人民币以上且技术等显著复杂、战略意义大或社会影响度高的工程项目。调研对象为重大工程业主方领导机构中具备战略决策经历的高管。调研历时7个月，发放问卷420份，回收217份，回收率53%，有效问卷204份，有效回收率94%，测量题项与样本数量比为1:9.762，具体描述性统计情况见表1。

表1 样本描述

4 实证结果

4.1 信效度检验

如表2所示，问卷各变量的内部一致性系数(Cronbach’sα)均大于0.70，表明问卷对各概念的测量具有良好的内部一致性信度；整体组合信度(CR)值均大于0.70，平均变异数萃取量(AVE)均大于0.50，表明问卷具有良好的组合信度与收敛效度。各题项的因子负载及方差解释率如表3所示，其中，各题项的标准化因子负载均大于0.4，不存在交叉负荷，方差解释率均满足60%的标准，表示该问卷具有良好的结构效度。

表2 描述性统计与信效度指标结果

注：决策速度由于只包含2个题项，结构方程模型并未给出CR和AVE值。

表3 因子负载与方差解释率结果

表4为各主要变量的拟合结果，从行为整合、战略决策和工程绩效的各项拟合指标结果来看，均达到可接受范围，表明其具有良好的拟合度。

表4 主要变量拟合指标结果

4.2 假设检验结果

图2呈现了整体模型的结构关系以及各变量的影响路径分析结果。可以看到，各参数的标准化估计值均大于0.5，显著性概率p<0.001，表明各变量的测量是有效的。

注：显著性水平***p<0.001,**p<0.01,*p<0.05,下同。图2 理论模型的影响路径分析结果

从行为整合与工程绩效间路径系数来看，行为整合的三个维度——合作行为、信息交换和联合决策对工程绩效均呈显著正相关，说明提高高管团队行为整合程度能够带来重大工程绩效水平的显著提升，假设H1a、H1b和H1c得到支持。

从行为整合与战略决策间路径系数来看，行为整合与战略决策之间的关系与理论模型假设存在差异。其中信息交换与联合决策对决策质量的影响关系均显著正相关，H2c和H2e得到支持，但这两个变量与决策速度间的关系与假设相反，呈显著负相关，说明信息交换与联合决策在重大工程管理实践中并未提升，反而降低了决策速度。合作行为与决策质量和决策速度虽呈正相关，但都未达到统计显著。

从战略决策与工程绩效的路径系数来看，决策质量与决策速度对工程绩效均呈现正向显著性关系，H3a和H3b得到支持。对于战略决策的部分中介作用，结果显示决策质量和决策速度在信息交换、联合决策与工程绩效之间存在部分中介作用，但合作行为并不需要决策质量与决策速度的中介，而直接对工程绩效起显著正向影响。

4.3 修正模型结果

从理论模型结果来看，实证数据不支持H2a、H2b、H4a和H4d，对H2d和H2f的方向性则需要从正向修正为负向。因此，我们在修正模型中去掉了合作行为与决策质量、决策速度之间的关系假设，以及决策质量与决策速度在合作行为与工程绩效之间的部分中介作用假设，得到符合实证结果的修正模型。从拟合结果(见表5)来看，修正模型具有更低的卡方/自由度比和近似误差均方根，更高的拟合指数，优于理论模型。

表5 理论模型与修正模型拟合结果比较

注：BI—行为整合；SDM—战略决策；PP—工程绩效；CB—合作行为。

通过修正，最终模型如图3所示。最大的变化在于合作行为与工程绩效之间直接的显著正相关关系，且模型中的所有变量间路径系数都达到了统计显著。

图3 修正模型的影响路径分析结果

5 讨论

5.1 未获验证假设的专门讨论

本文17条假设中4条未获支持，2条存在方向差异，为此展开讨论。

(1)重大工程高管团队的合作行为并未经过战略决策的部分中介作用，而直接作用于工程绩效。可能的原因是：合作行为强调的成员互助在重大工程情景中并未体现在决策制定过程中，仅存在于任务执行阶段。通过调研发现，在投融资模式、组织结构设置与变动、关键人员和参建单位遴选、工程资源配置等重大战略问题上，高管团队的多主体决策过程隐含大量不同利益群体间的冲突、牵制与博弈，决策过程更多地体现出冲突性，高管们更倾向于在任务执行阶段表现出合作行为以直接性地促进任务完成，实现工程绩效，而在涉及关键利益的战略决策过程中缺乏合作行为涌现，使得合作行为对决策质量和速度都未产生统计显著的促进作用。

(2)重大工程高管团队的信息交换与联合决策并未提升决策速度，反而造成阻碍。围绕信息交换，可能的原因是：信息的充分交换虽然能够让团队尽快地对问题形成清晰认识，促进决策方案顺利生成。但在重大工程实际工作中，实现信息交换的时间成本可能超过了信息交换本身所带来的速度提升，即重大工程组织系统低效的信息共享效率掩盖了信息交换对决策速度的促进作用。围绕联合决策，可能的原因是：由于完整的决策过程包括提议、评估、选择、执行和监督多阶段，联合决策通过调动团队成员整体行动提升了决策的提议速度，通过实现各成员利益平衡，降低执行阻力，提升了执行速度[6]。但联合决策由于成员充分参与而导致的不同意见增多造成了决策评估和选择阶段的大幅延长，从而导致整体决策过程的缓慢。

5.2 研究结论与实践意义

(1)行为整合的合作行为、信息交换、联合决策三个维度对工程绩效均有显著的正向影响，其中合作行为的显著程度最高。该结论支持了Hambrick[4]关于行为整合理论的预设，能够指导重大工程管理实践通过强化高管团队行为整合程度来改善工程绩效产出水平。

(2)行为整合与战略决策间关系在重大工程情境下具有特殊性。第一，重大工程高管在决策阶段缺乏合作行为涌现，仅在任务执行阶段表现出合作性。第二，信息交换并未提升决策速度，反而造成阻碍。通过提高工程管理信息化水平，实现信息资源的快速共享将是未来提升决策速度的工作重点。第三，应控制联合决策在决策评估和方案选择阶段的时长，高效调和多主体间分歧，快速形成统一决策方案。

(3)重大工程的决策质量与决策速度对于工程绩效具有显著正向作用，并在信息交换、联合决策与工程绩效间起部分中介作用。决策质量的提升作为促进工程战略规划科学落实的基础对于重大工程具有重要意义，快速高效的决策机制在紧迫工期压力下也将对工程绩效产生良好影响。基于本文实证的变量间关联路径，通过提升高管团队的信息交换水平、开展多主体的联合决策是实现决策方案质量提升的一条重要路径。

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(责任编辑 沈蓉)

The Relationship Among Behavioral Integration,Strategic Decision Making and Project Performance of Megaproject Top Management Team

Le Yun1,Bai Ju1,Han Bing2,Li Yongkui1

(1.School of Economics and Management,Tongji University,Shanghai 200092,China;2.Ernst&Young Global Limited,Shanghai 200120,China)

Based on the upper echelons theory,an interrelationship model of“Behavioral Integration-Strategic Decision Making-Project Performance”concerning the top management team(TMT)is established in the management situation of Chinese megaprojects.Findings from survey data of 204 top managers show that all of the three sub-dimensions of behavioral integration are positively related to project performance.The two sub-dimensions of strategic decision making are also positively related to project performance.It should be noted that the interrelationships between behavioral integration and strategic decision making of TMT are specific to megaprojects.That is,strategic decision making does not behave as a partial mediator between collaborative behavior and project performance,rather project performance is directly influenced by collaborative behavior;also,information exchange and joint decision making would slow down decision speed rather than improve it,which violates the initial hypothesis.

Megaproject;Top management team;Behavioral integration

国家自然科学基金重大项目(71390523)，国家自然科学基金面上项目(71471136)。

C936

A