关于进一步提升预算管理的几点思考

文/马立强



关于进一步提升预算管理的几点思考

文/马立强

预算并非拿来即用的灵丹妙药，不同的企业需要结合自身特点，制定适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式，成功企业的预算模式是难以复制的，同一企业在其生命周期的各个阶段，对预算侧重点的考虑上也会各不相同。下面根据个人在企业的预算实践经验，针对实施过程中常见的问题，谈谈个人的看法，以此和大家分享，共同促进预算管理的提高。

一、预算管理中遇到的难题

预算在具体实施过程中，企业会遇到的问题较多,总结归纳主要有以下几个方面影响着预算作用的发挥。

（一）预算管理与企业战略结合不够

一般情况下,预算主要以当年利润为目标，无法与公司长期发展战略的结合，过渡追求短期效果，而不注重长远的发展,忽视客户、内部流程以及无形资产等的价值发挥。由于预算缺乏战略相结合，也许每年预算都非常成功，并顺利完成目标，但最终会导致企业走向衰退甚至破产的命运,在信息技术高速发展的今天，这种现象在企业发生概率也在不断增大。

（二）信息不对称，导致预算诱导极小化

预算编制过程中，上级管理层与下级部门信息不对称，一线经营者掌握的信息远比最高层更深入详细，为了能轻松完成目标，经常出现上下级之间讨价还价，预算目标的难易程度取决于双方博弈的结果，甚至取决于谈判的手段和能力，预算目标不能全面反映分公司的真实能力和发展潜力。

（三）预算反映滞后，无法应对瞬息变化的市场

编制预算时必须设置一定条件，且花费时间和精力较大，而市场是变化不确定的，从而实际执行过程中不够灵活，如果业务部门完全对照预算，可能会限制业务部门手脚，不利于捕捉市场机会，对各部门评价时还会影响及合理性，影响业务人员积极性。

（四）缺乏后期预算的追踪

预算编制过程往往“轰轰烈烈”，耗费很大精力,编制完成后，有些企业便认为预算已经完成，缺乏预算后续的监督和控制，且预算目标多停留在数字层面上，没有具体的方案支撑，缺乏事中控制，预算难以发挥应有作用。

（五）部门之间协调难，影响预算效果

预算一般由财务部门组织编制，预算主体不同，涉及部门与整理、部门与部门之间利益冲突，协调和统一难度大。同时，预算编制过程中，有些部门参与和配合力度不够，对预算的认识不足，无法按要求及时提供相应信息，影响整体预算效果。

二、成功预算管理的必备条件

（一）领导的重视和支持是预算的基础

预算实施过程中，首先要取得领导的重视和支持，领导不能仅仅是过问或只在关键控制点上把关就可以了，关键是让领导参与进来，领导需对全年预算管理的指导思想、预算原则提出要求，对具体的预算实施方案做具体部署。预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，通过企业领导的高度重视和推动，会树立预算的权威性，为预算穿针引线，使每一个部门员工和经理都首先主动预算提供协助或者履行职责。

（二）员工的参是预算的关键

人的行为问题是预算成功与否的关键所在，企业部门中层及员工参与发挥巨大作用，只有预算执行层面参与预算的编制，才能使预算成为全体员工努力完成的目标。通过其他部门的参与，才会使预算编制的准确度不断提高，预算指标的科学性、合理性不断增强，预算指标更加贴近企业的生产经营实际。

（三）预算管理体系是预算实施的保障

预算管理制度和相关流程规则是保证预算落实并发挥效益的保障，预算体系的建设要依据企业自身特点，构建过程不能操之过急，要持续、渐进的不断构建和完善。预算组织体系构建中，可借助ERP上线、内控制度实施，以主要业务流程为主线，明确各部门、各单位的职责和业务流程关键控制点，提高了部门间的预算协调度。

（四）完善基础工作是做好预算的保证

基础数据是预算的原材料,是预算实施成功的前提，预算实施的整个过程都与企业的基础管理密切相关。基础数据既包括公司人员、厂房、产品等信息，也包括各类定额指标、价格数据和企业内部信息资料。这就需要企业要做好可比历史数据以及各类标准数据的积累，在财务核算中注意统一核算口径，加强数据统计和成本核算。

三、预算管理中应重点关注的问题

（一）发挥预算导向作用，合理设置预算指标

预算目标设定中，要注重发挥预算引导作用，年度预算目标应结合企业经营实际特点及面临的环境，需各级管理者积极参与、充分讨论，找出预算制定过程中的关键环节、关键点。预算指标一定要具有综合性，要兼顾结果评价和过程评价，不仅要包括财务指标，还要包括非财务指标，防止因片面追求单一指标而损害集团整体财务状况。预算指标综合性并不是指预算指标设置的越多越好，在一定程度上避免过多过细，如果对企业经营的每一个细节都作出具体的规定，会导致各职能部门缺乏应有的余地，甚至有些指标之间会发生冲突，导致目标凌乱，使预算最终失去方向。

（二）消除预算管理中的博弈

为消除预算管理中双方对接、讨价还价的博弈，可以从几个方面入手：一是在确定预算导向时，注重预算目标与资源分配的联系，将资源分配与预算目标直接关联，按预算目标来配置相应的资源，充分调动企业各部门在制定预算目标时的积极性。二是预算目标制定过程中可以参照“联合确定基数法”的理念，从预算编制和考核入手，设定一定的奖励和惩罚系数由下级和上级共同确定预算目标，当实际完成与预算目标最接近时，奖励幅度越大，充分调动下级部门或分公司的工作积极性和主动性。这里需要注意，为了防止分公司为了获取最大收益而人为操纵利润，需要统一会计政策和利润总额核算口径，要加强事后督查。三是预算考评阶段可适当引入“标杆法”理念，对企业或部门的评价考核评价更多导向与历史、与标杆企业的对比，重视自身的进步和行业地位的追赶，弱化与虚拟预算标准对比，从源头上杜绝部门可以争取预算目标最小化的趋势。

（三）预算的编制与过程控制相结合

企业间的预算编制程序相差不大，编制过程中重点是要基于业务实际情况，做到财务与业务密切结合，预算编制与市场相结合，细化并具体指标内容，并将明细指标落实到每一个明确的层级的预算责任主体。

年度预算批准下达后，关键还是要做到编制与控制相结合，做到“重预算编制，更重预算控制”。首先做好年度、月度预算之间衔接，每月应根据年度预算和当月实际情况制定月度预算，提高月度预算执行性。其次加强日常监控和预警，对销售、采购、费用、资金及投资等环节结合业务流程建立控制点，加强对各环节和控制点控制和差异分析。随着信息技术的进步，企业可以建立每日或周报制度，及时统计业务进销存等经营数据，测算效益完成情况，动态反映生产经营的财务效果，作为月度效益监控的重要手段。市场波动对经营影响比较大的企业，可以建立近3个月或更长期的滚动测算模型，动态控制市场变化对经营影响，以适应多变的市场环境，让企业及时调整和实施针对性更强的经营策略。最后加强分析，总结和评价企业预算执行效果，对经营过程中存在问题及影响效益进行对比分析，提出建议和改进措施，分析应从更多维护、更多角度，不局限于预算差异的分析，全方位反映公司当前经营成果及将来的发展趋势。预算监控和分析是保证预算管理落地实施最有效环节。

（四）预算调整的刚性和柔性

为确保预算执行力，必须维护好预算的“严肃性”，预算一经确定，在企业内部便具有“法律效力”，一切经济活动必须以预算为依据，原则上不再考虑预算外项目，如果执行过程中，感觉预算不够，就可以随意追加，会使预算难以发挥作用，部门之间失去平衡，甚至会对预算失去信心。

但这里并不是说，预算不能调整。如遇特殊情况，严重影响目标利润完成时，或者企业内部资源发生变化，如部门间整合或撤销、营模式发生重大变化等，应按权限控制和流程要求批准后实行。对于预算外项目，应开展评估分析，确保成本效益的配比，并将预算外费用支出与部门绩效考核按一定比例挂钩考核。为保证其权威性，预算调整过程中一年中的调整次数应不超过2次，一般在每年的7月和10月比较合适。

（五）借助信息化平台，提升预算管理水平

随着互联网及信息化的不断发展，预算也将进入一个新的发展时期，预算的效率会大幅提高，一些先进的预算管理理念将更容易在应用到现实中。企业应充分重视信息化应用，通过信息技术手段，可实现对公司经营全过程、全方位的在线监控，可为公司领导层提供及时、准确和直观的经营信息，借助大数据可对企业进行更全面、深入、更前瞻性的分析。如何有效利用信息化或大数据资源，也是预算管理面临的新课题，在信息化平台上，预算管理工作将会提升到一个新的高点。

（作者单位：中国石化燃料油销售有限公司）

上接（第19页）

点，要根据重点防控内容来选取金融工具，提高企业资金的使用效率，降低企业的筹资成本。企业的财务风险往往取决于投资的期限、流动性、投资项目的收益、企业资金周转能力和偿债能力等因素，企业在开展风险防控工作时要对不同经营环节中工作重点进行分析，因为企业在不同的环节和阶段有着不同的工作重点。

（三）细分财务风险管理权责，重视合同

私募股权投资企业开展财务风险管控工作，要细分财务风险管理权责，要以风险识别作为风险机制设计的依据，根据风险识别得出的规范性分析来建立健全风险管理机制，设计出风险分担结构。企业要重视风险管理工作的分配，可以根据不同的风险管理工作内容将权利和责任进行配比，将项目当事人作为风险分担的主要负责人。其次，企业私募股权风险处理的核心环节之一就是项目风险和项目当事人之间以合同方式形成的额对应关系，这在一定程度上有利于企业构建风险约束机制，保证投资结构的稳健性。企业可以积极构建风险约束机制，将合同作为风险处理的首要手段和主要形式之一，将风险管理工作具体化，保证合同效力运用的最大化，并以合同的方式明确规定当事人承担多大程度的风险，使私募股权投资企业财务风险得以规避。

（四）对私募股权投资风险进行全程管理，完善内控机制

在不同的阶段，私募股权投资企业开展财务风险管理工作的手段是不一样的。在风险防控的前期阶段，私募股权投资企业要认真了解相关的法律法规，并要了解相关的经济法律和优惠政策，对经济环境和政治环境进行调研，设定不同的指标对投资环境进行等级评估，以便为企业做出最优的投资决策提供标准。

在私募股权投资企业营运阶段，企业要不断更新管理理念，建立市场跟踪机制，及时了解市场发展动向，对风险实行静态和动态的联合管理，积极开拓国内外市场，加速企业发展，在市场竞争中成为强者。企业要可以运用合同和保险等方式对风险进行管控，与其他私募股权投资一起分享财务信息，并对风险信息进行分析评估，并要确保资金的及时供应，创新企业私募股权投资方式。企业在做出投资决策时可以上报管理层审核，也可以将风险外部化，实现风险转移。同时，企业要完善内控机制，做好内控工作，财务内控机制直接影响到企业风险系数的大小，内控工作质量高，企业的财务风险就会降低，因此企业要重视内控工作的作用，加强对财务工作的监督控制。

参考文献：

[1]王怡靓.民营企业引入私募股权基金的效应分析[J].经营管理者,2010（1）.

[2]东明、陈浪南：私募股权基金的分阶段投资策略研究[J].经济经纬,2009（3）.

[3]汪波，马海静，李小敏.中国私募股权投资的现状与风险分析[J].商场现代化，2008.

[4]王慧彦、陈薇伶：论私募股权投资基金的积极作用与风险[J].商业时代，2009（16）.

（作者单位：景隆资产管理（北京）有限公司）