基于和谐耦合的领导方式互动过程：一种新的阐释

李鹏飞，葛 京

(西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049)



基于和谐耦合的领导方式互动过程：一种新的阐释

李鹏飞，葛 京

(西安交通大学 管理学院，陕西 西安 710049)

和则与谐则是两种潜在的领导者达成组织目标可以运用的领导方式，和谐耦合体现为这两类领导方式的互动与转化。和则通过激发组织成员的能动性应对不确定性，在已有研究基础上，尝试将和则方式分为基础和则方式与情境和则方式两类，并区分弱不确定、强不确定、确定与不确定交织三种情境探讨了基础和则、情境和则与谐则三类领导方式的互动过程，纳入情境变化讨论了确定转不确定、不确定转确定两种情境变化对三类领导方式互动过程的影响。

领导方式；和则；谐则；情境和则；基础和则；和谐耦合

当“不确定性”日益成为刻画情境的统治性叙事，组织的生存和发展面临更多的挑战。处于组织管理核心地位的领导该如何“把握”方向，建构更具竞争力的合作方式也就成为当务之急。本文借助“和谐管理理论”已有成果，尝试针对可识别的“经验问题”提出一种基于“思想练习”基础上的概念化阐释，以深化人们对“两种和则方式”的理解，识别领导在不同给定情境水平下的三种互动方式，以及在情境转化条件下互动方式的可能变化，并将其直观化。

和谐管理视角下的战略、组织和领导研究均是在演化、情境、互动的视角下，依据不同的基本问题和侧重点对环境、组织和领导三元关系的探索，领导作为“能动者”，串联起了和谐管理理论下的战略、组织和领导的研究，因此，和谐管理视角下的领导研究是新一轮和谐管理理论研究的重要突破点[1]。

和谐管理理论将自身定位为依赖于环境的围绕和谐主题、基于和则与谐则双规则运用的问题解决学，却不是关于如何“必然地”达成组织所设定目标的知识体系[2]。管理问题能否有效解决，还有待将和谐机制与具体实践中的现象、问题及其过程机理深入系统地结合起来进行探讨[3]。领导是和谐管理理论能够和具体情境相结合的关键，通过和谐主题与围绕和谐主题的和谐双规则及其耦合机制有效引领组织是和谐管理视角下领导作用的体现[1]。和谐管理理论认为应当通过谐则机制应对情境中的确定性，通过和则机制应对情境中的不确定性[2]。但在复杂的领导实践中，领导对和则与谐则的运用并非一蹴而就，需要在组织发展过程中考量领导如何运用和谐双规则及其耦合机制。其次，和则是一个复杂的概念，领导者可以通过两种方式运用和则发挥作用，进一步细化和则领导方式可以更贴切和精细地描绘管理实践中不同管理机制的互动。

为深化相关研究，本文首先分析了和谐管理视角下领导者可运用的领导方式，将和则领导方式分为基础和则方式与情境和则方式，然后探讨了三种特定情境下不同领导方式之间的互动过程，最后讨论了两种情境变化对领导方式互动过程的影响。

一、基本领导方式

领导方式即领导者发挥作用的途径。和谐管理理论认为在组织管理中，无论从作为组织参与者的复杂个体，还是基于个体间关联的共同体，都无法超越由于人类之必然无知所造成的“意愿——行动——结构”的不一致，提出组织的不确定性主要来自于环境和战略(和谐主题)之间的差距、战略和组织群体之间的差距、组织群体和结构之间的差距、组织结构和机制之间的差距，以及预期和结果之间的差距，认为领导是面对“不确定性”，存在“选择”时最终“决定”了该个体/群体采取特定行为方式的“支配性力量”[4]。和则与谐则是组织管理围绕和谐主题可以运用的两种机制，特定的问题或任务可以通过和则与谐则的互动耦合有效解决[5]。因此，从领导方式的角度来看，和则与谐则是两种潜在的领导者达成组织目标可以运用的领导方式，和谐耦合体现为这两类领导方式的互动与转化。

(一)谐则领导方式

在和谐管理理论中，谐则主要着眼于行为路线的事先规定和安排，以形成一种在相对确定性下进行理性设计和优化的控制机制[6]，其所要解决的核心问题是通过制度、流程、结构以达到组织投入要素的协调匹配和整体优化，使组织行为遵照组织设计的既定路线[7]；谐则的核心是“优化设计的控制机制”，本质上是通过化不确定性为确定性发挥作用的。谐则是对已经有明晰路线或认知活动规律的继承和充分利用，是管理可复制性和有效性的表现。例如，流水线在生产管理中的引入可以将生产流程细分为多个有着严格操作标准的子工序，每个工序分别由专人严格按照操作规范完成。在极端情况下，全自动流水线甚至可以完全取代人力的作用。

在和谐管理理论中，谐则是一个相对明确和清晰的构念，相应的界定已经比较清晰。在谐则作用下，能动性被约束，组织成员只需依照组织规章制度行事即可，成为一种特殊的“物要素”[8]。因此，谐则是一个清晰的领导者可运用的领导方式。谐则方式指领导者通过约束能动性，让组织成员展现期望行为的领导方式，其作用机制是化不确定性为确定性。

谐则的构建需要时间，但作为组织核心权力和资源的支配者，领导者构建谐则并不十分困难，对组织成员行为的规制也能相对较快的取得预期效果。谐则领导方式下组织成员的能动性被约束，作用效果取决于已经构建的谐则本身。

(二)和则领导方式

和则是实现环境诱导下行为主体自主演化的基本原则，是对人的行为及人际关系进行协调与诱导的管理机制，其所要解决的核心问题在于依据行为主体的智能性特点，在组织中营造一种氛围并搭建人能够发挥作用的平台，影响行为主体选择组织所期望的行为，并最终使组织能够自主地根据环境的变化来适应和调节[9]。和则核心是“能动致变的演化机制”[7]，在和则作用下，组织成员的能动性被激发和引导，和则本质上是激发行动者的能动性应对不确定性从而发挥作用的[10]。与谐则类似，和则也是组织可以运用的一种领导方式。

和则通过激发组织成员的能动性应对不确定性，领导者可以通过两种方式运用和则发挥领导作用。第一，领导者可以通过构建和共享愿景、使命与核心价值观等组织的基本理念间接影响组织成员，引导组织成员在尽可能内化理念的基础上自行做出符合领导预期的行为，笔者称之为基础和则领导方式。第二，领导者围绕组织内部情境，结合具体的人和事直接与组织成员互动，从而激发其能动性并引导其做出符合领导预期的行为，笔者称之为情境和则领导方式。

基础和则领导方式与情境和则领导方式在以下几个方面存在区别。

第一，基础和则领导方式是领导者间接发挥作用的领导方式，领导者通过构建组织基本理念引导组织成员。情境和则是领导者直接发挥作用的领导方式，领导者在具体情境的互动中掌握实质的支配权。

第二，基础和则涉及组织基本理念的构建和共享，此过程受到自然演化和有意构建两类力量的影响，领导者虽然无法完全控制此过程却可以对此过程产生实质的影响，单个组织成员囿于自身地位很难对此过程产生实质性的影响。虽然在一些情况下(比如组织初创阶段)，作为整体的组织成员凝聚在一起也可以对此过程产生实质影响，但就单个组织成员而言，基础和则领导方式往往表现为单方向的作用，即领导者的构建-共享与组织成员的接受-适应。情境和则涉及具体情境下的领导者与组织成员的直接互动，领导者虽然占据主要支配地位，但组织成员依旧有相对大的参与空间和自主权，即使针对单个组织成员，情境和则领导方式也往往呈现为双向的互动，体现为“(领导者)引导-(组织成员)接受-(组织成员)反馈-(领导者)调适-(领导者)引导……”的循环。

第三，基础和则的构建是一个漫长和持续的过程，在中国的组织中，理念、价值、愿景等常常成为一种“空洞”的说辞，领导者引领组织成员达成共享并践行的愿景、使命、价值观等组织的基本理念必然是一个艰辛和漫长的过程。然而，此基本理念一旦确立和共享就很难发生改变，就会成为“独立”于领导者的影响组织发展的“能动者”，成为组织在发展过程中不随情境变化的长期追求和践行的“启明星”[11]。情境和则是领导者与组织成员在组织发展具体情境中的实时互动，会随情境与和谐主题的变化发生相应的变化。

二、领导方式互动过程探索

领导者可以通过基础和则、情境和则与谐则三种领导方式达成组织目标(主题)，但三类领导方式的具体互动过程尚需进一步说明。此处首先分析弱不确定、强不确定、确定性与不确定性交织三类情境下基础和则、情境和则与谐则三类领导方式如何有效互动。由于组织在实际运营中所处情境具有确定性和不确定性交织的特征，因此需要先分析弱不确定和强不确定两类极端情境下三类领导方式的有效互动，然后基于上述分析讨论确定性和不确定性交织的现实情境中三类领导方式的有效互动。之后，纳入情境变动的影响，讨论情境由不确定转确定或由确定转不确定对三类领导方式互动的影响。

图1详细展现了三类领导方式在三种特定情境下以及情境变化时的互动过程。为了便于论述及图文呼应，本文用Fi(xj)指代i情境下j阶段x领导方式承担的领导作用。其中，i为Q时指确定情境，为B时指完全不确定情境，为Q&B时指确定与不确定交织的情境，为B→Q时指不确定转确定情境，为Q→B时指确定转不确定情境。x为H1指情境和则的领导方式，为H2指基础和则的领导方式，XL指谐则领导方式。j为1、2、3、4时分别指阶段一、二、三、四。例如FQ&B(XL4)指在确定不确定交织情境下第四阶段领导者通过谐则方式承担的领导作用(对应位置已标注在图上)。

图1 三类领导方式的互动过程

(一)弱不确定情境下

不确定性涉及个体或群体感知到的，管理情境组成要素的状态的不可预测性、组成要素对管理行为或决策影响的不可预测性以及不清楚采取什么管理行为或决策来回应所在环境的影响[12]。

弱不确定情境下，领导者对感知到的，管理情境组成要素的状态、组成要素对管理行为或决策的影响以及应当如何回应有比较清晰的预知。在此情境下，领导者首先会通过情境和则发挥作用，因为最初只能依靠领导者解读环境做出决策。在此过程中，组织可以逐渐积累应对当前情境的经验。由于情境不确定性较低，组织随着经验的积累会逐步总结出一套应对当前情境的“优选”方案[2]。下属只需严格执行组织总结出来的“优选”应对方案(这往往优于下属自行发挥能动性的应对效果)。例如，经过经验积累，上海法院针对电信合同纠纷这类法律关系比较简单的批量案件，在系统中设置了30多种案件快速审理的模块，供当事人自动生成多种法律文书，当事人使用信息系统后可以有效提升其诉讼效率[13]。

此时，组织成员的能动性被约束，组织应当构建谐则将相应的“优选”应对方案根植在组织本身，这样可以保证稳定持续的应对效果。因此，在谐则可行的情况下，领导者应当通过谐则方式发挥领导作用。

弱不确定情境下，随经验的积累，领导方式应当从情境和则方式逐渐转变为谐则方式。但即使在弱不确定情境下谐则领导方式也不能完全取代情境和则方式，因为任何制度安排不可能包含一切，必定存在制度空隙[14]。例如，上海法院即使针对不同案件提供了可供使用的模板，当事人还是需要酌情地进行修改。特别的，在组织管理中一些方面虽然能够通过谐则进行规制，出于成本效益考量也会将其留给组织成员自我抉择[2]。

随相应谐则的构建，领导者通过情境和则方式承担的领导作用逐渐减少，即FQ(H11)到FQ(H12)磅值逐渐减小，通过谐则方式承担的领导责任越来越多，即FQ(H21)到FQ(XL2)磅值逐渐增加。当谐则构建完善，领导者主要通过谐则方式发挥领导作用，情境和则方式用于辅助补充和维系谐则机制，即FQ(XL3)比FQ(H13)磅值大。谐则对组织成员行为的规制也会对组织成员的心理产生影响，随着时间的(缓慢)推移，组织成员在日常运营中会逐渐对组织的基本层面达成某种“共享”的认知，这意味着基础和则领导方式也开始发挥作用，也就是说，小部分领导者通过谐则领导方式发挥的作用将逐渐转变为通过基础和则发挥作用。

整体来讲，在弱不确定情境下，随谐则的构建到完善，领导者通过情境和则方式承担的领导作用逐步减少到一个相对低的水平，即FQ(H1)磅值持续减少到极小点，领导者通过谐则方式承担的领导作用逐渐增加到极大点，之后随时间缓慢推移谐则逐渐内化为和则而略有减少，即FQ(XL)磅值先逐步增加到极大值，然后缓慢的略有减少。随时间推移，和则虽然最终也承担了领导责任，却并非领导者直接的有意构建和引导。

(二)强不确定情境

在强不确定情境下，组织也必须首先通过情境和则发挥作用，但相比弱不确定情境，领导者需要承担的领导责任更重[4]，即FB(H11)磅值大于FQ(H11)。由于组织不断面临全新的情境，相关经验无法得到积累，领导者很难总结出一套应对未来情境的谐则机制。因此，在强不确定情境下，情境和则领导方式往往不会转变为谐则领导方式。

强不确定情境下，组织虽然不断面临新情境，但组织的愿景、使命、核心价值观等基本理念一般不随情境变动[15]，这意味着组织领导者可以通过构建相应的基础和则引导下属，从而让其展现组织期望的行为。例如，企业共享的愿景、使命与核心价值观影响了企业的一言一行，虽然不清楚会遇到什么情况，但对愿景、使命与核心价值观的遵循则是确定的。

需要注意的是，在强不确定情境下，基础和则只能代替情境和则承担的一部分领导责任，领导者还必须肩负起解读变化情境，与组织成员直接互动引领组织发展的重任。因此，在强不确定情境下，随着时间的推移，领导者应当通过基础和则方式承担部分领导责任，同时通过情境和则方式承担更多的领导责任。例如，诺基亚从20世纪90年代中期开始连续十几年占据手机行业龙头地位，2011年市场环境开始剧烈动荡，尽管诺基亚追求的基础理念并未发生变化，却由于未能及时走出以往取得成功的经验定式重新审视情境有效应对，组织发展陷入了某种危机。

整体来讲，在强不确定情境下，随着基础和则构建，领导者通过情境和则方式承担的领导作用逐步减少，即FB(H1)磅值持续减少到极小值，领导者通过基础和则方式承担的领导作用逐渐增加到极大点，即FB(XL)磅值逐步增加到极大值。随基础和则的逐步完善，领导者通过基础和则的方式承担部分领导责任，通过情境和则方式承担更多的领导责任，即FB(H13)磅值大于FB(H23)。此情境下，基础和则承担的领导责任主要源自领导者的有意构建。

(三)确定性和不确定性交织的情境

在确定性和不确定性交织的现实情境中，领导者也必须首先通过情境和则方式发挥作用，且FQ&B(H11)磅值大于FQ(H11)小于FB(H11)。在对情境的解读和应对过程中，领导会逐步区分出情境的弱不确定和强不确定部分，与应对弱不确定情境的过程类似，组织会针对情境中的弱不确定部分逐步构建谐则机制代替个体领导者发挥作用。与应对强不确定情境的过程类似，组织会针对情境中的强确定性部分逐步构建基础和则代替个体领导者发挥作用。虽然两个过程同时发生，但由于构建谐则比构建基础和则容易，即FQ&B(XL)磅值的增加速度大于FQ&B(H2)，因此相应谐则的构建持续一个阶段，即FQ&B(XL)极值点出现在阶段二，基础和则的构建持续两个阶段，即FQ&B(H2)磅值极值点出现在阶段三。即使相应的基础和谐与谐则逐渐完善，领导者还需要通过情境和则发挥作用。

三种领导方式最终承担领导责任的多少取决于情境，情境中弱不确定性所占比例越高，谐则方式承担的领导责任就越多，情境中强不确定性占比越高，领导者通过两类和则承担的领导责任就越多。同样，随时间推移，一部分谐则方式承担的领导责任随谐则内化为基础和则转化为基础和则方式承担。

然而，现实中一些组织选择了不太恰当的应对措施。例如，大学的基本发展原本是相对明晰的事项，但一些中国大学受到政府(行政力量)的影响过大，配合政府的“高水平、国际化”设想，架空了“开放、包容、探索、创新的教学与学术等”基础理念，选择以“推出多少精品课程、发表多少索引文章、如何规范的填表”等刚性指标“促进”学校发展。

整体来讲，在确定与不确定交织的情境下，随谐则与基础和则的构建，领导者通过情境和则方式承担的领导作用逐步减少，即FQ&B(H1)磅值持续减少，领导者通过谐则承担的领导作用经过一个阶段逐渐增加到极大点，即FQ&B(XL)磅值持续增加到第二阶段到达极大值，领导者通过基础和则方式承担的领导作用经历两个阶段也逐渐增加到极大点，即FQ&B(H2)磅值逐步增加到第三阶段达到极大点。之后，随时间缓慢推移谐则逐渐内化为基础和则的过程，领导者通过谐则承担领导作用略有减少，即FQ&B(XL)磅值略减，通过基础和则承担的领导作用略有增加，即FQ&B(H2)磅值略增。

1.情境不确定转确定

现实情境时刻发生变化，情境不确定会转确定。此时，一部分原本必须由情境和则承担的领导责任随着情境的转变可以由谐则替代承担，这意味着情境和则领导方式向谐则领导方式的转变。例如，当宏观政策由频繁变动过渡到相对稳定期，领导者就可以针对稳定的宏观政策制定相应的组织规章制度规范组织成员的行为。随着相应谐则的构建完成，领导者通过情境和则方式承担的领导责任将会减少，即FB→Q(H12)磅值小于FB→Q(H11)，而通过谐则方式承担的领导责任将会增加，即FB→Q(XL2)磅值大于FB→Q(H21)。

情境不确定转确定并不会对基础和则领导方式产生直接的影响，因为这一变化一般不会影响愿景、使命、核心价值观等组织基本理念[15]。但随着谐则的增加，组织成员的能动性在某些情境下由激发状态转为约束状态，这意味着原本基础和则可以发挥的作用被谐则部分替代，因此领导者通过基础和则方式承担的领导责任会随情境不确定转确定而减少，即FB→Q(H22)磅值略小于FB→Q(H21)。例如，当公司制定了某项具体的规章制度，员工就会遵循相应的制度而非在企业理念的引导下自主决策。

2.情境确定转不确定

现实情境也可能由确定转不确定，此时，一部分原本已经由谐则承担的领导责任由于情境变化必须由领导者直接承担。领导者应当将相应的已经失效的谐则从已有谐则体系中剔除，并应对新转化的不确定情境，这意味着谐则领导方式向情境和则领导方式的转变。例如，当宏观政策由稳定期步入频繁变动期，领导者针对稳定期宏观政策制定的组织规章制度就会失去作用，领导者需要实时解读政策变动引领组织发展。随转变的完成，领导者通过谐则方式承担的责任会相应的减少，即FQ→B(XL2)磅值小于FQ→B(H21)，通过情境和则方式承担的领导责任会相应的增加，即FQ→B(H12)磅值大于FQ→B(H11)。

由于情境确定转不确定一般也不会影响组织愿景、使命、核心价值观等组织基本理念，因此也不会对基础和则领导方式产生直接的影响。但随着谐则的减少，组织成员的能动性在某些情境下由约束状态转为激发状态，这意味某些情况下谐则对基础和则的遮蔽效应减弱，因此，领导者通过基础和则方式承担的领导责任会随情境确定转不确定而增加，即FQ→B(H22)磅值略大于FQ→B(H21)。

三、结论与展望

和谐管理视角下领导者用于实现目标(主题)的领导方式分为谐则领导方式与和则领导方式，本文进一步将和则方式分为基础和则方式与情境和则方式，基础和则方式指领导者可以通过构建和共享愿景、使命与核心价值观等组织的基本理念间接影响组织成员，引导组织成员在尽可能内化理念的基础上自行做出符合领导预期的行为的领导方式；情境和则方式指领导者围绕组织内部情境，结合具体的人和事直接与组织成员互动，从而激发其能动性并引导其做出符合领导预期的行为的领导方式。之后，本文分确定、不确定、确定与不确定交织三种情境探讨了三类领导方式应当如何有效互动。最后纳入情境变化，讨论了确定转不确定、不确定转确定两种情境变化对三类领导方式互动过程的影响。综上，本文的贡献主要有：第一，将和则方式分为基础和则方式与情境和则方式两个亚型，一定程度上深化了对和则的理解；第二，从过程视角详细讨论了谐则方式、基础和则方式与情境和则方式在不同情境和情境变化时的互动与转化过程，扩展和深化了已有研究对和谐耦合的理解。

本文从过程视角详细讨论了和谐管理视角下领导者可运用的三类领导方式的互动过程，但只是理论上探讨了不同情境下不同领导方式应当如何互动转化，没有涉及领导者如何达成此互动和转化。实际上，实践中领导方式的互动和转化是一个受到诸多因素影响的过程，未来研究还需结合管理实践进一步探索领导者领导方式之间互动和转化的主要支撑因素和阻碍因素。其次，本文的讨论并未涉及领导过程中和谐主题的辨识和漂移，未来研究还应当进一步探索和谐主体的辨识和漂移与三类领导方式互动过程的关系。实际上，谐则领导方式和情境和则领导方式往往围绕特定的和谐主题，应当随和谐主题的漂移而发生相应的调整和变化，基础和则领导方式却往往并不会因为和谐主题的漂移产生较大的变化。此外，本文通过特定视角深化和则从而进一步深化了和谐耦合，未来研究同样可以思考是否可以通过其他视角深化谐则从而进一步深化和谐耦合。

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(责任编辑：张 丛)

Interaction of Leading Pattern Based on "He Xie Coupling": A New Interpretation

LI Pengfei，GE Jing

(School of Management, Xi′an Jiaotong University, Xi′an 710049, China)

By applying He Xie Management Theory, leaders apply two kinds of leadership approaches to achieving organization goals which are He Principle leadership approach and Xie Principle leadership approach. He and Xie Coupling represents the interaction and conversion between He Principle leadership approach and Xie Principle leadership approach, while He Principle leadership approach is to cope with the uncertainty by motivating the organization member to take agentic actions. Based on the research, this study categorizes He Principle leadership approach into contextual He Principle approach and fundamental He Principle approach, and discusses the interaction process of the three leadership approaches which are Xie Principle leadership approach, contextual He Principle approach and fundamental He Principle approach as well under the three contexts: weak uncertainty, strong uncertainty, and the combination of certainty and uncertainty. Finally, the effect of contextual change, from certainty to uncertainty and from uncertainty to certainty, on interaction process of the three leadership approaches is discussed.

leadership approach; He Principle; Xie Principle; Contextual He Principle; Fundamental He Principle; He Xie Coupling

10.15896/j.xjtuskxb.201606006

2016-03-29

国家自然科学基金项目(71032002，71232014)

李鹏飞(1988- )，男，西安交通大学管理学院博士研究生；葛京(1968- )，女，通讯作者，西安交通大学管理学院副教授。

时间] 2016-11-04

www.cnki.net/kcms/detail/61.1329.c.20161104.1737.008.html

C933.2

A

1008-245X(2016)06-0034-06