基于战略的制造业人力资源管理探讨

邹宁

摘 要：制造业是我国国民经济的支柱产业，随着经济转型升级步伐的加快，正面临着前所未有的挑战。合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证，如何从战略角度出发实施人力资源管理是当前制造业迫切需要解决的问题。文章从界定人力资源管理的概念及其特性出发，分析了当前我国制造业人力资源管理方面存在的问题，并从战略角度分三个方面提出了制造业实施人力资源管理的策略。

关键词：战略 制造业 人力资源管理 存在问题 路径

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-231-02

一、相关概念界定

1.人力资源管理的概念及主要内容。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。人力资源管理的主要内容包括企业组织理论创新、人力资源管理理论模式、人本管理回归等几个方面。

2.战略人力资源管理的特点。战略人力资源管理所扮演的角色不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是经营战略的一个简单执行者，同时还要参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体沟通、倡导学习型组织的教育变革，其特点是扮演了战略决策、战略职能、信息和解决问题、行政管理和管理变化等五个角色。与传统人力资源管理相比，其具有如下特点：（1）在战略指导思想上。“以人为本”，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，目的是达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济效益和社会效益。（2）在目标管理上。提倡“获取竞争优势”的目标管理：站在战略高度，主动分析人力资源现状，为决策者提供各种人力资源信息，协助决策者制定人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现，从而获得竞争优势。（3）在战略范围上。注重“全员参与”：企业的核心部门，涵盖全民参与的组织建设、文化建设与系统建设各方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。（4）在战略措施上。运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理：即通过灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合实际情况，运用科学手段建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。

3.当前我国制造企业实施战略人力资源管理的必要性。制造业是我国国民经济的支柱产业，中国制造规模居世界前几位。但由于缺乏核心技术，其产品主要是中低端的，附加值低，在国际市场上竞争力弱，抗风险能力小。而这种现象的背后隐藏着人力资本拥有量与人力资源管理能力方面存在很大的差距。中国制造业有限的高端人才资源主要分布在外资企业中。现阶段，对中国制造业企业来说，重要的是要转变传统的人事管理模式，对人力资源状况进行科学分析，制定与企业战略相匹配的有效的人力资源战略并推动执行，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。

二、当前我国制造业人力资源管理方面存在的问题

1.人员结构方面。人员结构上不合理，高层次的人才流失严重。我国制造业企业人员结构呈现生产工人、操作工人、一般管理人员偏多，熟练工人、高级技能人才、高级管理人才缺乏，员工普遍缺乏创新精神和创新能力。据调查中国制造业企业一方面缺少原创的自主知识产权的产品，另一方面是很多产品即使能够设计出来，但在加工和装配环节达不到要求。这种局面的根本原因是创新型人才和高级技能人才的匮乏。同时由于外资企业比本土企业在人才吸引力具有优势，所以高层次的人才大量向外资企业流动。

2.人才培养没有可持续性。表现在人力资源培训目的及需求上认识不足。以制造业比较发达的浙江来说，目前浙江有些民营企业，喜欢多花钱招聘熟练工，没有兴趣、时间和精力投入去培养自己的熟练工。企业在培训目的与内容模糊，缺乏针对性。许多单位或企业在进行培训前，没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。员工是否需要进行培训，培训哪些内容，往往是由上级领导主观决定，培训存在很大的随意性。同时，也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。有些员工感到培训没有意义，只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能，導致培训效果大打折扣。

3.薪酬管理方面。中国制造业企业薪酬管理中只注重短期的物质性薪酬，忽视了其它的薪酬内容，如福利的管理，而调查表明福利在吸引和保留人才上的作用是非常明显的。

激励有三个层次，分别是物质激励、感情激励、事业激励。大多数企业只做到了第一个层次的激励。有些企业在薪酬操作上甚至违背了国家相应的法规，如不按时发放工资、没有为员工缴纳社会保险等。薪酬设计丧失公平性，各岗位间的薪酬差距大，薪酬向中高层管理人员倾斜，不利于调动生产工人、技术人才的积极性。

4.忽视企业文化建设。企业文化建设可以加强企业管理，强化企业凝聚力、培养企业理念、企业精神，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。目前在建设企业文化上普遍存在“五缺”：缺少规划、缺少机构、缺少经费、缺少阵地、缺少活动。有的企业认为企业文化就是简单的几句口号、几幅标语，缺乏实质性内容；有的虽然注重文化建设，但企业文化表现形式往往不能突出主题，缺乏系统性。一项对中国优秀企业群体抽样调查表明，中国企业文化软实力指数仅有3.45分，而专家组对国际先进企业的评分为4.5分，说明了中国企业文化软实力与国际先进差距较大，也说明了中国企业文化建设的紧迫性和企业文化软实力提升任重而道远。中国企业在员工敬业、组织氛围、领导能力、创新能力和价值观塑造等方面急切需要加强。

三、制造业实施战略性人力资源管理的具体路径

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与目前社会经济环境有关，也是目前市场经济时代急功近利的产物。要解决上述问题，迫切需要实施战略性人力资源管理，即从企业竞争环境评估、以员工评估为核心的绩效管理体系和薪酬制度的建立，员工素质提升等几个方面出发来实施合理有效的人力资源管理。

1.从公司战略角度出发，评估企业竞争环境。做好环境评估是实施有效人力资源管理的基础。企业最易忽视这项基本工作。所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力（研发、生产、管理、营销、财务等）。由于企业的每一个行为活动都是依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的综合评估就是企业现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。

2.建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度。薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易，作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久的持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满，那么企业将失去这份人力资源，这种关系最终都将停止。如果员工对这种关系表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资源的投入获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度地吸引、留住和激励人才，这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。

3.建立完善的培训体系，合理设计职业上升通道。一方面，要建立完善的培训体系。根据联合国教科文组织的研究结果，企业员工劳动生产率与其受教育程度呈指数曲线关系。由此可见，企业员工的教育培训是有效提高劳动生产率的重要途径。同时，也是企业人力资本保值增值的有效途径。要使企业员工的培训能够达到预期的效果，应着重从明确培训目的。

另一方面，合理设计职业上升通道。由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候，企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的职责，拥有更多的责、权、利，使其职务内容丰富化，并给予相应的待遇，使他们在“原地”成长。虽然在职位方面没有发生变化，但是表示了企业对个人价值的认可，而个人则有了更多的机会参与企业的决策活动，因此获得了心理成就感。

参考文献：

[1] 叶伟江.制造业人力资源管理问题与对策探析[J].经营管理者，2011，16：141

[2] 李玉蕾，袁乐平.战略人力资源管理对企业绩效的影响研究[J].统计研究，2013，10：92-96

（作者單位：宁波复能新材料股份有限公司 浙江宁波 315000）

（责编：赵毅）