浅谈如何提升员工幸福指数

瓦明达

摘 要：国华台山电厂是一家国有控股的燃煤发电企业，近年来出现的人员流失问题严重制约了企业可持续发展。如何提升员工幸福指数，降低人员流失速度，稳定公司人员结构是公司当前重要工作之一。本文通过统计和分析近年的员工幸福调查问卷，结合相关理论知识，梳理了人员流失和幸福指数的关系，分析了影响员工幸福感的因素，并提出了提升员工幸福指数的措施，为公司科学的人力资源管理提供了借鉴。

关键词：人员流失;离职分析;幸福指数;理论研究

一、引言

广东国华粤电台山发电有限公司（以下简称国华台山电厂）成立于2001年3月28日，由中国神华能源股份有限公司出资80%、广东省粤电集团有限公司出资20%组建，位于广东省西南沿海著名侨乡台山市铜鼓湾，现已投产一期5台600MW亚临界燃煤发电机组，二期2台1000MW超超临界燃煤发电机组，目前总运营装机容量为5000MW，是国内最大的火力发电企业之一。

国华台山电厂按照现代化发电企业管理标准定员613人，现有合同用工594人，除借调其他电厂和上级单位挂职研修人员外，实际在岗人员540人，缺员近12%。同时，2013年至今电厂人员流失达123人，且流失速度逐步加快的趋势使捉襟见肘的人力资源更加难以为继。

那么，员工幸福指数与人员流失趋势是否成负相关关系？员工幸福指数的影响因素有哪些？如何增强员工工作的幸福感？笔者将基于上述构想，对员工工作幸福指数和人员流失现状进行实证分析，以期为国华台山电厂的“选、用、育、留”人才发展战略提供借鉴与参考。

二、员工幸福指数与离职率的关系研究

本研究主要分为三个阶段：

第一阶段：整理文献。收集相关主题的文献资料，提出研究假设。

第二阶段：实施策略。根据相关文献制定符合国华台山电厂的调查问卷，在各部门、各岗位间随机抽取代表进行测试。

第三阶段：统计分析。对调查问卷进行有针对性的统计分析，证实研究假设的正确性，并以此提出建设性意见。

2.1 幸福指数和离职率关系假设

根据马克思辩证法理论，一切事物的发展变化都是由内因和外因共同决定，内因决定事物发展的基本趋势和方向，外因是事物发展不可缺少的条件。由此可知，幸福指数是个人的主观感觉，由个人心理素质和社会环境共同决定，其中，心理素质起主导作用，社会环境能造成一定影响。本文假设公司员工的素质修养处于正常的、理智的水平，并在此基础上研究外部环境对幸福指数的影响。通过直观印象，我们假设幸福指数与员工离职率是负相关的关系，即幸福指数越低，离职率越高。

2.2员工幸福指数调查分析

根据国华台山电厂管理规定，行政人事部每年6月份在全体员工中组织开展关于幸福感的问卷调查，并以此为依据完善和提升公司管理机制。附录是国华台山电厂关于员工幸福感调查问卷模板，本文问卷调查方法是随机地从2016年收回的调查问卷中抽取100份，再找出这100人对应的2013年至2015年三年的调查问卷，共收集四年、400份调查问卷，并以此为基础进行分析研究。

国华台山电厂幸福感问卷模板根据马斯洛需求理论从生理、安全、社会、尊重和自我实现五个层次的需求角度调查员工幸福指数水平。汇总统计近四年幸福指数得分如下图所示：

图1.国华台山电厂员工幸福指数统计

2.3 员工离职率分析

2013年至今台山电厂人员流失达123人，占定员标准的20%，约为实际在岗人员的23%，并且人员流失速度呈明显加快趋势，给公司正常的生产运营造成较大压力。下表是2013年至今的人员流失情况。

表1.国华台山电厂人员流失情况

年份 离职 退休 合计

2013年 27 2 29

2014年 15 2 17

2015年 54 3 57

2016年1-5月 20 0 20

合计 116 7 123

为了更加直观的反映人员流失速度，本文将上表时间及数据细化至每个季度，并以折现图表示如下：

图2.国华台山电厂人员流动趋势图

根据统计数据，近三年半离职的123人中，工龄在3年以下人员仅3人，占离职总人员的2.5%，工龄在10年以上26人，除退休7人、公司级领导调动8人外，正常主动离职11人，占离职总人员的8.9%。绝大部分离职员工的年龄处于27岁至35岁，对应工龄即4年至10年之间。

2.4 幸福指数和离职率的关系

对比图1和图2不难发现，2013年至2014年公司人员幸福指数稳中有升，对应2013年整体离职人数控制在较低水平并且比较稳定，2014年离职人数甚至出现明显下降。2014年至2015年整个调查阶段员工幸福指数出现明显下滑，并在2015年至2016年调查阶段出现略微转好。对应的人员离职数据显示，2015年全年离职人数出现大幅增加，并一直延续至2016年上半年。尽管2016年以来人员离职增长速度有所放缓，但整体离职人数仍处于较高水平。

鉴于统计数据来自于四年的时间跨度和大于20%数据采集率，基本能够排除事件偶合的影响。由此得出假设结论成立，即幸福指数与员工离职率成负相关的关系，即幸福指数越低，离职率越高;反之亦然。

三、影响员工幸福感的因素

国内学者苗元江认为影响员工幸福感的因素主要包括个人动机、工作性质、经济收入、人际关系和压力五个方面。

3.1 个人动机

个人动机，即员工在工作方面的期望值或目标值。每个员工从事每项工作都有一个目标，期望这件事或一段时间的多件事能帮助自己达到什么目的或达到什么水平。员工的工作目标定得越低越容易接近或实现目标，就越容易获得幸福感;相反，工作目标定得越高，越难达到或实现，就越难获得幸福感。

3.2 工作性质

工作性质没有高低贵贱，只有适不适合自己的能力，能不能满足自己最大需求。研究证明工作难度略大于工作能力时，既能感受到实现目标的成就感，又不会存在焦虑感，最容易达到幸福的状态。同时，该工作若能满足自己对工作回报的关键需求，则更加能够增强工作幸福感。

3.3 经济收入

收入与幸福指数的关系不是固定不变的，即收入增加不一定直接导致幸福指数的明细提升。德国心理学者Hayo.B的一项研究发现，在一些较为贫穷的发展中国家，个人收入与幸福感的相关更强，而相对富裕的发达国家中，个人收入的增加则不会带来幸福感的明显提升。由此可见，对于生活富裕的人群来说，经济收入与幸福指数的关联不大。反之，对于相对贫困的人群而言，经济收入与幸福指数的关联最密切。

3.4 人际关系

人际关系，包括与领导的关系、与同事的关系以及家庭关系等。在工作中与领导、同事形成良好的人际关系能够让员工感受到尊重、信任、友谊，能满足员工的社会心理需要，从而使员工保持良好的工作状态，好的工作状态又能够增进与领导和同事的人际关系。这就是人际关系的“马太效应”。

3.5 压力

压力包括工作压力和生活压力两个方面。工作压力来源包括工作任务量大或者工作失误造成的后果严重;生活压力来源包括家庭经济收入不能满足日常开支或者工作与家庭出现矛盾冲突。

四、员工幸福感理论研究

4.1 目标理论

目标理论认为，目标是情感系统重要的参照标准，幸福感源于需要是否得到满足和目标是否实现。目标在人的幸福感产生和发展过程中起着参照系的作用，趋近或达到目标会产生快乐，而偏离或失去目标会导致痛苦。人们对目标的追求又分为内在追求和外在追求，内在追求如营造良好的心态、综合素质的提升和更多社会贡献等更容易增加幸福感;而对外在的追求如财富积累、社会地位和生理吸引等则更倾向于降低幸福感。

4.2 判断比较理论

判断理论认为，幸福感是自身与某种标准相比较而产生的感觉。当自身状况好于所参照的标准时，幸福感就高;反之，幸福感就低。心理学专家H.Woods理解这种比较为“联想到与自我相关的事物或多个他人的信息的过程”。研究发现，幸福者常常作向下比较，不幸福者往往作向上比较。在现代生活中，需求层次更加的多样化，可进行比较的信息呈现出多样性，比较判断理论的内容也日益丰富和复杂，进而出现了更多的矛盾和纠结的心理情绪。

4.3 适应平衡理论

适应平衡理论是由国外学者Brickman，Campbell（1971）提出，

每个人都具有一套独有的趋于稳定的幸福感体系，用来调整和平衡生活事件对幸福感的影响程度。他认为任何事件都会使幸福感产生提高、降低或保持平衡的效果。好于正常水平的生活事件能提高幸福感，差于正常水平的生活事件会降低幸福感。但是这种幸福感的调整仅仅是短期效果，人们的幸福感水平根据个人的平衡速度又会退回到基准点。

4.4 活动理论

活动理论认为，幸福感源于活动本身而不是活动目标的实现。Avistole 指出，有价值的活动本身产生快乐。Walterman（l939）认为，幸福发生在人们从事最适合自己各方面能力或兴趣的活动并能够全心全意地投入进去的过程中。人们参与到一项活动中，当活动难度和内容与自身能力和兴趣相匹配时，就会产生一种“幸福流”的感觉;当活动难度超出自身能力或内容与兴趣不匹配时，就会产生焦虑。

五、提升员工幸福感的建议

5.1 员工层面的心理引导

工作幸福感是员工对工作意义的价值判断，工作幸福指数的高低取决于员工对工作现状与工作目标相对比较的结果。提高员工的工作幸福指数有两条路径：一是引导员工对工作现状进行科学的评价;例如，纵向对比收入降低影响了员工幸福指数，但是横向对比，国华台山电厂在行业内薪酬福利仍然具有竞争力;二是帮助员工设定合适的工作目标。例如，聘请外部专家开展职业规划讲座，指导员工科学地规划职业目标。

5.2 公司层面的企业关怀

企业关怀在提升员工幸福指数方面更具有明显的现实意义，是员工看得见、摸得着的福利。例如，（1）优化工作流程，减少员工无效用功，提升工作效率。例如通过办公信息化建设，简化流程，提高效率，为员工工作“减负”;（2）照顾运行等特殊专业的工作性质，增加专项福利。例如，向运行倒班人员发放夜班津贴，向节日值班人员提供生活补助;（3）听取员工诉求，满足员工正常情感需要。例如，增开通勤班车，修改作息时间，为员工照顾家庭提供便利;（4）提升员工薪酬福利待遇，减轻人员经济生活压力，尤其需要制定青年员工的相关鼓励办法;（5）建立逐步投入式的企业关怀办法，延长员工幸福感适应平衡过程。例如，避免“一步到位”的加薪或福利举措，而应该分批逐级供应。（6）勾画企业长期发展蓝图，为员工职业发展增强信心。建立共建企业辉煌，共享发展成果制度，打破员工职业发展的“天花板”。

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