建立运营主管与监管经理岗位轮换制度的可行性探析

□武峰鹏

建立运营主管与监管经理岗位轮换制度的可行性探析

□武峰鹏

运营主管与监管经理是农业银行运营基础管理最重要的参与者，是柜面风险防控最重要的防线。本文探索建立运营主管与监管经理岗位轮换制度，进一步提升运营基础管理水平。

近年来，农行运营主管与监管经理岗位履职情况不容乐观，虽然有一定的客观因素，但是与责任意识淡薄、岗位危机感不强、职业规划前景不明有很大关系，也直接造成部分支行出现“出人不出力、出工不出心”的消极局面。有鉴于此，可以探索建立“运营主管与监管经理岗位轮换制度”（以下简称“轮岗制度”），加强制度约束。现将该制度的内容及实施的可行性分析如下：

一、轮岗制度的主要内容

轮岗制度是每年将符合轮岗条件的运营主管与监管经理调换岗位的制度。岗位轮换每年进行，以两年（即运营主管的轮岗期限）为一个轮岗期，将上一年度运营基础管理考核排名第一的运营主管与一名专职监管经理岗位互调。如果该运营主管已调整至其他岗位或自愿在网点继续工作，则由排名第二的运营主管替补。轮岗有两种模式可供选择。

模式一：专职监管经理人员不固定，全部作为运营主管管理并按照轮岗规则进行轮岗，即凡是在轮岗期内达到考核排名第一且在现岗位工作满2年的运营主管均可调整到监管经理岗位。图解如下：

假设从2016年1月开始轮岗，在2015年获得网点排名第一的运营主管A与现任监管经理K之间轮岗。到了2017年1月，运营主管B获得了网点排名第一与现任监管经理L之间轮岗，由于K和A在新岗位上均不满2年故不参与轮岗。如果K所在网点排名第一，则由排名第二的网点运营主管替补。到了2018年1月，除了L在主管岗位工作不满2年外，其余主管均可参与轮岗，网点排名第一的C与在监管经理岗位工作满2年的A进行轮岗。

模式二：专职监管经理的人员固定，轮岗后的监管经理必须在主管位置上工作满2年并作为运营主管参与考核，且在轮岗期内网点的排名需要在前六名才能重新回到监管经理岗位，回岗后需要继续参与轮岗。现任的运营主管不受2年工作限制依据网点排名继续参与轮岗。经推算，采用此种模式需要配备3名专职监管经理。图解如下：

假设从2016年1月开始调整，在2015年获得网点排名第一的运营主管甲与现任监管经理A之间轮岗。到了2017年1月，运营主管乙获得了网点排名第一与现任监管经理B之间轮岗，由于A和甲在新岗位上均不满2年故不参与轮岗。如果A所在网点排名第一，则由排名第二的运营主管替补上去。到了2018年1月，原监管经理A轮岗满2年与监管经理岗位满2年的甲互调。获得网点排名第一的运营主管丙与监管经理C互调。由于B与乙在新岗位上工作不满2年故不参与轮岗。到了2019年1月，B与乙互相轮岗，丙在监管经理岗位上不满2年不参与轮岗，运营主管丁获得网点排名第一与监管经理A轮岗，运营主管甲虽然在主管岗位上不满2年依然可以凭借排名参与轮岗，即如果甲获得排名第一可继续与A进行轮岗。

二、轮岗制度可行性分析

从岗位连贯性来看，轮岗不会影响到网点运营和支行监管工作的开展。在轮岗期限方面，运营主管在同一营业机构任职不得超过2年，所以2年的轮岗期不会影响运营主管履职的连贯性。在支行监管工作方面，无论哪种模式都会确保至少有1名以上具备至少1年监管经历的监管经理在岗，同时支行运财部正（副）总经理作为兼职监管经理的可不参与轮岗，可以确保支行监管工作的稳定开展。

从工作积极性来看，轮岗制度有利于调动运营主管和监管经理的工作积极性。长期从事一个岗位容易积累懈怠、随意等负面情绪，通过轮岗让运营主管明确调岗的途径，感受到自身岗位的价值和付出的回报，打破以往“干多干少一个样”的消极思想。同时，轮岗制度增加了自由选择的机会，对于监管经理来说也是一种机遇。一旦执行这种制度，监管经理将是“优中选优”的代名词，将重塑监管经理的“业务权威性”，监管经理岗位也会成为支行选拔后备人才优先考虑的范围。

从学习有效性来看，轮岗制度的建立有利于培养一批懂业务、善管理、接地气的复合型人才。通过轮岗，让两个岗位之间形成互动，根据侧重点不同进行学习和思考。让运营主管“浮上来”看看全行的风险管理，让监管经理“沉下去”看看网点的业务管理，从而让所学所思更加务实有效。

从轮岗公平性来看，轮岗制度的执行必须公开公正、透明连贯。轮岗制度实施的抓手是网点运营管理年度考核排名，这需要设计一套科学、可行的网点评价体系。支行应当成立相关人员组成的考评小组按年度听取辖内运营主管的述职，确定每位主管的考评结果。考评结果按季公布，让所有主管知情、监督，确保轮岗制度的公平性，从而提升岗位的荣誉感和认同感。

从管理常态化来看，轮岗制度是将“人选人”改变为“制度选人”的用人制度创新，是避免“任人唯亲”造成员工思维动荡的有效方法。轮岗制度的执行将提高广大员工的主观能动性，既是践行“比学赶超”的制度保障，也是实际工作中的有益尝试。

三、推广轮岗制度可能遇到的困难及解决方案

（一）轮岗制度执行的独立性和常态化问题。轮岗制度推行的最大难点在于制度的贯彻落实。为了确保制度的实施，一要广泛宣传、深入调研和座谈，让每一个参与者了解、熟知该项制度；二要将其固定下来，不能成为“时令性”文件；三要促使其良性运转，让参与者自觉遵守和维护，确保其独立性。

（二）监管经理待遇及参与晋升竞聘的准入问题。制度一旦实施，监管经理岗位实质上成为“优中选优”的结果，对监管经理待遇及以后参加晋升竞聘的准入条件可做出相应调整，予以适当倾斜，比如凡是经历过一个运营主管轮岗期的现任监管经理可与现任运营主管一样享有直接晋升或参与晋升竞聘的机会。

（三）网点考核排名的科学性和连贯性问题。制度实施的抓手是网点运营基础管理考核，直接责任部门是支行运营财会部。支行应成立考评小组，确保考核的公平公正和工作实施的连贯性。前期做好充分的调研座谈，使考评具有可比性和可操作性，及时公布考核结果，让每一位参与者知晓。

（四）对特别优秀人才“留不留”的问题。制度实施后，因为属于互调，所以机关编制不增加，人员流动通道不构成障碍。从监管经理轮岗至运营主管理论上要通过一个竞聘流程，为此可以组织小范围竞聘或是将轮岗制度、用人制度的创新上报上级行备案实施。如果运营主管在监管经理岗位上干的特别出色，对于特别适合该岗位的优秀人选为了确保制度的连贯性，原则上还是不能打破轮岗制度轻易留人，但是应当在运营条线内部或支行其他条线提供晋升的空间和渠道。

（作者单位：农业银行徐州邳州支行）