推进网点零售业务转型探讨

□马莉娜

推进网点零售业务转型探讨

□马莉娜

金融改革进一步深入推进，同业竞争日趋加剧，农业银行正处于转型发展的关键时期，在业务经营面临严峻挑战的形势下，新一轮零售业务转型势在必行。本文从人力、物力、财力三方面对零售业务转型路径进行一些探讨。

农业银行零售业务转型在历经文明服务导入、营销技能提升、网点“软转”后，在网点整体布局、客户服务水平、员工队伍建设等方面，均取得了一定的成效，市场竞争力明显增强。但随着利率市场化、投资多元化、互联网金融快速发展等外部环境的变化，农业银行转型之路仍然任重道远，启动新一轮网点零售业务转型势在必行。

一、新一轮网点零售业务转型的背景分析

（一）利率市场化推进使银行盈利模式发生重大变化。

自我国提出利率市场化改革目标以来，市场化进程不断加快，银行存贷款基准利率的决定方式发生了改变，商业银行存贷款利差大幅度缩减，传统的盈利模式风光不再。在过去的五年中，随着存贷款利差收窄，商业银行利润增速出现大幅度下滑。为尽快扭转这一局面，农业银行必须要在管理、服务、营销、风控等各个方面步入加速转型发展之路，在精细化管理上提档升级。

（二）互联网金融快速发展改变了投资者的理财习惯。

互联网金融的快速发展主要体现在两个方面：互联网金融产品不断增多，互联网渠道进一步优化。随着互联网金融业务线的不断推进，出现了理财类、消费类、信贷类等功能各异、种类繁多的线上金融产品，这些产品具有手续简便、使用灵活、收益较高等优势，严重冲击着银行传统金融业务。近年来，各商业银行顺应市场需求，也在着力加大对互联网金融产品的开发，对网上银行、手机银行进行不断优化，业务功能不断丰富。互联网金融对网点业务的冲击日趋显现，网点客户到点率逐年大幅度下降，电子渠道分流率超过90%以上，绝大多数的客户选择通过电子银行渠道来办理业务，投资者的理财习惯发生了重大改变。

（三）农业银行物理网点密布的优势正日益受到冲击。

农业银行拥有2.3万多个遍布全国城乡的分支机构，其营业网点的密度、快捷高效的服务、畅通的网络渠道，曾彰显出得天独厚的优势，是其他金融机构所难以企及的。但在互联网金融快速发展的今天，这些优势正渐趋式微，且在某种程度上成为农业银行的负担。网点客流量锐减、柜面业务量不饱和、大量柜员面临转岗、物理网点运营成本等问题，均成为网点零售业务再度转型的聚焦点。

（四）基层员工队伍的素质及结构倒逼转型箭在弦上。

一方面，基层行在员工结构上存在断层，平均年龄偏大，上世纪七、八十年代参加工作的大批员工临近退休，还有一些年龄偏大的员工长期从事柜面操作工作，转岗之路困难重重。另一方面，青年员工在营销经验、与客户黏合度等接力棒的承接上尚有距离，培养仍需时间。而市场竞争的加剧迫切需要网点拥有一支技能全面、经验丰富、精力充沛的理财团队，如何整合现有人力资源，适度释放老员工加盟营销队伍，实行新老人员有机结合，已成必然之势。

二、“三力”齐发，推进农行零售业务转型

得零售者得市场，未来商业银行竞争的主阵地将在零售银行业务上。农业银行应从人力、物力、财力三方面支撑入手，加快推进网点零售业务转型，着力打造客户体验最佳的银行。

（一）优化人力资源，实行高效率劳动组合。

1.深植转型理念，转变员工思想观念。零售业务转型的核心是人的转型，关键是要做好员工思想观念的转变工作。零售业务转型涉及人力资源、财会运营、零售业务及公司业务等众多部门，在人员上涉及基层网点和各个管理层级，迫切需要统一各层级的思想认识，增强转型协作意识。要使相关部门及员工对转型的背景、意义、内容以及方式方法等有全面的了解，增强忧患意识，清醒认识到网点零售业务转型的重要性。应逐网点进行宣讲，将转型精神传达到每一位员工，并对存在思想情绪的员工进行引导，形成共识。要加强过程管控，对在转型过程中员工情绪的波动及时进行了解，防止不良情绪蔓延。

2.分析网点现状，实行劳动组合优化。以大数据为支撑，从柜面业务量、客户等候时间、到点客户数、平均业务办理时间等维度着手分析，实现转型网点业务流程再造和优化。采取一点一策，打造网点劳动组合优化方案，分流高柜柜员，增加理财低柜以及大堂经理、客户经理、理财经理等岗位人员的配备，增强网点的营销力量。对不能完全分流出来的员工实行弹性排班，设置弹性窗口，空闲时间补充大堂，开展贵宾客户维护和外拓营销。

3.打造外拓团队，既“赢大堂”也“赢市场”。转变等客上门的传统观念，实行“走出去”和“请进来”相结合，以网点为单位组建由网点负责人牵头，客户经理、理财经理、理财低柜、大堂经理、弹性工作人员参与的外拓营销团队开展营销活动。

4.提高服务水平，满足客户理财需求。通过优化劳动组合，精选业务能力强、学习能力强、营销能力强的员工充实营销岗位，安排岗前学习培训，学习内容要涉及营销技巧、服务礼仪、客户维护、系统使用、产品业务等方面。对于担任理财经理岗位的员工尤其要加强投资理财、资本市场、私人银行等内容的培训。同时，要组织相关员工进行岗位资格考试，确保劳动组合优化出来的人员能胜任新岗位。此外，要组织员工积极参加农总行“服务体验提升年”系统服务提升活动，提高并固化网点的整体服务水平。

（二）整合物力资源，打造体验式营销环境。

1.巩固6S管理成果，营造温馨网点环境。持续从整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面着手，对网点环境进行综合整治，做到物品摆放整齐、至简单一，增加安全提示语，排除各类隐患，切实营造好优美、舒适、安全、温馨的环境。同时要培养员工一以贯之、长久坚持的习惯，将环境的营造作为一项永不停歇的工程。

2.丰富网点营销观感，增强浓厚营销氛围。在网点增设“营销墙”和“扫码墙”，全面宣传农行产品和服务，将线下产品宣传与线上宣传相结合，互相补充，提升客户购买欲望。“营销墙”做到每周更新，确保宣传内容的时效性。此外要合理摆放和利用网点折页架、挂墙式海报架、营销台卡、电子显示屏等，宣传内容不宜过多，要做到主题突出，并定期更换。

3.调整网点内部布局，构建好智能服务区。根据网点实际情况，对内部布局进行合理调整，规划客户办理业务的路线，进行动线管理。根据日常发现的问题，调整咨询引导区、客户等候区、自助服务区的位置，让业务办理更顺畅。将网点自助设备集中摆放，建好智能服务区，方便客户使用，节约网点人员工作时间，提高工作效率。

（三）加大财力支持，完善全方位考核体系。

零售业务转型能否落地，关键在于建立健全科学合理的绩效考核体系，必须权衡各方面利益关系，既要考虑到业绩考核指标，也要注重行为能力指标的建立，将个人绩效考核与团队绩效考核并举，增强团队凝聚力。绩效考核体制应由计价考核向积分制考核转变，将产品营销业绩、服务效率、服务水平、培训、运营管理等内容转变为对应的积分，让员工直观了解每项工作所能获得的积分奖励，革除由于直接进行计价考核形成的计价高的抢着做、计价低的没人做的弊端。在考核指标方面，从绝对值指标向相对值指标转变。在考虑业务规模增长、效益提升的同时，增加产品市场份额、有效性、贵宾客户维护情况等考核指标，注重质量的提升。要结合网点的营销流程再造，增加过程性指标考核，如客户维护的频率、管护质量，以及转推荐效果等，以适应精细化、科学化管理，打造新型零售银行的要求标准。

（作者单位：农业银行如皋市支行）