浅谈如何优化网点劳动组合深入推进二次转型

□周平

浅谈如何优化网点劳动组合深入推进二次转型

□周平

网点是银行最核心的竞争优势，但随着利率市场化、金融脱媒、互联网金融等的快速发展，传统网点经营模式正面临着新形势的巨大考验。如何积极应对业务“离柜化”和客户“去网点化”挑战，整合网点各项资源，优化网点劳动组合，增强网点外拓营销能力，实现网点经营由“赢在大堂”向“赢在大堂”与“赢在市场”并重转变，成为各家金融机构关注的问题。

一、网点劳动组合优化的必要性

（一）业务量和访客量持续快速下滑对网点经营提出严峻挑战。随着互联网金融的迅猛发展，业务“离柜化”、客户“去网点化”趋势日益显现。仅从某个金融机构来看，近五年，网点客访量和业务量逐年下降。2014年末全行点均柜面业务332笔，比2009年末减少114笔，降幅达26%；目前，全行网点日均客流量仅140人，其中贵宾客户日均客流量只有8.5人。

（二）网点外拓营销人力的长期缺失难以适应市场竞争的要求。很多金融机构特别四大行相当部分网点是由柜员轮流兼任大堂经理，没有配备专职大堂经理；不少网点客户经理由支行客户部人员兼职，没有按相关管理要求配强配足，客户营销维护工作还很难到位。与此同时，网点营销人员往往还要承担复印、加钞、资料整理和传送等事务性工作，难以专注于营销工作。

（三）机具配备和业务分流为网点劳动组合优化创造了条件。近几年，各家金融机构均上线了发卡机、自助设备、电子设备、超级柜台、预填单等智能设备，较好地缓解了柜面业务压力，为进一步释放柜面人员创造了条件。

（四）业务量区域时间分布的不均衡为劳动组合优化提供了空间。不同网点的业务量存在很大的区别，相对较忙的网点，客等和办理时间分别为10.35和8.72分钟；相对较闲的网点，分别为8.84和8.04分钟。从不同时间来看，全行日点均客流量123人，最高的网点157人，最低的网点101人，完全可以通过优化劳动组合进一步释放网点潜能。

二、网点劳动组合优化原则

一是实事求是。客观分析柜面业务量和营销工作量，在确保网点交易和风险可控的前提下，科学合理地调整人力配置，优化劳动组合，突出网点营销功能，坚持一点一策、实事求是，不搞一刀切。

二是智能先导。坚持以智能机具代替人工为方向，通过加大智能机具的配置，充分运用网点电子渠道、自助设备、服务终端等资源，着力提高在行机具业务分流率和电子分流率，实现人力资源和劳动组合的优化。

三是营销优先。坚持以提升网点营销能力为目标，合理调配人力资源，优化劳动组合，打造网点营销团队，进一步优化大堂功能分区和营销动线，全力发挥大堂营销功能；进一步优化外拓营销和客户维护，着力提升网点外拓营销能力。

四是风险可控。遵循“风险与效率相结合”原则，在控制风险、防范案件的前提下，积极创新柜面劳动组合形式，根据业务特点、操作规定、岗位制约、服务效能等因素，合理配置人员、设置岗位、调整分工、优化流程，促进网点服务、营销、管理转型，有效提升营业网点的劳动生产效率。

三、网点劳动组合优化措施

（一）优化柜面劳动组合。

1．科学确定柜台数量。一是核定柜台数量。测算柜面常见业务标准用时，并以此为基准计算柜员每日工作标准工时。二是推行弹性柜台。逐个分析辖内网点客流量和业务波动情况，合理确定网点每月、每周、每日业务高峰和低峰时段，同时，推行高峰时段弹性柜台和弹性柜员制。三是严守临柜底线。按照风险管理要求保证营业间人员数量。

2．实行网点轮休制度。一是在全行推广节假日、周末网点轮休制度。二是鼓励各行根据不同区域经营实际，安排业务量较少的乡镇网点进行轮休，安排有条件的城区网点中午临时休业。三是对部分人力资源紧缺的行，可实行代班团队制度。

（二）加强网点大堂精细化管理。

1.运用先进的电子设备辅助业务办理。例如，部分银行使用的PAD设备，客户到访后，大堂人员可以立即收到信息提醒，并提前帮客户处理业务，柜面端可以直接收到这些信息，等客户到柜面可即刻办理业务，减少柜员询问客户时间。

2.设立快速通道。目前一些大型超市设立快速结算通道，即把购买少量商品的客户与购买大量商品的客户区分开，前者在快速通道结账，虽然客户等候时间不变，但减缓了排队现象。部分金融机构已经设立了快速办理通道，使排队情况有所缓解。

（三）整合网点营销队伍。

1.全面充实营销人员。一是通过分流柜面业务、增配智能机具、推行后台前置、实行轮休制度、提升业务办理效率等措施，压内增外。各行可以设定一个标准的业务量，根据每个网点的不同情况，释放人力。二是对设立弹性柜台的网点，其弹性柜员非上柜时间优先补充大堂经理、客户经理、低柜理财顾问等营销岗位，以确保大堂营销和外拓营销力量。

2.明确营销岗位规范。网点劳动组合优化调整后，要重新梳理每个岗位的具体职责，确保岗责清晰。网点个人客户经理以对私为主兼顾对公，对公客户经理以对公为主兼顾对私，大堂经理是实施网点大堂营销的关键人，应由业务水平高、营销能力强、服务意识佳的人员担任。

3.强化专业队伍技能培训。一是通过优化调整员工年龄和知识结构，控制机关人数，减少基层后台人员占比，建立一支年轻化、知识化、专业化的网点营销团队。二是在提升营销能力上下功夫。全面推进客户分类营销，加快落实大堂营销、分群营销、联动营销和项目营销。三是在业务培训上下功夫。通过内训师、外聘讲师、银行内网培训平台等形式，提升网点干部员工综合素质、履职能力。

（四）提高业务处理效率。

利用标准化管理思想实施临柜业务标准化改造，去繁就简，实施标准化作业，强化柜员主动服务意识，提升服务效率。规范柜面业务操作，组织员工进行服务演练，建立标准化营销服务模式，提升员工整体服务能力与水平。

（五）加快智能机具分流。

1．加快智能机具配置。加大智能设备的投放，统筹分配自助设备。加大科技开发，在微信、网银、智能服务区等渠道实现业务预处理功能。分析存量自助设备功效，分析饱和度，科学整合设备资源。

2．优化网点布局、分区。一是结合城镇化发展规划和同业竞争态势，通过迁址、升格、改造等方式，优化经济强镇的网点布局，加快调整低效网点。对低效网点、网点数量过于密集的地区进行撤并调整，逐步向重点地区、乡镇迁移。二是推进金融便利店建设，整体规划，科学布局，将金融便利店建设纳入整体网点规划框架，注重与物理网点、自助设备及助农取款点相互结合。试点推广重点乡镇网点“一拖一”、“一拖二”模式，布局普惠金融服务体系，形成优势互补、广泛覆盖、有效辐射的服务格局。三是打造特色网点。组织专业条线部门配合网点绘制金融生态图谱，根据网点区域资源禀赋、金融生态环境和内部管理水平，明确网点职能定位，因地制宜实施客户和业务特色化经营。四是根据客户需求变化优化网点分区。虽然电子渠道很重要，但是电子渠道不可能完全替代物理网点。金融机构需要合理地布局网点，构建“水泥+鼠标+拇指”的多层次、立体式服务渠道体系。

3．提升电子渠道分流。一是明确业务分流原则。按照“电子渠道、自助机具、低柜、高柜优先顺序依次递减”的原则，明确业务受理流程，网点大堂经理做好一次分流引导，柜员做好二次客户辅导教育。二是向自助机具分流。网点大堂经理用心观察，对于可分流业务，要抓住时机与客户沟通,激发客户使用自助设备的兴趣,逐渐培养客户自助办理业务的习惯。三是向网络渠道分流。加大掌银、网银营销力度，引导客户通过电子银行平台办理大部分非现金业务，明显提高客户动户率，通过公私联动营销代收代付类业务。

（作者单位：农业银行镇江分行）