对基层网点新一轮转型路径的探索与思考

盐城市农村金融学会课题组

对基层网点新一轮转型路径的探索与思考

盐城市农村金融学会课题组

当前，农业银行创建“星级网点”已在部分基层行试点运行，营业网点新一轮转型正在向纵深推进，必将激发基层行所有经营单位创新动力、经营活力，以及市场核心竞争能力的提升。本文从基层行营业网点经营和管理的短板分析入手，浅议网点二次转型的总体思路和方向，思考创新转型的路径及方式方法。

一、基层网点市场竞争短板分析

农业银行基层网点从本世纪初加快了转型步伐，尤其在组织管理、产品研发、服务社会、品牌形象上使客户逐步增强了体验感，市场竞争力得到明显提升。但就营业网点现实情况来看，转型的内涵、路径、方式、品质、效应等方面与现代商业银行的竞争需求还有一定差距。

（一）业务推动与行政推动不合拍。行政组织推动对业务推动起到重要作用，但从基层行实际情况看，被动的行政推动始终处于主导地位，网点主动转型、创新去拓展市场的自发力不足。如少数基层行存在较为虚化的现象，组织推动工作还停留在以往下计划、配资源、抓考核的老一套，工作方法还习惯于传统阶段性、行政式，甚至是高压式的推动，缺少客观性、务实性和精细化的组织管理；不少业务未能根据网点的特色搭建有效的平台，网点经营和业务营销无特色，客户体验不足；多数网点尽管通过劳动组合或优化释放出柜员，但由于缺乏应有的业务技能，往往使不适合外拓营销的人员又重返柜员岗位；少数基层行对网点负责人的选派和培养过于保守，以经验代替能力，缺少对青年管理者的培养，致使网点班子成员渐现老化和保守，不能充分发挥网点领军人的作用；还突出表现在，网点负责人虽然担当“首席客户经理”的角色，但单兵作战的问题较为突出，如何组织和凝聚团队开展抓大户、增新户、重外拓、攻客户群的能力不足。

（二）外拓营销与实际效果不对称。近几年来，基层行“外拓营销”的强度、力度在不断加大，也收到了较为理想的效果。但从具体情况分析，多数网点的外拓营销仍仅限于摆摊设点、走村串户、走街扫楼简单层面上，以支行前台部门和网点牵头组织的业务外拓营销、以专业团队策划的专题营销、以项目组建团队的高端营销较为稀缺。多数网点主要靠服务柜面零散客户和员工个人社会关系开展营销，推出的新产品，不是靠行政压力让员工“自娱自乐”，就是靠柜面和大堂粗放式推销。当前，基层网点由于人力、技术、业务等方面的因素，外拓营销依然以“散兵作战”为主，缺乏上下联动、公私链接、团队协作、项目推动，往往事倍功半，收效甚微，厌战情绪不断滋生。基层网点在营销机构性、系统性客户时虽在行政、信息层面存在不对等因素，但网点营销团队的组建、营销项目的策划、金融产品的组合，以及攻坚克难的作风与客户的需求相差甚远。

（三）金融服务与客户体验不兼容。基层网点在服务工作中，虽然想尽了办法，倾注了许多的精力希望把网点的服务搞好，让绝大多数客户满意，但是少数网点服务工作付出的努力与期盼的效果不尽对称。原因有四：一是员工服务在接待规范上仍有所欠缺；二是同样一笔业务，在同业之间业务流程和管理要求的不尽相同，使客户产生柜面业务操作效率低下的错觉；三是大堂服务水平不高，导致高柜向低柜、自助区分流的渠道不畅、效果不好；四是员工队伍营销能力不足，在外部，营销和维护客户技能、技巧的不足，使客户将外拓营销人员视同社会各类产品“推销员”形成对立面。在内部，产品特色、产品功能、多个产品之间的关联度等宣传不到位，加之营销技巧的缺乏、“求胜心切”的营销心态，使客户对农行产品的体验度难以提高。

二、对网点二次转型愿景的思考

（一）经营环境。经营环境的优劣对基层网点的发展有着十分重要的影响，在农业银行基层行硬件设施建设相对到位的大前提下，网点转型的重点就在于经营软件和环境的优化。在内部，要在经营机制、奖惩机制、经营方式、渠道拓展、服务规范、员工形象、业务效能、团队合作、业务流程、客户体验、文化氛围等方面，在一级支行的指导下，自主“微创新”不断提升网点软实力；在外部，重点打造品牌冲击力强、产品适用性强、客户体感强、客户融合度强的营销环境。

（二）网点活力。网点转型要坚持“以人为本”，把人的正能量充分激活是网点转型最重要的环节之一。重点在优化员工劳动组合、业务渠道分流、网点营销队伍、管理制度、业务流程、操作规范等方面潜心研究、创新驱动、激发活力。在此过程中，要为员工搭建文化平台，营造“比学赶超”的文化氛围和组织推力，向社会公众彰显网点特、新、优为主的现代企业文化形象。在此基础上，网点要通过加强组织管理，把全员的能动力全面激发出来，在增加网点人气、队伍正气、员工勇气上增添新活力。

（三）外拓营销。有专家预言，银行柜员将在不久的将来成为逐步消失的10大职业之一，传统的柜面及大堂营销已不再是营业网点经营的唯一方式，随着线上线下业务的快速联动发展，外拓营销将成为网点二次转型的核心动力，不走出去营销就等于放弃市场已成为业内人士的共识。因此，网点的外拓营销是转型的重心工作和质量体现，要通过方案精细化设计、项目化推进、团队化运作、批量化销售，以及公私联动、本外联动、支行与网点联动等着力提升外拓营销质量和效率。关键在于，网点如何更加有效地组合劳动力，提高劳动生产率，将营销的主战场逐步由尺方柜台向外拓延伸。

（四）团队建设。基层网点“不缺人，缺少的是专业性团队”的问题较为普遍。笔者认为，网点转型的关键因素在于人。其一，随着传统的金融业务向混业经营方向的快速发展，基层网点在参与新一轮竞争中最稀缺的就是财富金融团队及专业人才，基层行决策管理者如再不重视专业人才的引进，下属网点的转型将会在起步中慢市场一拍，人才危机的短板将会拉得更长；其二，网点负责人、客户经理、大堂经理“三个关键”角色的综合素质的培养和提升迫在眉睫；其三，基层行配精配强内训师对网点而言显得愈加重要，要通过基层行对网点员工综合素质的培训，使他们成为“一岗精、二岗专、三岗通”的综合人才是网点转型的原动力。

三、基层网点转型路径研究

基层网点转型要因需而变，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精细合理，网点内部格局更加合理优化，网点网络布局更加贴近市场。

（一）从“远景目标”增动力。营业网点转型是一项复杂的系统工程，涉及到一切经营管理活动和内外关联的方方面面因素，只有抓住主要矛盾才能使转型工作渐次推进。首先，要明确网点二次转型的主要目标，笔者从所在支行业务发展和市场竞争的角度考量，“十三五”期间，农业银行基层行的转型目标应定位在“负债结构优、资产质量好、收益水平高、客户基础牢、系统贡献度大、同业竞争力强，创新驱动快、风险管控严、经营文化理念新、客户服务品牌响以及队伍素质高、员工幸福指数高”的“一流支行”目标创建上，在市场竞争中由“追随者”向“领跑者”推进。其次，要明确转型的重点领域。一是队伍转型。网点要转型，人的因素是核心因素，要把员工以柜面和大堂营销为主向团队外拓营销转型，在系统性、机构类和中高端客户群体上花功着力。二是服务转型。要将网点由柜面服务为主向售后服务和营销转型，着力提升个性化服务质量和综合回报率。三是产品转型。一方面，要根据客户的需要，精细产品定制；另一方面，要将业务渠道逐步由传统的存贷款业务向财富银行、财富金融、跨界金融方向转型。第三，要将企业文化建设融入到网点转型之中。一方面，要将农业银行企业文化核心理念贯穿并实践到网点转型之中，用彰显企业文化内涵方式，增强客户对网点转型后新理念、新模式、新形象的体验；另一方面，网点转型实际上就是企业文化建设的一种过程实践，因此，网点在转型过程中，要把这种文化的内涵固化于脑、动化于行。

（二）从“客户关系”增拓面。基层网点要有效运用客户关系管理系统，在实施客户细分的基础上，依托网点一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农业银行产品的拥有量，不断提高客户在农业银行的业务份额，使客户牢固吸附在农业银行业务经营链上。在此过程中，推动农行网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品一体化销售，实现客户价值回报的长期最大化。与此同时，推动网点自身完成“业务为中心”向“客户需求为中心”的转型。要辩证处理好“营销产品”和“营销客户”的关系，网点产品销售结构的优化与整体产品销售量的提高，是网点营销客户的具体体现，反过来，网点维护好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品体验来提高客户对银行的贡献度。由此，基层行要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大“客户+产品”以及移动金融等的推广力度。在此过程中，推动网点以产品、渠道为纽带，切入对目标客户的拓展维护，体内循环，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成零售产品综合超市。

（三）从“客户体验”增效能。现代经济服务业已进入体验经济时代，服务提供给客户的是一种互动式的体验。传统的不分产品、不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，农行基层网点客户服务要紧紧围绕有利于促进销售、有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品、分客户、分类型的差别化经营，走向产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本、不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选、不加过滤的高成本柜台服务，走向低柜和分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过低柜服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使农行网点服务资源得到更加合理高效的优化配置。

（四）从“混业经营”增潜力。混业经营对于基层网点二次转型有着现实的竞争意义，也是由传统的存贷金融业务向财富金融业务转型的核心环节，也是增加金融市场竞争的重要筹码和渠道。问题是，目前缺少财富金融专业运营人才是基层网点在转型过程中最主要的短板。一方面要大力引进专业人才，另一方面要在内部通过调整人员结构、加强内训来解决专业人才稀缺的问题。在此基础上，基层行要更加突出财富金融、新业务产品推广、混业经营的地位。这就要求基层网点每个员工掌握基础的财富金融知识，根据客户的意愿和需求，使资金转化为资产，由资产转化为产品，这是基层行及每个网点当前必须要做的最基础性工作；在此基础上，要根据客户需求提供“一站式”金融服务，如股票、基金、债券、保险、外汇、黄金白银交易等财产投资管理。总而言之，基层网点要尽快建立全面掌握银行业务、具备投资市场知识、懂得营销技巧与客户心理的高素质理财团队，为高端客户提供个性化的金融服务，在混业经营的蓝海市场有所作为。

（五）从“绩效杠杆”增效益。对于网点绩效考评而言，应逐步由“目标制”向“价值创造”转型。核心的一条，作为大型现代商业银行，必须以营销各类金融产品为主打，只有通过产品营销才能绑牢客户，只有通过产品营销才能使存贷款业务联动发展，只有通过产品营销才能为“按件计酬”考核提供依据，只有通过产品营销才能实现更多的收益。尤其现今，上级行正在逐步削减存款净增的绩效配额，逐步加大重点产品的计价标准，这就是一个很明确的导向，即通过各类产品的营销来增强网点价值创造能力，在进一步巩固负债业务基础的前提下，上级行一方面加大了经济增加值绩效配额；另一方面，在进一步提升渠道产品创利能力的基础上，强力推进贵金属、基金、理财、财务顾问等几十种重点产品，目的在于提升网点盈利能力。因此，加大价值创造能力的考核是对营业网点业务转型的主要评判标准之一，营业网点在抓好传统存款归集的基础上，今后的经营方向应该是把各类产品的营销作为重点和价值取向，对网点及员工的绩效考核应逐步淡化“目标制”考核，而逐步向以产品计价为主的绩效考评体系转型。

（课题组成员：王进、郑波、范能珊、单甜甜）