国外财务共享研究：回顾与展望

■//时广军 张 艳

国外财务共享研究：回顾与展望

■//时广军 张 艳

财务共享是互联网时代的重要产物、是现代组织设计的创新。国外对财务共享的研究主要集中在：财务共享的内涵、财务共享与财务集中和外包的区别、财务共享的特征、财务共享的推动力、财务共享的挑战、财务共享的影响因素、财务共享的优化路径。在回顾以往研究的基础上，可以发现财务共享还有很多值得关注的方向，如关注顾客视角、关注共享组织形式、关注信息技术、关注共享虚拟化、关注管控机制、关注外包关系、关注人才培养。这些都为进一步探索财务共享的理论和实践提供了帮助。

财务共享 组织结构 创新 综述

经济新常态下，工业4.0、移动互联网、云计算等新概念的影响愈发明显，而传统的财务工作流程也越来越不能满足财务信息化、规模化的需要。现代的财务应摆脱常规的财务活动，如应付账款、应收账款、工资福利、固定资产等，而将更多的精力投入到战略谋划和财务统筹上。20世纪90年代，财务共享崭露头角，并在十年后得到了迅速发展，在私有企业、政府机构以及非盈利组织上都得到了实践。为了深化对财务共享的认识，本文对国外近些年的相关文献进行了回顾，并据此提出未来可能的研究方向。

一、文献回顾

（一）财务共享的内涵

财务部门的服务包括账款收支、固定资产、财务报告、项目控制和商业监管等，有的是简单重复性的，有的则是复杂密集性的，现代财务应更多地关注跨部门跨领域的复杂业务。因此，需要将常规业务从各部门分离出来，组合在一起进行更为系统化、标准化的建设。Gospel（2010）认为共享服务是将重复性、常规性的工作交由特定的内部机构来处理，并提供一定程度的标准化、流程化自助服务，而这不同于业务外包。Ian P.Herberta（2012）等认为管理会计共享是把各业务部常规成本控制活动交给更系统化的中心，由他们对基本的款项收支、工资结算、业务报销等进行管理。Miskon（2010）认为财务共享中心是指将常规业务合并，面向多种客户制定共享计划并以服务为导向的内部独立机构。Ioan Petrisor（2016）将财务共享的服务内容划分为四类：（1）流入管理，如现金进账、顾客订单、信用凭证等；（2）流出管理，如材料购单、收货回执等；（3）综合控制，如内部控制、预算管理等；（4）智库咨询，提供知识密集型的远程咨询服务，为跨区域业务的标准化运行提供引导。可见，财务共享是指将常规支持性财务活动分离，并组合在一起进行标准化整合建设，使财务工作者摆脱繁琐的事务，而将更多精力投放在核心业务上。

（二）财务共享与财务集中、外包的区别

Janssen（2008）等指出组织结构全球化过程中存在四种形态：传统集中式、单一共享式、综合共享式、业务外包式。因此，共享与集中、外包之间也存在很大的不同点。Ian P.Herbert（2012）等做了两类比较，在财务共享和财务集中上，共享更为标准化、半自动化且与客户是合作关系，有明确的服务价格标准，而集中则是“主仆”间的上下控制关系且管理成本难衡量；在财务共享和财务外包上，共享成立于内部、更为透明化且责任更清晰，而外包则存在信息不对称的合约风险。另外，J.Strikwerda（2014）对财务共享和财务集中做了深入比较（见表1），Shouhong Wang（2011）等对财务共享和财务外包做了深入比较（见表2）。

表1 财务共享与财务集中的比较

表2 财务共享与财务外包的比较

（三）财务共享的特征

受不同因素影响，财务共享的特征呈现多样化。Schulz（2010）等通过文献排序发现靠前的特征主要包括：过程合并、服务导向、内部顾客、与外竞争、独立单元、标准化等。具体表现为：①过程合并。Wang（2007）等指出通过FSSC可以将分散的支持性财务业务整合，进而减少重复的流程；②服务导向。Tanya（2014）等指出共享中心是为多部门提供常规、半自助的辅助服务，同时也可提供一定知识咨询服务，以支撑服务为导向而不是以业务服务为导向；③内部顾客。相对于财务外包，财务共享是建立在组织内部，联系内部各部门的财务活动，以内部顾客为主要服务对象；④与外竞争。Shouhong Wang（2011）等指出共享与外包虽存在环境不同，但具有相似的因素因而可彼此竞争。根据交易成本理论，通过服务质量和投入成本的计量可决定是采取内部共享机构建设，还是通过价格转移寻找外部合作伙伴；⑤独立单元。Joseph（2014）等指出大多数定义中的共享服务虽听命于母公司，但又是独立出来的，有着自己的职责和管理，与其他业务部门保持平等的合作关系；⑥标准化。共享服务是将常规重复性活动分离出来进行规范化、流程化整合，并采用统一的标准以供各部门进行一定自助式服务。

（四）财务共享的推动力

财务共享推动了财务流程运作的优化,体现了共享服务的诸多优势,也正是这些优势成为了国外财务共享研究日益深入的推动力，关注较多的包括：

1.降低成本。有研究表明，通过财务共享使得美国公司两年内的成本节省了40%-70%，欧洲企业也节省了25%-50%。因此，成本降低也成为国外研究认可最多的优势。通过共享服务可产生规模经济和范围经济，进而获得流程成本和人工成本降低，如Selden（2011）等指出规模经济可以减少重复动作和多余的步骤，获得协同效益，最终可使得运作流程得到简化；Dollery（2009）等指出共享中心使得支持性服务从各部门分离出来，减少了岗位配员，同时通过人员集中可便于工资和福利预算的监控，进而降低人工成本。另外，J.Strikwerda（2014）还指出通过共享中心可以集中优势，增强谈判力量，进而在对外业务价格商讨中获得有利地位，最终也可取得成本降低的效果。

2.改善服务质量。其次，国外关注较多的是共享服务能够切实提高服务的质量。在管理态度上，Zeynep Aksin（2008）等指出通过共享中心可以实现对管理的高度重视进而提高服务质量。在流程规划上，Nasir（2011）等指出共享中心便于促进对流程改进策略的研究，使过程更为标准化、一致化，尽可能减少不必要的环节，进而提高办事效率和效果。在人员合作上，Borman（2013）、Dollery（2009）、Miskon（2010）等指出共享中心将分散的人员组建成一个专业的团队，一方面便于内部成员交流和知识共享，优势互补提高服务质量，另一方面促成整体化运作，建立共享中心内部自己的业务制度和监控标准，摆脱各自松散无规则的局面。

3.强化核心业务。将常规的入账出账活动交给财务共享中心，可以使管理层节约出更多时间来进行财务统筹和投资规划，同时财务共享中心的标准化建设也能更敏捷地提供财务信息，从而便于核心部门更快更准确地运作。如Janssen（2012）、McIvor（2011）、Sako,M（2010）等都指出共享中心简化了支持性服务的环节，协调了不必要的矛盾，节约了更多的时间，进而使得管理层可以更多地关注到核心业务、核心能力。Nasir（2011）、Selden（2011）、Interligi,L（2010）等指出通过减少重复流程，强化服务标准化、系统化，共享中心的内部反应能力得到加强，同时共享中心也有更多的力量与外界大环境进行对接，自我调整，使提供的服务质量具有外在适应能力，而这些最终也将配合核心业务的强化。

4.提高监控管理。财务服务标准化使得各部门得到一致的财务信息，消除了原先财务服务各自解释、松散孤立的复杂性，也增强了信息的透明度，便于发现问题。如Turle（2010）、Maatman,M（2010）等指出组织内不同业务单位使用相同的支持服务，使得一致的管理信息得到传递，消除了各服务部门扯皮推脱现象，便于员工的理解和交流，也利于加强管理层的监控管理。Selden（2011）、Cooke,F.L.（2006）等指出共享中心使得信息更为透明化，半自助服务需要员工加深对服务标准的理解，从而参与到支持性服务的标准化建设当中，进而发现存在的问题，而且共享中心的成本更易预测，这也便于管理层进一步监控。

5.增强创新力量。把分散的财务服务集中到一个共享中心，人员重新整合，为了强化财务共享中心的生存能力就需要提供更优质的财务服务。Borman（2013）、Ringa Raudla（2015）等指出为了提高服务质量，共享中心会努力创新，围绕组织战略建设服务标准，产生新理念、新行为、引进新设备等。而这股创新力量也使得共享中心更具影响力。另外，除了在提供服务上的创新外，共享中心自身运作也会创新。如Arnaud Paagmana（2015）等指出除了客户服务创新外，共享服务还包括“软创新”，涉及自身的创新，即组织结构、工作流程、组织控制等。通过对自身问题的不断创新与改进可以为客户创新做好扎实的准备。

6.减少风险。财务共享将常规业务集中到内部，进行统一服务。相对于外包服务，可以减少信息不对称的合同风险，如Shouhong Wang（2011）等指出财务外包容易导致信息泄露和服务价格矛盾，而财务共享是建立在组织自身内部，接受组织上层的监督管理，更利于保障财务信息的安全性。相对于分散服务，共享服务集中了专业人才。一方面，Janssen,M.（2006）指出产生新的服务需求时，分散服务往往反应落后，而共享服务能适应新的环境，有更多的时间和精力来专研出新的服务标准，降低盲目服务的投机风险；另一方面，Murray（2008）等指出支持服务也需要团队，分散服务团队关系不牢靠，易造成扯皮和无作为，而共享服务有明确的制度地位和统一办公场所，能够降低一定信誉风险。

（五）财务共享的挑战

财务共享作为现代组织结构的一种创新，在实践中也面临着诸多挑战，主要包括：

1.顾客导向受质疑。共享中心是以内部顾客为对象来提供优质服务，客户需求是共享服务运作的中心。然而，顾客导向却备受质疑。如Frei（2008）认为受传统官僚式等级结构的影响，组织往往是供给导向，而不是需求导向或顾客导向。当权力部门决定提供或者实际拥有时，才会制定分配方案，进而引发客户需求，很少是客户有需求而引发组织进行供给。Suzanne Kennewell（2016）等指出很多员工并不信任共享中心，认为他们更多是决策中心而不是顾客服务中心，更多地是按照上层政策要求来设定服务标准而不是根据一线员工需求来设定。

2.个性服务与标准化矛盾。为了减少重复流程，加快服务速度，共享中心需要进行标准化建设，将一切行动、步骤、方法等制度化、系统化。同时，共享中心也允许客户按照需求进行一定的个性、自助服务，以减少共享中心的业务量。因此，自助服务与标准化建设的矛盾也显现出来。如Suzanne Kennewell（2016）等指出从个人角度，因为共享中心需要整体服务所有的业务部门，员工感觉不得不接受共享中心的服务标准，失去了个别协商的机会。另外从各部门的角度，因为不同地区、不同部门的需求是有差异的，而共享中心将支持性服务都集中到一个单元，采用相同的服务标准，这就使得高质量的差异性服务很难实现。

3.限制信息渠道。Farndale（2009）等指出业务部门和服务部门是密切相关、彼此支撑的，他们之间也形成了重要的信息渠道。财务共享将分散的服务部门集中到一起，统一办公，共同服务于不同的业务部门，形成了“一对多”的局面，而这也使得业务部门和服务部门之间丧失了更有利的信息渠道。如Ringa Raudla（2015）等指出业务部和服务部的分离，管理层难以再通过服务部了解到业务部的信息，而业务部也难以通过服务部深入了解管理层的信息。Borman（2013）、McIvor（2011）等指出不同管理层都可通过下属的服务部获得各自业务信息，共享中心将服务部收走，管理层失去了支配权，难以更清晰地掌握业务信息，会受到些管理层的阻碍。

4.责任不清晰。共享中心以一个独立的机构形式运行，具有一定的结构复杂性，也需要明确的制度和职责机制，而目前共享中心存在责任不清晰的困扰。一方面对共享中心而言，如Ringa Raudla（2015）等指出由于共享中心面对所有的内部客户，不像分散的服务部门只对所在的业务单元服务，共享中心需要处理的事务较多，这就容易导致扯皮和推卸责任。另一方面对客户而言，Suzanne Kennewell（2016）等指出对于跨区域、跨业务的员工，他们的服务部门在遥远的共享中心而不是直接所在单元，由于时间成本与距离成本等，当出现问题时，他们不能明确知道共享中心谁能真正处理，得不到有效的服务，进而对共享中心产生责任形象差的印象。

5.身份认同感弱。常规性、重复性服务集中到共享中心，经过更标准系统的处理以达到更高效更快捷的目的，进而可更明显地突出共享中心的“服务”特性。因此，共享中心留给外人的是一种服务性、辅助性、无技术含量职业机构的印象，这也造成了从业人员的职业认同感差。如Suzanne Kennewell（2016）等指出由于处在最大的服务中心，为不同客户提供支持性服务，共享中心人员可能会产生身份感低下，似有“二等公民”的自卑感。Rozita Amiruddin（2013）等指出共享中心会受到人际危机的影响，在与客户合作中容易职业倦怠，容易成为客户情绪攻击的对象，这易使得从业人员人际关系满意度低，加剧了对身份的不认同。

（六）财务共享的影响因素

国外对影响共享服务运作的因素做了诸多探索，其中Bjoern Niehaves（2010）等做了更为明确的界定，主要归为四类：（1）成本压力；（2）领导人支持；（3）单位合作与交流；（4）组织权力结构。

1.成本压力。财务共享得以产生的重要动力是常规性、重复性的入账出账和结算业务造成了大量的经济成本和机会成本。为了降低成本需要将重复的流程和分散的服务进行标准化、整合化。如Frank Ulbrich（2014）等指出当组织面临资金危机时，对成本和价格的考虑就会变得尤为明显。共享中心不仅可以精简业务流程，还可以增加服务成本及价格的透明度，是降低成本的有效途径。Shouhong Wang（2011）等指出财务共享和财务外包都是成本居高形势下的产物，当服务的成本过大时，组织会考虑共享和外包，而当外包的转移价格过高时，根据交易费用理论，组织又会选择建立内部共享机构。

2.领导人支持。共享中心收走了各单位对下属服务部门的支配权，限制了信息渠道，而标准化的流程也会使员工的自助式服务受到一定的影响。共享中心的推行势必受到传统观念的影响，此时高层领导的支持不可或缺。如Zeynep Aksin（2008）等指出共享中心是管理服务机构，领导者通过共享中心传达组织的管理信息，展现领导层的影响力，因此领导者也成为了共享服务成长过程中不可或缺的一部分。Bjoern Niehaves（2010）等认为领导者的支持及其领导能力是共享服务成功运行的重要因素，在考虑共享服务的时候不能忽视领导者的态度。Miskon（2010）等认为领导者可协调不同部门，使分散的服务得以集中到共享中心，是缓和纷争的核心力量。

3.单位合作与交流。将不同区域，甚至不同业务领域的支持性财务服务权集中到共享中心会面临一定的整合问题。Janssen,M.（2007）等指出单位之间的密切合作，相互交流对开展共享服务有重要的影响。为合作程度高的单位设定一个共享中心，既利于部门单位间更深入交流，也利于共享中心标准服务的顺利推广。Frank Ulbrich（2014）等指出相近的部门单位设定一个共享中心，利于业务部和服务部用彼此互通的语言进行交流，可减少专业概念理解上的障碍。Bjoern Niehaves（2010）等甚至强调共享服务能否出现取决于不同单位间之前是否有过任何形式的合作和交流。

4.组织权力结构。Joseph（2014）等指出按照权力的分布程度，组织主要可以分为集权制和分权制两种结构形态。而不同的权力结构也会影响到共享服务的形态。如Walsh,P.（2008）、Bjoern Niehaves（2010）等指出共享服务中心有两种形态：当组织是集权制时，业务之间容易快速整合，进而形成共享服务站；当组织是分权制时，业务之间不易快速整合，进而形成共享服务网络。前者是一个大的服务站点，后者则是依靠网络连接起来的服务体系。另外，组织的权力结构也会影响到共享服务的推行进度，在权力集中的情况下组织能够调解矛盾，更快地开展共享服务。

（七）财务共享的优化路径

提升共享服务的路径研究有多种，如Schulz（2010）等的七项共享原则、Rozita Amiruddin（2013）等的正式控制与非正式控制体系、PricewaterhouseCoopers（2012）成功实施财务共享的五步骤等。主要可归纳为：

1.强化对外竞争机制。财务共享是以独立的单元形式存在的，有着自己的运作流程和规章制度。因此，共享服务可以与第三方的外包机构进行竞争，既可以保证内部服务标准与外在市场接轨，也可刺激内部共享服务的竞争动力。Schulz（2010）等指出共享服务的客户既可以是内部员工，也可以是外部顾客。通过一定的定价机制和合同谈判来获得收益成本的差异优势，进而争夺外包机构的客户源。Rozita Amiruddin（2013）等指出要完善正式管理，强化业务流程、规章政策、决策制度等以使共享服务成为有竞争力的实体，如同业务部门一样开展服务供给。

2.树立顾客思维。财务共享中心虽强调以客户服务为导向，但却受到了诸多质疑。因此，赢得员工的信任，树立自身顾客思维尤为重要。Schulz（2010）等指出要关注内部顾客，一方面共享中心应树立服务的意识氛围，体现在其语言、表情、态度等上，另一方面共享中心要履行有效的管理行动，表现为其业务能力等。Frank Ulbrich（2014）等指出共享中心应用通俗易懂的语言与顾客交流，减少专业概念上的理解障碍，从顾客角度进行思考，真实有效地帮助顾客解决问题。Shouhong Wang（2011）等指出在服务标准上，共享中心可以与顾客进行协商，制定个性化服务举措，而这是一般外包机构所不能拥有的。

3.加强领导支持。和员工的信任一样，领导层的支持也是成功运行共享服务的重要因素。Bjoern Niehaves（2010）、Miskon（2010）等认为领导层不仅要在态度上给予支持，行动上也要给予保障。一方面协调矛盾，领导者要协调不同业务部的管理者，甚至是股东来共同促进共享服务的运作；另一方面激励创新，领导者要鼓励共享中心努力改进服务，调整方式以提供优质高效的服务，同时也要激励其探索与外包的竞争机制。Zeynep Aksin（2008）等指出共享中心是领导层重要的信息来源，也是其政策推行的有利渠道。因此领导者应突显和共享中心的紧密联系，提高其组织地位，进而赢得员工对共享中心的信赖。

4.培养一线责任人。普华永道（PricewaterhouseCoopers）在其报告中指出，要成功建设财务共享服务就需要引起对共享中心责任人培养的重视。一方面要授予责任人切实的权力和职责，让他们有能力推动共享中心与组织战略的平衡，避免越来越远离高层和员工；另一方面要提高责任人的人际交往能力，当共享中心负责人能够与业务部领导、重要股东建立良好对话关系时，共享中心提供的服务才更有效。另外，共享中心责任人也要树立过程优化意识，如为了控制成本，要关注“采购-支出”的账户过程，而不仅仅是支出单个账户。

5.引进监控手段。财务共享面临着诸多的挑战，为取得理想的效果，需要采用适当的监控手段。如Rozita Amiruddin（2013）等指出要重视正式监控和非正式监控两种途径，正式监控是通过企业章程、公司制度等正规约束来获得理想的行为举动和成果产出，非正式监控是通过公司价值观、文化、道德规范和目标激励等来影响共享中心。另外，Rozita Amiruddin（2013）还强调当共享中心是竞争型，服务内外顾客时，可多引入市场监控机制；当共享中心是保守型，仅服务内部顾客时，可多采用协约监控机制，如正式监控。

二、未来展望

国外对财务共享的发展状况做了大量的研究，而作为新生事物，财务共享又有许多值得进一步关注的地方，本文认为主要包括：

（一）关注顾客视角

目前财务共享研究多是从财务共享中心（FSSC）本身角度来探索其价值、范围、挑战、特征等，而忽视了顾客的角度。这就导致了顾客对共享中心的不满，认为其是决策机构而不是服务机构，员工只是被动地接受服务。因此，未来研究应多从顾客的视角来看待共享服务，了解顾客视角下的FSSC优劣势、方式方法、业务领域、影响机制等，并深入掌握顾客的满意度，进而形成FSSC和顾客双视角较为全面的评价机制。

（二）关注共享组织形式

财务共享正从区域向全球发展，业务范围不断扩大，同时作为独立的运作单元，其内部结构是否健全也显得越来越重要。这里有两种视角：一是企业权力结构的影响。分析在集权制、分权制和混合制不同的组织结构下，财务共享中心该采用何种组织形式才能高效运作，与企业整体权力体系该保持何种关系；二是企业规模的影响。财务共享可通过产生规模经济来降低成本，对于不同规模的企业其影响机制可能有差异，那么在不同规模下共享中心该用何种组织形式才能最大限度的控制成本值得深究。

（三）关注信息技术

随着业务活动跨区域化、跨行业化发展，财务共享中心通过信息技术将彼此联络起来形成共享服务网络，并通过标准化流程以提供给客户一定的自助服务权。因此，要关注信息技术发展，要多融入到云计算、互联网+、移动互联网等新概念之中，深入挖掘电子平台、无纸化办公、远程服务、自助服务等现代服务形式的特色，特别是要能与财务共享有效结合，以促进财务共享中心更为高效、便捷、简单化运作，降低服务成本。

（四）关注共享虚拟化

财务共享导致了业务部和服务部的分离，而跨区域、远距离的业务部又往往难以接触到实体的共享中心。因此，可通过共享服务网络以虚拟化的共享组织形式来服务，可相应的节省时间，降低成本。然而，受文化、经验、能力等影响，共享虚拟化更多地还是理论概念，且探讨面不广。未来研究应多关注财务共享虚拟化的可行性、影响因素、作用机制、运行路径等，特别要从实践经验的角度验证其效果，重视对个案的剖析和总结。

（五）关注管控机制

财务共享中心是一个顾客服务平台，也是一个管理辅助机构，大量的财务信息构成了一个大的数据中心，管理层可通过这一数据中心来掌控和管理公司。因此，要深入探析如何更好地运行共享中心的管控机制，但又不破坏其顾客服务的价值导向，既满足了员工的财务服务需求，又为管理层的行动决策和政策落实提供帮助。另外，随着企业智囊团、咨询顾问、调查公司等角色的出现，共享服务如何保持自己的管控价值，这些是未来研究可以关注的。

（六）关注外包关系

财务共享是由企业自我管理的内部独立机构，但与财务外包又有很多相似之处，在一定程度上是可以相互竞争的。有两点值得关注：一是面对专业的财务外包机构，共享中心如何维护自己的服务质量，降低服务成本，使企业员工和管理者相信中心的存在价值；二是对于能提供外包服务的共享中心，需要考虑如何与外包机构争夺外部顾客，同时又要处理好内部顾客服务与外部顾客服务的关系，处理好内部业务部和共享中心之间的关系。

（七）关注人才培养

财务共享中心是一个标准化、规范化的服务机构，它将分散的支持性服务集中到专业团队手中。它不是业余的、低技能职业，也不是“闲杂人”的存储机构，需要配备有专业素养的人员。因此，一方面要注重对共享中心人员的技能培训和素质熏陶，提高业务能力和人际交往能力；另一方面要进行共享中心人员职业路径设计，提供有期待的职业前景，从而提高从业人员的职业认可度和忠诚感，令其摆脱服务者是“二等公民”的消极思想。

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◇作者信息：北京师范大学 教育学部

铜陵学院会计学院

◇责任编辑：何 眉

◇责任校对：何 眉

F23

A

1004-6070（2016）11-0028-06

安徽高校人文社会科学研究重点项目：“皖江城市带上市公司治理与财务绩效研究”（编号：SK2016A0934）。