深入推进国企改革 全面激发企业活力

中国电信集团公司（以下简称中国电信）将深化国企改革与全面推进“双创”有机结合，紧紧围绕激发“人的活力”这一改革主线，全面推行以“责任田、责任人、责任制”为核心的划小承包改革工作，打造基层创业平台，实施倒三角支撑，倒逼企业管理变革与组织瘦身健体，探索出了解决国企管理层级多、员工活力不足、资源配置效率低、市场响应慢等改革难题的一条有效途径，企业活力、竞争力、抗风险能力不断增强。经过近4年深入实践，中国电信共建立5.7万个划小经营单元，16万多员工参与承包创业，累计引入民资77亿元，通信主业收入增长率持续高于行业平均水平，2015年实现净利润200.54亿元，增长13.4%。

一、主要改革做法

（一）划好责任田，建立阿米巴式一线自主经营体

全面划小经营单元，让经营服务触角更深入更精确。践行把大公司分割成一个个“小微企业”的阿米巴经营理念，将市、县公司进一步划小为农村支局、城市支局、营业厅、政企团队、装维班组等基本经营单元，并根据客户需求、市场空间、服务半径、经营能力等进行优化调整，实现企业基层组织的动态设置，高效适应移动互联网时代的市场变化。实施财务划小核算，把提质增效责任落实到最后一公里。改变基层“重收入发展、轻效益核算”的粗放做法，将收入、成本、利润的责任主体细化到各类划小经营单元，并根据投入产出效益进行业绩评价与利益分配，把每一个单元变成独立核算的自主经营体。目前，已实现将促销宣传费、人工成本、房租水电费、佣金及渠道费等近20项可控成本责任落实到划小单元，有效增强了基层员工的成本观念和效益意识，打造健康有活力的“企业细胞体”。

（二）选好责任人，员工承包创业做“小CEO”

一是竞争性选拔承包人，让能者脱颖而出。打破岗级、资历、身份等限制，公开、公平、公正选拔承包人，授予承包人“小CEO”称号，给予创业资源支持，多劳多得、市场化激励，业绩突出者可纳入后备干部管理或优先选拔任用，同时，淘汰业绩不达标的承包人，实现岗位能上能下。二是全面实施团队双选，激发员工主动性和积极性。让有才干的承包人自主组阁和招募团队成员，通过承包人与员工的双向选择和内部人员流动，把没有激情、不愿干事的员工筛选出来，进行转岗培训和二次竞聘上岗，实现一线岗位结构与人力资源的市场化配置，把企业改革中存在的一批“旁观者”和“意见员工”，转变为改革的积极参与者。三是探索打破国企员工身份意识，助力实现“创业梦”。搞活创业经营机制，企业合同制员工可自主选择与企业协商一致解除劳动合同或中止劳动合同，通过组建公司或注册个体工商户的方式，采用完全市场化的方式进行承包创业，承包期结束后，可根据个人意愿恢复原有劳动关系，营造“人员能进能出”的创业政策环境。

（三）建好责任制，充分调动承包人积极性

一是明确承包人权力清单，实现责权对等。在划小单元“准利润中心”定位基础上，充分放权，赋予承包人自主用人权、考核分配权、资源支配权等配套权利，清单公开、规则透明，有效解决审批环节多、流程链条长、决策缓慢等“大企业病”，提高资源配置效率和市场响应速度。二是建立市场化激励机制，充分调动各类要素活力。在内部承包模式下，承包人竞标认购年度收入目标，高认购、高激励，通过增量收入提成、超额利润分成等方式，实现收入能高能低。在外部承包模式下，承包人除获取代理佣金、增量收入提成外，还可通过投入手机终端、生产物料、接入网投资等共投、共建、共营的方式，实现收入紧关联和利益强捆绑，放大国有资本功能。三是建立风险防控“负面清单”机制，为承包创业“保驾护航”。建立承包人负面清单制度，对不规范用工、资产流失损毁、截留挪用资金、泄露用户信息等20多项红线行为进行明确界定，加强过程管控和问责机制，有效降低承包经营风险。强化国企改革兜底意识，加强品牌、业务、用户、财务、法律、用工、IT系统等集约管控，确保员工队伍整体稳定、客户服务质量稳中有升、普遍服务不受影响。

（四）实施倒三角支撑，倒逼管理变革与组织瘦身健体

一是建立综合服务支撑中心，解决创业团队后顾之优。划小承包后，各类经营单元对扁平管理、高效支撑提出了迫切需求，为此中国电信打破部门壁垒，集中营业、维护、财务、投资、采购等共享服务职能，在各级省、市公司建立综合服务支撑中心，为一线提供销售支持、订单处理、佣金结算、物料配送等一揽子集中服务与支撑。二是建立扁平化的企业组织体系，指挥者变为服务者。适应自下而上的自主经营和市场化改革需求，逐步将企业组织形态由“正三角”变成“倒三角”，各级管理部门从过去简单的目标分解者、管理考核者，转变为规则制定者、资源提供者与服务支撑者。打破与政府行政区划完全对应的组织设置模式，通过在有条件的地方撤销区公司、撤销县公司管理部门等方式，分阶段实现企业管理层级由四级架构向三级架构转变。三是建立自下而上的逆向派单与考评制度，真正赋予一线指挥权。基层员工在经营中面临的急事、难事、麻烦事，可通过热线电话、手机客户端等方式向后台支撑和上级部门派单，并通过按单评价、服务排名、积分奖励等方式进行满意度评价，评价结果与被评价部门及责任人的考核紧密挂钩，实现“一线围绕客户转、部门围绕一线转”。目前，全集团月均逆向派单量超过10万张，领先地市公司能够做到5分钟抢单响应、2小时处理，员工满意度90%以上。四是建立互联网化的企业管理平台，打造改革“助推器”。建立全国集约的信息化平台和大数据中心，打破信息孤岛，实现量收、成本、资源、考核等经营数据的统一化、标准化和自动化，为企业压缩管理层级、打造扁平化管理体系提供有力支撑。开发划小承包助手、爱销售、爱运维、易问等互联网化应用工具，为一线提供跨越组织层级、穿透专业流程的运营支撑，提高企业整体运营效率。

二、主要改革成效

一是充分激发了员工创业激情。划小承包已成为员工创造价值的首选舞台，16万多员工参与承包经营，1万多名管理部门人员下沉一线创业，广大员工普遍从“被动接活催着干”变成“主动要活比着干”和“精打细算想着干”，基层员工收入翻番、承包人收入超过中层干部甚至地市公司领导成为常态，实现了员工与企业共享改革红利。二是有力推动了企业提质增效。在人员基本保持零增长的情况下，“十二五”期间，中国电信主业收入年均增长6.6%，远高于全球电信业0.8%的增长水平，高于国内电信业4.6%的增幅。用户总数从3.4亿户增长到5.2亿户，收入市场份额提升2.28个百分点。集团合并净利润年均增长率达到15.6%，并较好地完成了提速降费等重大战略任务。三是有效促进客户满意度提升。划小承包切实推动企业向“以客户为中心”转变，中国电信的固定宽带上网、移动上网等客户满意度连续三年持续保持行业第一。预约上门、即销即装、先装后付、流量争议退一补一、障碍超时赔付等引领了行业服务新标准。四是有效带动了社会创业。通过将内部创业平台向社会延伸开放，采用业务合作、承包经营等方式，近三年共引入民资77亿元参与宽带网络的光纤化改造，促进“宽带中国”战略落地，平均一个支局带动了3—5个社会创业经营体，放大了双创效应，扩大了社会就业，繁荣了产业发展。

三、几点体会

中国电信在改革的不断探索实践中主要有三点认识：一是紧紧抓住“人”这个改革要素，采用划小承包方式激发广大员工活力，带动社会创业，是落实双创战略的一种典型探索；二是在现代企业制度基础上，深层次推进企业内部市场化机制建设是国企深化改革的核心，“互联网+”等信息化手段是改革的助推器；三是以“小团队+大平台”为特点的阿米巴经营模式，不仅在海尔、华为等民营企业中有生命力，对大型央企同样具有适用性，有利于企业打好瘦身健体、提质增效的攻坚战。

下一步，中国电信将认真贯彻落实党中央、国务院的决策部署，继续深入落实国企改革“1+N”政策要求，加快实施创新驱动发展战略，全面推进大众创业万众创新，发挥企业主观能动性，进一步加大市场化改革力度，完善创业平台与政策环境，加快划小承包模式向研发、新兴业务、实业等领域延伸和复制推广，加大创业平台向社会开放力度，倡导创业型文化，提升企业创新能力，努力把中国电信建设成为领先的综合智能信息服务运营商，更好地助力网络强国、服务社会民生。