语言服务行业视域下翻译项目管理研究

刘　剑

(衡阳师范学院外语学院，湖南衡阳　421002)



语言服务行业视域下翻译项目管理研究

刘剑

(衡阳师范学院外语学院，湖南衡阳421002)

现代翻译项目大型化、翻译流程复杂化以及参与人员多样化，使得管理成为翻译活动中不可或缺的内容，包括进度管理、质量管理、成本管理、人员管理、风险管理等多个方面，目的在于将进度、成本、风险等控制在预定的范围内，保障翻译质量，促进语言技术人员与工程技术人员的协作，加强与客户的沟通，提高语言服务的质量。

翻译；本地化；翻译项目管理

一、引　言

在传统翻译研究中，“翻译管理”很少被纳入翻译学研究的范畴。一方面，传统翻译的环境相对简单，重在译者的双语转换能力，译者只需纸、笔、少量工具书即可完成翻译过程；另一方面，大规模协作性翻译相对较少，多数情况下要么是译者“单枪匹马”，要么是“二人搭档”，例如，杨宪益先生与其夫人戴乃迭(Gladys Yang)、传教士James Legge与中国学者王韬、林纾与魏易的合作，都是非常成功的二人协作翻译。事实上，翻译史上也存在着大规模协作的翻译活动，比如玄奘组织佛经翻译的“译场”模式，就属于分工精细、管理严密的翻译协作形式。陈福康认为佛经翻译的“译场”自东汉时就已经存在，只是玄奘组织的“译场”更严密、完善。[1]按照高僧道宣所著《续高僧传》的记载，玄奘“译场”有11种分，已经包括现代翻译项目中诸如转写人员、翻译、审校、润色、项目经理等多种职能。[2]在玄奘的译场分工中，绝大部分岗位是语言工作者，管理与协调工作主要由“译主”与“监护大使”来承担，只是这种管理工作相对简单，而且相关的文献记载也很少，因此很少进入翻译研究者的视野。现代社会中的翻译正日益成为一门跨学科的综合技能，包括语言转换、信息处理与专业背景知识相融合的服务性产业，而呈几何级数猛增的翻译内容、日趋紧张的翻译进度、数量众多的专业术语、庞杂的翻译人员、形形色色的电子工具、日益增高的质量要求，这一切都大大增添了翻译项目完成的难度，同时也给翻译带来各种新的风险，因此项目管理成为翻译(尤其是本地化)活动中必不可少的内容。

二、翻译项目管理概述

什么是项目？Wysocki认为，“项目是一系列独特的、复杂的、相互联系的活动，在某个具体日期以前、按照要求在预算规定的范围内实现某个特定的目标”。[3]。在现代语言服务市场中，翻译任务往往呈现为一个大型的、非常复杂的本地化项目，其工作对象通常包括软件、网站、视频游戏、多媒体文档、数据库等。本地化是指“对客户提供的产品或服务项目的语言材料、程序、包装方案、用户界面等在另一种不同的语言文化环境下进行翻译和改编设计，以适应特定国家和地域的市场需求的过程”[4]。大型的本地化项目需要工程技术人员(程序员、美工等)、译员(专职译员与自由译者)、编辑、审校、项目经理等多种人员共同协作，不仅涉及各种符号元素(文、图、声、像等)的转换，还需要非常到位的项目管理工作，包括质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、语言资产管理、风险管理等。现阶段，各种语言服务企业(翻译公司、本地化公司等)的核心功能其实就是翻译项目管理。Stoeller认为，“项目管理是翻译机构的核心能力，它是车轮的轮毂(hub of the wheel)，翻译与本地化的一切活动就围绕它旋转”[5]。Dunne等主编的《翻译与本地化项目管理：可能的艺术》(TranslationandLocalizationProjectManagement:TheArtofthePossible)一书共收录了15篇有关本地化项目管理的文章，针对本地化项目管理的不同方面做了阐述。[6]项目管理对于翻译活动的影响是显而易见的，影响着翻译质量、翻译流程、翻译评价、翻译技术等许多方面，因此直接关系到翻译项目的成败。可以期待的是，随着翻译项目的大型化与复杂化，翻译管理肯定会逐渐成为翻译研究的一个新领域。

Esselink指出，“内容翻译项目(content translation project)现在经常被认为是本地化项目，仅仅是由于其内容的创作、管理、储存以及出版的复杂环境”[7]。现阶段翻译正面临日趋紧张的进度、不断提高的质量要求、迅速增加的专业术语、实时在线的语言与技术处理以及高度市场化而增加的风险等，它不仅在技术上需要各种平台、工具及软件的支持，而且由于其现代商业化运作模式，迫切需要合适的项目管理以使其满足市场对本地化质量、成本、风险、时效性等方面的需求。

本地化项目管理之复杂性远远超出常人想象，涉及许多方面的管理内容。在本地化项目正式启动之前，首先要制定“工作分解结构图”(WBS，即work breakdown structure)，这是以可交付成果为导向对项目的过程及元素进行的定义，其目的是将复杂的项目进行细化分解，原则上要求分解到不能再进行细分为止，最后每一细分任务都有对应的人员、时间与资金投入。这种分解可以按照产品的结构进行分解，例如，对于一个多媒体产品的本地化就可以按照文字内容、图片、视频、音频等元素进行分解。或者也可以按项目的实施过程进行分解，例如，某软件的本地化就可以按文本提取、翻译、审校、本地化集成、测试等步骤进行分解。工作分解结构图可以用树形图或者行首缩进的表格表示。前者层次性强，比较直观，后者便于修改，可以直接用于项目管理软件。工作分解结构图可以直接反映完成项目的思路，展现项目的全貌，是制定项目时间进度表、计算完成项目所需资源及成本的依据。由于它通常定义了标志性事件(milestone)，因而在项目的执行过程中，可以通过它查看项目的具体进度。工作结构分解图对每一步(节点)都会进行详细的定义(dictionary)，以明确负责人以及在时间、技术、工作量、语言资产归属等方面的要求。表1[8]是某软件本地化项目中的节点(2.1.1.1)的具体定义，任务是将软件中的英文SQL数据库文件翻译成法语。该表具体包含了负责机构、任务描述、文件名及格式、字数、标志事件、成果交付形式、输出目录、技术要求、限制与排除等。它明确规定译者必须使用计算机辅助翻译工具(CAT)，所有的文件必须以“UTF-8”编码格式保存，而且必须使用Perforce软件进行存档。这里还明确地注明由CAT工具在翻译过程中产生的“翻译记忆”文件的版权归发包方Lullnet公司所有。

三、翻译项目管理的具体方面

不同产品的本地化项目管理可能会存在细微的差异，可能包括以下内容：进度管理、质量管理、成本管理、风险管理、人员管理、技术管理、沟通管理、语言资产管理等，但最重要的往往是最前面的五项管理内容。

(一)进度管理

任何一个本地化项目都有一个产品交付的最后期限，而这个时间通常都会写入本地化服务外包协议之中。因为本地化能否按期完成，关系着发包方的产品能否如期推向市场，而对于现代瞬息万变的市场而言，错失时机可能就意味着失败，因而对本地化项目的进度管理，就显得尤为重要。在项目启动之前，会按照WBS进一步制定详细的进度安排表，每一个环节的所需人员、时间都要进行细心的评估，并要稍留余地，避免出现进度风险。例如，一个软件本地化项目可能包括以下步骤：工作分解结构(WBS)→制定项目进度表→获取所需的人力、软硬件资源→召开项目启动大会→文本提取→翻译→译审→非语言元素处理→本地化集成→测试→语言资产整理→关闭项目。

(二)质量管理

质量是产品的生命，对于本地化而言，就是要使本地化后的产品符合客户的要求，包括产品的功能要求及技术要求，这就需要客户尽量使其要求具体化。但是，客户往往无法将他们的要求具体化，因为他们对于目标语言与区域的语言、文化、惯例以及法律所知甚少。而这往往增加了项目的复杂性，使得质量控制中出现不确定性。质量管理首先要尽量保证语言翻译的质量，译文要尽可能符合目标区域的文化及语言表达习惯，同时要使不同译者翻译的术语保持一致，所以要制定术语表并将其导入到翻译记忆工具中供所有译员共享。译文必须通过译审的环节，以确保译文质量。要使产品尽可能符合客户的技术要求，例如输出格式、字符编码、数据库类型等。此外，为保证产品功能的实现，需要对产品进行测试，包括自动测试与人工测试两种方式，只有测试完全通过，产品才能交付。在客户没有要求的情况下，也应尽量使产品规格符合本地化相关行业标准。

表1　软件本地化项目的WBS节点2.1.1.1的具体定义

(三)成本管理

语言服务商承接本地化项目的目的是盈利，因而在本地化的过程中必须严格对成本进行控制与管理。首先，在语言服务商竞标报价前就必须对该项目的预期费用进行评估。要评估该产品的国际化程度，因为“一个未经良好国际化的产品，本地化的费用会成倍地增加”[9]。还要根据客户所要求的本地化程度来估算成本。例如，游戏本地化程度可以分为三个层次：基本本地化(只翻译文字内容，不涉及用户界面及图标的翻译)、复杂本地化(用户界面、图标及文字都要翻译)、混合模式(重写故事，图片重新创作以适应另一文化的要求)。[10]显然，不同程度的本地化所需成本是不一样的。统计需要翻译的字数需要考虑翻译记忆库的因素，可以将需要翻译的文本导入翻译记忆工具(例如Trados)中，根据其与记忆库的重复率来统计需要翻译的字数(重复的不需要再翻译)。其次，要计算购买所需软件和硬件、租用及维护服务器、测试、人员培训及工资支付、通信、会议、房租、水电等各项费用。在项目实施过程中，要严密监控各项开支，防止费用超过预算。

(四)人员管理

大型的本地化项目往往需要各种不同专业背景人员的参与才能完成，包括项目经理、行业顾问、工程技术人员、专职翻译、自由译者、译者、译审、术语专家、编辑、审校、测试员、美工、排版等。首先，要根据项目的要求招聘或汇集所需的具有相关技能及经验的人员。其次，需要对人员进行管理，让每一个团队成员明确自己在项目的不同阶段的职责与任务，以及协调不同工种的人员之间的协作。要消除不同人员之间的偏见，使团队具有良好的凝聚力。本地化团队可能是一个遍布全球的“虚拟团队”，如何让团队成员时刻知悉项目的进展，并保持与其他成员的沟通与信息共享尤为关键。最后，对团队成员采取何种激励机制也非常重要。合适的激励有利于成员发挥工作潜力与创造力。在“众包”翻译模式中，如何管理好众多的“用户译员”，情况则更为复杂。

(五)风险管理

“在项目启动阶段就需要制定风险管理计划，它是一个系统的、主动的、不断进行的过程，目的是控制项目中的不确定性。”[5]风险管理的目的是使潜在的风险处于可控的范围之内，相关风险主要包括：(1)技术风险。由于产品技术要求的复杂性以及所使用的本地化工具的复杂性所导致的风险。例如，本地化完成以后，产品与客户所要求的技术指标存在一定差异，导致产品无法交付。(2)上游风险。本地化在IT产业链中处于下游，而当上游(主要是客户)发生变化时，就会使正在进行的项目承受风险。例如，客户擅自对产品进行修改或重新设计，导致已经完成的本地化工作失效或要返工，或者，客户由于资金不充裕，将资金集中投向其优先考虑的目标区域，中断部分本地化项目的资金供应，导致项目夭折。(3)进度风险。由于对项目的复杂性或工作量估计不足，或其他因素的干扰(比如人员中途流失)，导致项目无法按进度完成交付，出现违约现象。其实，一个本地化项目在实施过程中，所面临的风险远不止这些，而且不同的项目在不同的环境里实施也可能遭遇不同的风险。对于项目经理而言，设法使各种风险处于可控的范围内，是关系到翻译项目成败的关键。

四、结　语

随着现代翻译活动中翻译项目的大型化、翻译流程的复杂化以及参与人员的多样化，翻译活动中的不确定因素明显增多，某些环节面临着失控的风险。为了保证翻译质量，尽量规避可能发生的风险，加强参与人员之间，尤其是语言技术人员与工程技术人员之间的相互理解与密切合作，切实防范因人才流失、译文质量欠缺、产品延误交付、技术错误、成本失控、违反法规等因素导致的风险，加强企业语言资产的管理与积累，提高语言服务质量，就成为当前许多语言服务企业迫切的功课。目前，各种翻译公司或本地化公司的主要职能其实就是翻译管理，相关的公司管理人员其实承担的就是项目经理的职责，只是其自身并未意识到这一点而已。只有切实提高项目经理的现代管理意识，加强项目管理能力，全面提升企业综合的语言服务能力与服务质量，才可能使企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。

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2016-05-06

衡阳师范学院科研启动项目(14B32)；湖南省教育科学十二五规划英语教学专项课题(XJK014YYB004)

刘剑(1974-)，男，博士，副教授；E-mail:zengdick@sina.com

1671-7031(2016)05-0101-04

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