改变世界的商业先知

王永贵　陈晓易

从“核心竞争力”、“战略意图”，再到“竞争大未来”、“金字塔底层的财富”、“共同创造”和“甘地式创新”乃至“企业成功定律”等一系列远见卓识，作为国际上公认的公司战略和跨国公司管理专家——普拉哈拉德始终站在创新思维与管理实践的最前沿。

普拉哈拉德被《商业周刊》认定为“商业先知”（Business Prophet），并两次被伦敦《泰晤士报》称为“世界上头号最具影响力的管理思想家”，他用自己的智慧改变了并持续地改变着全球所有首席执行官的思维方式，改变着人们认识世界的方式。

回顾普拉哈拉德几十年的学术生涯，可以说他不仅拥有全世界大量重量级的铁杆粉丝和门徒，如盖茨、乔布斯和韦尔奇等商界巨头，而且他的每一部著作都是其敏感商业嗅觉的完美体现：作为上世纪90年代商业主旋律的“核心竞争力”中以企业为中心的竞争模式，强调企业应专注于自己的核心竞争力；关注“金字塔底层”市场，认为穷人市场中压抑着巨大的消费能力；“消费者王朝”中将消费者视为竞争力的源泉，突出企业与消费者共同创造价值；“创新的圣杯”中为印度、中国等发展中国家提出创新的新准则——“甘地式创新”等。普拉哈拉德在创新和竞争方面的思维，可谓步步为营、环环相扣、不断迭代和升华。

企业持续优势所在：“核心竞争力”

20世纪90年代之前，经营多元化公司常常被视为一项简单的工作，公司只需要指导业务单元关注某个特定市场，并督促它们成为该领域的领先者。然而，进入20世纪90年代之后，随着市场竞争越来越激烈，公司需要具有能够快速进入新兴市场，以及在成熟市场中赢得顾客青睐的能力。

1990年，普拉哈拉德与哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心竞争力》一文，首次提出“核心竞争力”的概念。由此，“核心竞争力”几乎一夜之间就成为管理学界最流行的时髦理念。

普拉哈拉德认为，核心竞争力指的是“组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于如何协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。例如，卡西欧公司将微型化、微处理器设计、材料科学和超薄精密封装等方面的技术专长整合为一体，进而开发出微型名片式计算器、袖珍电视机以及数字手表等先进产品。在普拉哈拉德和哈默看来，核心竞争力是能够为企业带来比竞争对手更具有竞争优势的资源和能力，它能够帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出。通过核心竞争力，企业必然能够为顾客创造更多的价值。

毋庸置疑，在短期内，竞争优势源于现有产品的性价比特性。但从长期来看，核心竞争力才是企业竞争优势的源泉。企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，是企业保持竞争优势的关键。如果管理者有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时与不断变化的内外部环境相匹配，那么企业就会拥有真正的竞争优势。

普拉哈拉德认为，企业应该清楚：核心竞争力并不必然是在研发投入上超过对手。事实上，有不少拥有核心竞争力的企业在研发投入上甚至比竞争对手少很多。例如，在1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只有施乐的很小一部分。而且，核心竞争力也不是成本分摊，成本分摊是在业务单元已经出现之后，为了合理组织生产而采取的事后行动，而核心竞争力的构建则需要事先规划，然后再衍生出相应的业务单元。此外，核心竞争力和纵向一体化的不同在于，前者的目标更加远大，而纵向一体化在某种程度上可以对核心竞争力有支撑作用。

根据普拉哈拉德的经验，有三种方法可以确定企业是否具有核心竞争力。

核心竞争力应该能够为企业进入多个市场提供便利。例如，苹果公司将自己的内部资源集中在磁盘操作系统，这也是苹果公司可以涉足音乐播放器、手机、笔记本电脑以及智能手表等广泛的业务领域的原因；3M公司则是因为具有在基底、涂层以及粘合剂等产品中广泛共享的技术能力才能将业务迅速扩展到磁带、照相胶卷、砂带和报事贴等各种领域。

核心竞争力应当对最终产品能够为客户带来的感知价值具有重大贡献。例如，汽油发动机技术一直是本田公司的核心技术，几十年来，本田公司一直发挥在发动机开发方面的专长，以引擎优势为消费者带来可感知价值，从而在中端汽车市场占有一席之地。

核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。例如，从软件到硬件，从设计到制作，从运营到价值链的整体创新都形成了苹果公司的核心竞争力，而这些能力都是难以模仿的能力。

中国很多优秀企业，如海尔、华为、联想等，也都是利用核心竞争力理论来指导企业战略的制定，他们都把战略重点放在不断提高企业的核心竞争能力上。以华为公司为例，经过多年的积累与实践，华为公司已逐步形成和发展了自己的核心技术，进而开发出一系列的产品，扩展了企业的发展空间，增强了企业抵御市场风险的能力。海尔公司也是如此，大家印象中海尔公司的主打产品是冰箱，但其实数字化技术才是其核心技术中的重要元素，以此为基础，海尔开发出数字化电视并进入IT领域。

企业需要找到不易被竞争对手效仿的能力，并对其进行积累、整合和更新，进而将这种能力注入到企业的核心产品当中。

值得说明的是：也许一家在核心竞争力开发方面不及其他企业的公司，在某一时期拥有竞争力强的产品线，但这未必是一件值得庆贺的事情。一家公司可以通过贴牌生产进入某一市场，一旦该产品的基础技术发生变化，或许它的供应商也决定直接进军该市场而成为它的强劲对手，那么这家公司将会变得岌岌可危。虽然该公司可以轻松进入某一市场，但某种程度上，该公司实际上是把自己的核心竞争力拱手让给了潜在的竞争对手。

如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。实际上，英特尔公司就是这么做的。此外，核心竞争力还可以帮助公司在新产品开发上减少成本、缩短时间和降低风险，从而为企业带来效益。

企业目标市场所在：关注金字塔底层市场

作为印度裔美国人，普拉哈拉德始终关心印度的发展和未来，他时常为自己居住的富国和生长的穷国之间的天壤之别而感到担忧，他也一直在寻求一种能从根本上解决贫困问题的方法，这使他将研究方向转向了穷人市场。普拉哈拉德认为，印度的人口数量在某种程度上可以视为一个机会，能够使印度成为最大的消费市场。

2004年，普拉哈拉德经过近10年的潜心研究，推出了一部发人深省的著作——《金字塔底层的财富》。他指出：“每天生活在2美元贫困线下的40亿人加起来的话，就是一个巨大的但却被冷落了的市场未来的竞争市场是金字塔底层（Bottom of Pyramid，简称BOP）的市场。其中，BOP市场的主体是占据世界80%的人口数量，但却只掌握世界20%财富的那些穷人，谁占领了这个市场，谁就赢得了未来的竞争。”

“穷人不是我们的目标顾客，我们能从他们那儿获得多少利润呢？”如果你还秉持着这种思想，就完全错了。我们都知道商人的天性可能就是“嫌贫爱富”，企业都争相为那些能够创造80%收益的、20%金字塔顶层的富人们创造价值，但普拉哈拉德指出：“世界上的穷人相当于价值数万亿美元被压抑的消费能力，穷苦人也可能成为全球经济的主导。”

以Nirma公司为例，当Nirma公司在印度推出低价洗衣粉时，很多业内人士都认为该产品并不能带来利益，但其实该产品的出现，却使得金字塔底层的消费者不必再使用劣质肥皂，从而为Nirma公司带来了三十万吨的市场。与此相对，当年Nirma公司的高价产品仅带来二万五千吨的市场。

普拉哈拉德曾经估算过，50亿穷人具有14万亿的购买力，这比日本、德国、英国、意大利和法国购买力的总和还要高。此外，从人口统计学上看，这个市场虽然年轻但却正在以每年6%或更高的速度在成长。这么大的一个市场，你还能置之不理吗？

为了触及这么庞大的消费者群体，能否准确把握自身产品的定位进而跟穷人息息相通至关重要。为此，企业首要考虑的应该是BOP市场消费者的购买能力，所设计出产品的价位应该与BOP市场的消费者的购买力相匹配。

以联合利华公司为例，无论是夏士莲还是力士等品牌的产品，联合利华都在想办法让金字塔底层的消费者负担得起，他们以一小袋为单位向印度穷人出售洗发水，因为那些穷人可能一次只负担得起那么一小袋。

又例如，福特公司为印度较低层次的消费者设计定价较低的Figo车型，事实证明Figo车型在同款竞争车型中占据可观的市场份额，福特公司也因此更迅速地进入了印度BOP市场。

类似地，通用汽车公司专门为中国BOP市场的消费者设计了较低档次的宝骏汽车；芬兰手机巨头诺基亚专门为印度、中国等较大的发展中国家较低层次的消费者设计出功能较全但耐用、价格便宜的手机。

其次，普拉哈拉德认为“挖掘金字塔底层的商机必须始于对BOP市场消费者的尊重”。金字塔底层的消费者更加注重商品和服务能够给他们所带来的价值——特别是功能价值。这就要求企业把金字塔底层的顾客当作真正的消费者看待，以BOP消费者眼中的价值为导向，同时提高产品或服务的质量。

2005年5月，普拉哈拉德在北京参加财富全球论坛时指出，“穷人如今还未能享受到充分的社会权利，如果他们的权利不能完全得到保证，就会有可能产生危机”。他认为，并不是只有印度等发展中国家才有穷人，像美国、英国、日本也有穷人，而实现消除贫困的目标，需要打造一个“生态系统”。从当今形势来看，企业单凭一己之力可能无法在BOP市场做到出色，为此企业必须与政府组织、非政府组织等相互融合，将对手视为合作者来共同解决贫困问题，实现共赢。

与印度情况相似，中国人口众多，贫富差距大，低收入群体依然占很大比重，而且今天中国市场竞争激烈，普拉哈拉德的“金字塔底层”理论也可以为处于困境中的中国企业家提供新的思考维度，使中国企业家在秉持“在穷人市场中挖掘商机”的同时，跟政府组织和非政府组织一道共同根除贫困问题，变企业社会责任为商机，做到盈利与社会目标双丰收。

以手机市场为例，2014年的一项调查显示：在2013年，中国约有70%的购机用户会选择1500元以下的产品，与此同时，该部分的市场长期被“山寨机”等劣质产品所占据。在意识到旺盛的市场需求和优质产品的缺失后，小米公司和华为公司纷纷推出红米、荣耀等定价较低的手机，并成功地打开了低端市场，这两款低端产品也成为其出货量增长的重要武器。

企业未来竞争的重点：重视消费者力量

根据普拉哈拉德的定义，核心竞争力的第二个特征，是必须能够为消费者带来感知价值。显然，如果企业想要在竞争激烈的市场环境下生存，就必须从消费者需求的角度出发来定义企业的核心竞争力。而真正最了解消费者的偏好并决定是否购买的，必定是消费者本人，而无论其需求是潜在的还是现实的。这就意味着企业必须把消费者视为其核心竞争力的重要源泉和起点。

曾经人手一部的诺基亚在2013年9月3日轰然倒下，这让很多人唏嘘不已。一度处于手机霸主地位的诺基亚居然也会失败，诺基亚手机质量过硬而且性价比高，但为什么消费者不买账了呢？普拉哈拉德2004年与凡凯特·拉莫斯沃米两人的著作——《消费者王朝》（The Future of Competition：Co-Creating Unique Value with Customers）（王永贵译）或许能够回答上面这个问题。

普拉哈拉德指出，消费者应该充分享受到商业社会所积累的成果，任何社会的美好设想都应该展现为“消费者的王朝”。但这样一个王朝并不是说消费者高高在上，被当成上帝敬而远之，而是要和企业结成同盟，共同创造价值。如今的消费者既是主动的选择者，更是共同生产者、价值的共同创造者，以及企业核心竞争力的共创开发者，而不再是被动地等待被满足的抽象个体。企业创造的价值已经不再是直接灌输给消费者，而是需要与消费者共同创造，并通过消费者的亲身体验来实现。

再回到诺基亚的例子，在流行触屏手机时，大家纷纷选择做安卓系统的手机，而诺基亚在业绩下滑期仍不理会消费者的需求，依然坚持做塞班系统。当诺基亚开始做智能手机时，却又选择与并不被手机市场看好的微软公司进行合作，最终沦落到被收购的结局。究其失败原因，就是因为诺基亚没有重视消费者动态变化的需求。

时至今日，以企业为关注重点的市场已经一去不复返了，消费者在创造价值的过程中正发挥着越来越大的作用。事实上，消费者已经开始扮演着生产者的角色，它们熟知生产流程，有自己的选择和喜好。苹果公司之所以能够在众多手机品牌的激烈竞争下异军突起，靠的就是对消费者需求的精准把握。乔布斯曾表示：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这就是我真正想要的东西。”

苹果公司的成功已经证明上述商业逻辑的正确性，企业家需要准确地把握消费者的动态需求，不仅需要想方设法地理解消费者的意识和显性需求，而且还得努力去理解他们的潜意识和隐性需求。

现如今，消费者和企业家共同创造价值已成为不容忽视的事实，双方从对立变成了统一，肩并肩地站在同一面旗帜之下。阿里巴巴之所以能够主导中国电商市场，就在于它建设了一个平台。在这个平台上，并不是凭借阿里巴巴公司一己之力为消费者创造价值，而是吸引众多成员伙伴加入共同创造价值。阿里巴巴平台上之所以能够每天发布十几万条的商机，就是因为众多网商与阿里巴巴公司并肩站在同一面旗帜下，共同创造价值。

企业价值创造新模式：共创价值

在《普拉哈拉德企业成功定律》中，他再次强调了消费者在价值创造过程中所发挥的越来越大的作用，而企业也越来越深刻地意识到把握消费者需求的重要性。但事实上，没有任何一家公司能够拥有足够的资源来满足每一位消费者的需求，企业必须通过与消费者共同创造的方式为消费者提供独特的体验。如果说“核心竞争力”是企业内部资源和技能的集成，那么“共同创造”则指的是消费者和公司双方共同合作，来解决某个问题或创造某个产品或服务。在传统的管理思想里，公司是世界的中心，但随着互联网及通信技术的迅速兴起，消费者可以与公司进行沟通从而获得自己所需要的产品，企业也因此受益。

普拉哈拉德指出，“因特网、数字化、产业和技术边界融合等技术发展趋势正在交汇，社会文化环境也会出现相应的变革，并由此开创了消费者和企业之间的新的动力机制”，并提出了“N=1，R=G”理论。其中N=1代表某位消费者在某一时刻的体验，它意味着“价值的基础是消费者独特的个性化体验。即使面对的是1亿消费者，企业也必须学会关注某一具体消费者及其在某一特定时刻的体验”；而R=G则是指“所有企业都应该从全球众多大小企业那里获取资源，以构建起全球化系统”。

在普拉哈拉德看来，谁能率先掌握“价值共创”的模式，谁就是未来的商业主宰。同时，他也指出：顾客不再只是产品的购买者，而是企业的合作伙伴。只有与顾客共同创造价值的企业，才能经得起时代的考验。在这一趋势下，共享经济模式下的公司，如滴滴打车和小猪短租等，多是为消费者提供平台，消费者可以根据自己的需求来决定坐什么品牌的车或租什么风格的房子。

例如，小米手机就是小米公司和众多“米粉”创意与智慧的结晶，有超过60万的“米粉”参与了小米MIUI操作系统的设计和开发，而且在后续过程中，小米公司会根据米粉的反馈意见不断改进，并每周更新，进而使其产品越来越符合消费者的使用习惯，最终赢得消费者的广泛青睐。小米手机创始人雷军指出，小米正在打造一条特色生态链，是由“消费者+合作伙伴+竞争对手+小米公司”所构成的“生态系统”。在这个系统里，把消费者放在了首要的位置。也正是因为这种新的价值创造方式，才使得小米手机风靡市场，被广大的目标消费者所追捧。

另外，宜家公司从最初的小型邮购家具公司，一跃而成为在世界各地拥有100多家连锁商店的大企业，其成功的秘诀在于独有的营销理念——“与顾客一起创造价值”。宜家销售的大多是可随意拆卸、拼装的家具，它根据厨房、卫生间、书房、客厅等场所提供不同的家具。同时，宜家公司也注意到消费者对木材、塑料、金属等材料的不同需求，进而提供不同材质的家具。而且，消费者还可以根据自己的需求和爱好进行再创造。例如，消费者可以利用宜家所提供的油漆自己设计家具的颜色。此外，宜家的商品标签上也会标有尺寸、材料和颜色等等，便于消费者根据自身喜好重新安装设计。

正是因为宜家公司为消费者创造了“共同创造”的机会，所以不仅公司获得了利益，而且消费者本人也得到了好处，为自身创造了价值。

普拉哈拉德相信，一种全新的价值创造模式正在形成。在该模式下，价值不再只是由公司创造、然后跟消费者发生交易的东西，而是消费者与公司共同创造并由消费者实际体验的独特产物。该模式不再是单向地以消费者为中心，而是将消费者视为合作者，双方作为一个共同体去创造价值。

企业如何与消费者共同创造价值呢？

首先，企业需要明确：价值不再是由公司单方面创造、随后再与消费者分享的东西。试想，如果宜家公司将家具成品直接销售给顾客，它还能取得如今的成功吗？

其次，企业创造价值时不仅仅需要关注产品，还要关注消费者体验。“果粉”和“米粉”等顾客群体的出现，其实就说明顾客会对某产品产生某种依赖感——这种体验可以产生价值。

最后，消费者的个体性不容忽视。企业与消费者的沟通互动，以及消费者群体之间的沟通互动，在企业进行价值创造时有着举足轻重的作用。比如小米手机正是凭借与米粉之间的沟通互动才能设计出令顾客满意的产品，而消费者在帮助公司创造价值的同时，也为自身谋求价值。

此外，普拉哈拉德认为，如果企业家不采取共创价值观来看问题，往往无法抓住金字塔底层的市场。我们都清楚穷人阶层和富裕阶层在购物时的心态是完全不同的。对于穷人而言，因为经济拮据，他不会拿自己购买的商品冒险，所以她们对价值极其敏感，会更关心自己能获得什么样的产品体验；而对于富人而言，他可能会觉得“如果这个产品不合我意也无所谓啊”。从这个角度来说，对于金字塔底层市场，企业更应该采用共创价值观去解决问题。

企业创新的新模式：甘地式创新

2008年金融危机之后，世界的经济状况一直呈现不同程度的衰退，消费者信心低迷。普拉哈拉德认为，该时期的消费者更可能被价格低廉或物有所值的产品或服务所吸引，如果企业能够以较少的资源，开发出消费者买得起且具有可持续性的产品和服务，便能赢得消费者的青睐。

企业家的梦想是以较少的投入获得更大的产出，让更多的人受益。而技术创新进入门槛高，所需成本高，成功概率较小，对于中国和印度这样的发展中国家而言，要在技术创新上与发达国家竞争是不占优势的。普拉哈拉德2010年在《创新的圣杯》（Innovations Holy Grail）中提出了创新的新准则和新模式：甘地式创新。

甘地式创新模式在印度的企业中应用最为广泛。一些印度企业或者跨国公司的印度分公司设计价格低廉的产品，而且生产成本极低，生产规模很大。如一部手机卖20美元，一辆汽车卖2000美元，一次白内障手术收费30美元等等，因此能为生活在印度社会底层的人们提供负担得起的医疗、生活用品和服务等。

普拉哈拉德发现，企业在开展甘地式创新活动时，需要考虑两个关键因素：一个是相关技术的来源，公司可以购买技术，以新的方式改变或融合技术，或者从头开发技术；另一个是组织能力。

基于此，普拉哈拉德把“甘地式创新”划分为三种模式：破坏原有的商业模式、完善组织能力、创造或开发新的能力。

破坏原有的商业模式：一些印度企业虽然采用西方技术，但他们重新设计工作分配方法，利用外包降低成本，从而创建独特的创新生态系统。比如一些信息技术公司采用的都是供应商供应的现成硬件，但它们利用印度人才的成本优势，精心设计工作分配方法，将很多工作外包完成，从而获取全球竞争力。以印度移动通信服务商Bharti Airtel为例，与其他通信服务商不同，Bharti Airtel不再单纯地关注用户平均收入，而是将关注点转向了总利润，公司将印度所有民众看作目标市场进行了一系列的创新，公司只保留基础核心业务，将网络管理、IT基础设施和批发业务外包；与印度的传统消费品销售商合作，从而能够快速低成本地建设渠道。正是通过颠覆传统的商业模式，Bharti Airtel迅速成为世界上廉价的通信服务提供商，并在2015年用户数突破三亿，成为世界第三大移动运营商。

完善组织能力：还有一些印度公司通过技术融合，变革组织能力。如印度的应急管理和研究中心（EMRI）通过融合电信、计算、医疗、运输领域的最新技术为印度的部落、农村和城市地区的居民提供低成本（甚至免费）的医疗救助服务。

创造或开发新的能力：印度企业还致力于通过投资开发，或直接从外部引进新的产品和服务来使企业拥有新的能力。印度塔塔汽车公司就是通过与多家跨国公司和本土公司合作，制造出符合其技术规格的部件。如发动机管理系统来自德国博世（Bosch）公司；车型和外观设计上与意大利的I.DEE.A研究所和Trilix公司合作，轻量转向轴技术与印度的Sona Koyo公司合作，座椅系统技术与美国江森自控公司（Johnson Controls）合作，发动机冷却模块来自日本丰田公司，制热、通风及空调系统技术与德国的Behr公司合作，还与印度的Madras橡胶厂进行耐磨后轮胎技术的合作。正因为这种合作和融合，塔塔公司开发出仅售2000美元的Nano汽车。

作为两个人口大国，中国和印度极其相似，中国市场和印度市场存在着相同的问题，如人口众多，贫富差距大。而印度的“甘地式创新”追求低成本、低价格，这种方式可以拓宽自身市场和营销渠道，为公司赢得利润，同时也关注弱势群体，履行企业社会责任。这种创新模式对中国企业有着十分重要的借鉴意义。

众所周知，今天的商业环境和商业性质在包括新的网络技术在内的、突飞猛进的各类技术进步的大潮中正在发生着巨大的变化，让我们拭目以待。并依托“大师”的创新思维继续前行。

王永贵：对外经济贸易大学国际商学院院长，对外经济贸易大学企业声誉研究中心主任，对外经济贸易大学服务营销与管理国际研究中心主任

陈晓易：对外经济贸易大学国际商学院研究生