朴素式创新：印度对管理世界的独特贡献

朴素式，亦即“用节俭、灵活和包容的方式思考和行动的能力”，正迅速成为印度对管理世界做出的独特贡献。

这一独特的印度能力先前由全球汽车业巨头雷诺日产的总裁、CEO卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）提出。戈恩被印度工程师用极有限的资源也能迅速做出便宜又创新的产品的能力所打动，在2006年提出了著名的“朴素式工程”。但戈恩指出，这种用有限成本做出更多成果的能力并非印度独有。他还提出，印度式思维的一大特征便是面对压力时的智慧和毅力，“在西方，如果我们缺乏资源同时又面临艰巨问题，我们总是（太）轻易放弃。而朴素式创新就是永不言弃！”

戈恩随后在雷诺日产中积极推行朴素式创新，在低成本汽车和电动汽车部门实行朴素式工程和鼓励朴素式思维，而这两个部门正是全球汽车行业中迅速增长的主要部门。无独有偶，除了戈恩，包括通用电气、联合利华、百事可乐和西门子等许多全球领军企业的CEO和高管们都迫切想理解并在所在企业实行朴素式创新。

那么，什么是朴素式创新？为什么它在印度如此普遍？谁最擅长这种创新？它背后又有什么规则？最重要的是，朴素式创新对于全球企业的领导者，特别是身处像中国这样的主要经济体的企业家有什么启示？这些都是我过去十年所研究的问题，将在本文中一一探讨。

什么是朴素式创新

20世纪的大部分时间里，基本都是北美、西欧和日本这样的发达经济体占据着全球创新的主流。西方企业巨头和政府在一百多年间发展出一套高度结构化的创新方法，这种创新的基础，一是大规模预算，二是能在复杂长期的技术工程一线中工作的教育程度高的技术员工。创新者们在研发上投入巨额资金以推进技术前沿。新技术随后被投入生产，与竞争对手差异化的产品便可以索取高溢价以弥补成本。这些产品一般都是瞄向（至少最初是这样）对技术最敏感的消费者利基。对这种创新方式最好的描述是“大就是好”模式：为较少的人以较高成本提供更多的技术便利。

然而，21世纪初，全球创新热点大多转移到了中国、印度、巴西这样的新兴经济体。而这些新兴市场中的情况则大大不同，于是创新模式也不再是以往昂贵费时、以技术为中心又排外的方式了，而是转变为朴素的、快速且包容、基于需求的创新模式。朴素式创新，作为印度创新模式，便是这种转变中重要的一部分。

与传统的西方式“大就是好”的结构化创新模式相比，朴素式创新至少有三方面不同。其一，朴素式创新方式是高度节约的。印度创新者们最擅长降低整个创新过程的成本，从想法的产生到测试和产品开发，再到最终产品的商业化。朴素式创新者们擅长的不是推进技术前沿，而是精巧地利用现有资源和技术。他们知道怎样用较少的资源做到更多和更好。印度移动通信业是这种能力的杰出代表。以印度通信公司Bharti Airtel为例，它创立于上世纪90年代中期，资本和技术在初建时都极为有限，仅有的是对印度移动通信业巨大潜力的信心。它并没有用巨额借贷来打造先进的网络设备，而是与诺基亚-爱立信、IBM这样的全球技术专家合作，利用他们的技术来做自己的业务。诺基亚-爱立信和IBM提供基础设施并进行管理，所得到期即付。与此同时，Bharti Airtel则专注于营销和创新，开发面向印度小城镇和农村数百万低收入群体的低成本、预付费产品。很大程度上正是因为这种创新，印度目前的移动通信渗透率基本覆盖了全境。

其二，朴素式创新方法是高度灵活的（而西方大企业的方式则是高度计划和结构性的）。朴素式创新通常是由营销和技术专家即兴组成，他们能够同时或先后探索多种可能的选择。这种灵活性的一个例子是塔塔汽车对Nano这款全球最便宜车型的开发和商业化。在塔塔集团CEO拉坦·塔塔宣布要为数百万渴望拥有汽车却只买得起摩托车的印度民众开发一款2500美元的汽车之后，一群非常积极和才华横溢的工程师以创纪录的时间完成了符合要求的设计，并快速投入生产，在印度的西孟加拉邦建立工厂。但是土地纠纷和西孟加拉邦反对派政治家对工厂的抵制使得塔塔汽车在最后时刻改变了计划。随后，在短短几个月内，他们把原定的工厂转移到了印度东部的古吉拉特邦。灵活性还体现在最初为Nano汽车设计的运输和销售的商业模式上。最初的计划是开发完全可装卸的组件，这样就可以运送到各地，由偏远地区的厂商完成组装和销售，这种方法极大地降低了运输和交付成本。然而，人算不如天算，由于时间紧迫，塔塔公司不得不再一次切换回老路，回到传统的整车分销和交付模式。

最后，朴素式创新是包容的。朴素式方案经常是为了吸纳那些以往被排除在常规经济以外的人。以上两个例子，不论是Bharti Airtel这样的通信企业，还是塔塔这样的汽车企业，它们的解决方案和愿景都是为了渗透到广大的印度市场，把以往基于市场的解决方案扩展到为那些居住在城市贫民窟、乡镇农村的数亿低收入印度人提供产品和服务。这些印度人通常只能顾及眼前的花销，没有银行账户，但随着他们手中可支配收入的增长，他们也想尝试一下富人的生活方式。朴素式创新不仅仅把这些以往受到排斥的人群吸收为消费者，更重要的是，通过生产或分销流程等这样或那样的方式，把他们也变成解决方案的一部分。举个例子，Bharti Airtel为低收入印度人推出了低面额预付费的刮刮卡，用于移动通信。售卖这种卡的经销商，本身就是分布于印度各景点的小镇或农村的小店主。在21世纪初移动通信市场大幅增长的时候，刮刮卡为这些小创业者带来了可观的收入。

当这些印度创新者们被问到怎样形容这种节俭、灵活和包容的创新方式时，他们都用了一个印地语中的词：朴素。这个词最早是北部的旁遮普邦、哈里亚纳邦和乌塔普拉德什邦的农民使用的，他们用这个词形容从不同的零部件组装起来的混合设备，如发动机水泵、牛车的机箱。朴素式创新这个词随后逐渐被拿来形容所有用有限资源克服巨大障碍的简易解决方案。我和我的合作者把朴素式创新更正式地定义为“一种利用有限资源提出简易有效的解决方案并克服环境约束的艺术。”

为什么朴素式创新在印度如此普遍

印度在1947年脱离英国获得独立。当时国家缺乏任何意义上的工业基础，还有大部分从事低生产率农业的庞大人口。接下来四十年中，印度一直致力于在这种薄弱基础上建设现代化经济。最初的发展方法是通过集权、五年计划、国有经济和进口替代战略。但结果是经济虽然发展了，但增长得很慢，年均增长3%，比人口增长速度快不了多少。因此，印度依然没有摆脱贫困，并且还极度缺乏资本、土地、能源、技术和人才等资源。

1991年在面临支付危机时，印度放开了经济，同时放开国内私营部门与国际竞争。接下来二十年里，经济开始大幅度增长，多年中一直保持平均7%的年增长率。但是，在这二十年的增长之后，印度经济仍然面临着严重的结构性缺陷。40%以上的印度人始终未能从全球化中获益，他们仍然被排除在正规经济之外。数百万人没有银行账户，过着没有电，没有良好的医疗保健和教育服务的生活。这些印度人也无法获得廉价信贷或储蓄保险等服务。他们多是文盲，健康欠佳，把大部分收入和时间都花费在用煤油或木材等有害健康的燃料来维持取暖、做饭和照明等活动上。

而政府和援助机构试图将这一大群人带入正规经济的举措并不算成功。但是，现在国内大大小小的企业，还有大型跨国公司等私营部门，都将自己的服务对象转移向非正规经济中的大量人口。不过，为了确保它们的市场化解决方案的财务可行性和盈利能力，这些私营机构不得不重新思考自己的创新方式。他们不能把那些为大城市的高收入群体设计的产品和服务拿过来，只是简单修改一下，降低一点价格，就把它卖给非正规经济中的低收入消费者。与之相反，要吸引大众市场，它们真正要做的是为非正规经济中的消费者开发他们能负担得起的、包容的、可以将他们生活中的不确定因素都考虑到的足够灵活的解决方案。因此，这种独具印度特色的、节俭的、灵活的、包容的创新方式就是朴素式创新。更具体地说，包容性创新是对印度的稀缺性、波动性和多样性的现实做出的回应。

稀缺性：印度经济的特点是全面性的资源极度紧缺。经济过程中的关键投入要素——能源、资本、技术、土地和技术劳动力——在印度都是稀缺的。举个例子，印度没有大量的化石燃料储量，是石油和天然气的主要进口国。印度虽是个大国，但70%的人民都是农民；而大多数土地也是农业保留地，这样开矿、建厂和经商所需的土地就很难找到了。节俭，少花钱多办事，就是印度企业在试图创新却面临稀缺时的适应性反应。为了生存和发展，朴素式创新者们必须找到办法减少对产品和服务的关键要素投入。

波动性，复杂性和变化：印度经济十分复杂，各邦之间的法律法规极为不同。这种复杂性还同时伴随了高度的变化和波动性。各邦政府不断更替，它们的政策也一直变动。灵活性便是对这种波动性、复杂性和变化做出的适应性反应。朴素式创新者和他们的解决方案必须够灵活，才能应付在这种商业环境下的复杂性和变动。

多样性：印度是一个在人口、经济、文化和社会方面都非常多元化的国家。国内使用的语言有200多种。官方语言就有15种，每种都有不同的语法和词汇。世界主要宗教都在群众中有广泛基础。虽然有很多人居住在城市、受过教育、有稳定工作和银行账户，但同样也有大量人居住在农村，受教育水平低，没接受过金融服务。包容性是对这种多样性做出的适应性反应。朴素式创新必须能开发出足够包容的商业模式，吸纳那些被排除在正规经济之外的人，这样才能为广大需要生存和发展自己业务的消费者服务。毕竟，正是这些人为印度的创新者和企业家提供了巨大的市场机会。

什么类型的组织善于朴素式创新

在印度，至少有三种组织擅长朴素式创新：NGO和社会企业家、跨国公司、大型国内企业。在挑战和机遇并存的情况下，它们每一个都有不同的动机和能力。下面将对这些组织的优势和劣势一一进行讨论。

NGO和社会企业家

要覆盖印度的大众市场，一个主要挑战就是所谓的“最后一英里”问题。尽管在经济上，把电网铺到所有小镇似乎是可行的，但实际上再继续铺开到镇子附近的所有村庄就不行了。这样做的成本要比能从偏远村庄中少得可怜的用户那收的电费还要高。政府想通过国有银行向农村居民提供金融服务时也遇到了同样的情况。印度有60万个村庄。要在每个村庄都建立实体分支无疑将会拖垮银行。

近年来，通过结合无处不在的廉价技术，NGO和社会企业已经能为最后一英里问题提供巧妙的组织和物流解决方案。两个典型例子是Mohan医生的移动糖尿病诊所以及Harish Hande的太阳能电力照明公司SELCO。

Mohan医生是居住在印度南部大城市金奈的世界著名糖尿病专家。他在城市中有非常成功的糖尿病诊疗经验。然而，作为糖尿病专家，他清楚知道糖尿病是印度农村地区的主要健康问题，那里的人们不知道什么是糖尿病，也不知道如何治疗或控制它。此外，要让农村人去金奈治疗也是很难的，不仅费钱，也占用他们耕作的时间。同样，Mohan医生和他的城市医生们也无法前往乡下为农村患者治病。面对这一难题，Mohan医生想出了一个绝妙的朴素式创新方案：开办移动糖尿病诊所。这个诊所实际上是世界糖尿病基金会捐给他的一辆大面包车，配备了精良的医疗设备和卫星天线，能从车上向城市医院传送图像。面包车在乡下能跑遍每个村子。村子里的患者只要坐进车里，用里面的医疗器械扫描眼睛。他们眼睛的图像就通过V-SAT传送给坐在金奈诊所里的医生，医生即刻做出诊断，并传回给面包车里的卫生志愿者。这些当地的志愿者就诊断结果和治疗方案与病人沟通，还要确保面包车离开后病人也遵循医生的建议跟进治疗，面包车下一次回到这个村子时再收集患者的后续情况。这个方案中有意思的部分是当地卫生志愿者所起的作用。这些志愿者最多只接受过高中教育。Mohan医生在市里的医院中对他们进行选拔和培训。然后，他们就回到自己的乡村社区，在这个医疗保健方案中扮演重要角色。重要的是，他们的工作没有报酬。然而，他们也能从所受的培训中获益，获得更多的社会资本和就业机会，比如制药公司的乡村销售代表。

Harish Hande在1995年创立了SELCO，他的目标是为没有电只能用煤油灯照明的印度农民提供太阳能照明解决方案。SELCO并不想做NGO，相反，Hande总是想确保自己所做的在商业上是可行的。但是他怎么才能让农村穷人买得起太阳能板和电池呢？要说服印度的富人买这些设备都很困难。一个水果摊小贩向他传达了一个核心观点：一个月300卢比太贵，但一天10卢比就不贵了。这一观点让他意识到，他的目标群体大多都是以日为单位考虑赚钱和花费的人群。具体来说，他们在每天傍晚用当天收入还债，并购买食物和其他生活用品。煤油也是其中之一。Hande的客户通常去附近的商店花15卢比买当晚要用的煤油。了解了这一点，Hande便清楚需要找到一种以日为单位供应太阳能的方式，价钱最好和煤油差不多。在这个基础上，他设计了一种巧妙的商业模式。Hande选拔和培训当地人来管理和维护太阳能板与电池。他从一家银行那里为这些本地企业家争取到了他所承诺的贷款。有了这笔钱，当地企业家们就能开起提供太阳能板的商店，接下来，每天晚上他把太阳能板租给终端用户让他们轮流给电池充电。为了与煤油竞争，本地企业家以每节电池10卢比的价格把太阳能板租给用户。以这种方式，这个价位，太阳能不仅变成了一种更为经济的选择，同时也比煤油更健康（它不排放有害气体），还能提供质量更好的照明（更强烈更持久）。总体而言，这种方式是节俭的（没有浪费煤油这样的稀缺资源），而背后是更灵活的商业思维，它还包容了大量以往被排除在清洁能源以外的人群来用这种方式照明。

NGO和社会企业家的优势在于他们的热情、决心、耐心，以及对本地社区的了解。然而，他们的弱点是无法推广自己的解决方案。他们的解决方案通常只针对特定社区或只适用于特定环境，而社会企业家自己也总是缺乏将方案扩展到其他社区和环境的资源。此外，由于他们的解决方案是针对特定社区的，因此也不容易推广到其他地方。举个例子，Harish Hande的方案本是为卡纳塔克邦的城乡消费者们设计的；Hande自己也承认要在邻近的马哈拉施特拉邦和泰米尔纳德邦应用这一方案并不容易，有文化、地理、收入分配等原因。

大型跨国企业

跨国企业在某些方面正是NGO和社会企业家的反面。与后者的有限资源相比，大型跨国企业有充足的资金、人力、技术、市场营销和业务资源。他们能利用这些优势资源和自己在其他市场上的丰富经验为大量低收入群体提供解决方案。在印度从事朴素式创新的两个典型跨国企业分别是通用电气和西门子。

通用电气在美国之外最大的研发中心就在印度南部的班加罗尔。最初，通用电气在这个中心用西方的方式去服务印度市场。例如，他们把在西方医院中所用的心电图机作为基础的医疗设备卖给印度医院。然而，很快意识到这样的设备在印度过于昂贵也不实用，这里的乡卫生院买不起这些机器，而医生通常要花费整天的时间从城市去为农村患者服务。在发现这个问题并意识到巨大的未开发的农村市场之后，2008年，通用电气的研究人员在班加罗尔开发了MAC400，这是一款便携式的心电图机，成本只有西方市场同类机型的十分之一，重量只有五分之一，还是电池充电的。更重要的是，研究人员是用朴素式创新的方法来开发这款机器，他们并没有在内部开发一切部件（这种方式费时又耗钱），用的都是现成的组件。比方说，MAC400的打印机用的就是普遍用在印度公交亭的便携式售票机的部件。通用电气随后便开始为印度及全球相关市场开发许多类似的医疗器械。

西门子同样也在班加罗尔有一个很大的研发中心。与通用电气一样，西门子的工程师们也以印度的研发中心为基地来为新兴市场开发一整套产品。正如缩写为SMART（简单、维修方便、价格实惠、可靠、及时）的原则，西门子推出了从医疗设备到所有能卖给印度和其他地方的中小型制造企业的工业产品。

尽管跨国企业有从事朴素式创新的资源，但它们并不总有这样做的动力。受到季报和股东会对业绩即刻增长要求的压力，朴素式创新所需的辛苦工作跨国企业并不总能像它们所承诺的那样（这需要社会企业家那种系统性工作）做得到。一个例子便是BP为数亿用木头明火炉灶的印度人开发无烟烤炉的尝试。以往的烹饪方式不仅极为有害健康，也是主要的环境污染来源。在提出“超越石油”的几年里，BP为解决这个问题一直在努力。BP投入了将近5000万美元，还与印度科学院的科学家合作，为这一问题寻找技术解决方案。最终的产品是一款使用生物质颗粒燃料的无烟烤炉，名叫Oorja。除了自己卖这款烤炉之外，BP还为生物质燃料建立起了供应链。但是随后世界改变了，BP的优先战略又回到了石油上，而无烟烤炉这一市场相比于他们有的其他机会来说太小了。许多因素使得BP放弃了整个公司。结果是他们剥离了这一业务；现在这一业务由一家完全专注于这一产品的小规模公司运营。

跨国企业的第二个劣势是相对缺乏本地知识。跨国企业不能或不愿把在其他市场的成功方案应用到本地市场是它们会失败的一个主要原因，特别是当目标市场不是印度的城市精英，而是农村大众时，这一情况尤为明显。此时大型国内企业就能介入并获得成功。

大型国内企业

大型国内企业在社会企业家和大型跨国企业之间扮演了一个有趣的中间角色。国内企业有跨国企业拥有的某些资源，也有在其他市场上成功的知识经验。而且，许多这种企业都对城市贫民窟、小城镇和农村的情况了如指掌。因为大多是家族企业或者属于商业群组，国内企业也比跨国企业有更长远的规划（因此也有更强的耐心和承诺），而跨国企业通常需要更多考虑股东的意见（因此也更多从短期思考问题）。

因此，在这三种朴素式创新者中，国内企业似乎是最有可能成功的。塔塔集团的Nano汽车与在它之前同样成功的Ace卡车便是大型国内企业试图主导朴素式创新的一个好例子。由CEO拉坦·塔塔率领的塔塔汽车成功实现了为印度广大城乡居民设计制造物美价廉汽车的这一愿景。但是，在这一成功表像之下，尽管塔塔汽车对印度市场也有长期的经验，但在Nano汽车的市场推广、分销和融资方面还是走得很艰难。首先，尽管印度消费者无疑需要实惠的产品，他们可并不喜欢“世界上最便宜的汽车”，即便是穷人也是有自尊的，而塔塔的管理者并没有意识到这一点。其次，尽管许多城乡居民有足够的资产能作为抵押来贷款买车，但也有很多消费者没有银行账户，也没有能作为担保申请银行账户和贷款的信用记录。塔塔的管理者们也同样没有意识到这一挑战，结果Nano汽车自从面世以来一直销量不佳。

Nano不是塔塔尝试朴素式创新不甚成功的个案，另一个例子是Swach净水器。塔塔集团成功地制造出一种有效且低成本的解决方案，但在产品商业化阶段时的品牌建设、分销和融资方面都失败了。当然，塔塔对这些产品寄予厚望，也有解决以上挑战的能力和资源。这些情况都说明，即便是国内大型企业，要想成功实现朴素式创新也面临着挑战。

既然三类朴素式创新参与者都有各自的相对优势和劣势，彼此之间的联盟看上去更有希望取得成功。许多大型国内企业和跨国企业，意识到了他们缺乏社会企业那样的实地知识，都越来越多地与这些较小规模的企业合作以改善自己的创新方式。以印度国家银行或ICICI这样的大型印度银行为例，它们在评估客户的信用状况等其他方面都面临着要“了解你的客户”中最后一英里的挑战，它们还面临着在印度农村维护设备的挑战（设立分行并配备人员都十分昂贵）。因此，它们与两类小企业达成了伙伴关系：一类是遍布印度农村的kirana（夫妻店、家族店），一类是像Eko这样的小型手机金融服务提供商。多亏了印度中央银行的政策，kirana现在可以作为“业务代理”为印度银行提供服务，而这些店铺很快成为ICICI和印度国家银行的低成本分支机构。而Eko这样的金融服务提供商则作为连接在乡村的kirana和它们城里伙伴的沟通渠道，重点为有家庭成员进城做农民工并经常收到他们寄回钱的农村消费者提供服务。在印度大型手机运营商和银行之间还有更进一步的联盟：通过手机运营商对大量农村手机用户信息的掌握帮助银行降低“了解你的客户”的成本。这样的联盟是自上而下和自下而上的有效结合，高效联结了大企业的能力与小企业、当地企业的动力。

朴素式创新的原则是什么

朴素式创新方式有六大关键原则：在逆境中寻找机遇、少花钱多办事、保持简单、灵活思考和行动、包容边缘群体、跟随自己的心。以下将依次详细说明。

在逆境中寻找机遇。对朴素式创新者来说，需求是发明之母，而稀缺是发明之父。苛刻的限制和外部冲击，不但没能阻止他们，实际上反而激励了他们寻求解决方案和创新。这一原则的典型例子是Mansukhbhai Prajapati，他是一个草根创新者，在印度古吉拉特邦的一个村子开发制造并推广了一种粘土冰箱。Mansukhabhai受过高中教育，来自一个陶艺家庭。2001年，一场毁灭性的地震打破了他在古吉拉特邦的生活状态。地震摧毁了许多像他这样的人的房子和财产，连储水的陶罐都没有放过。一天早晨他打开当地报纸，看到一张破陶罐照片下面的配文是“穷人的冰箱破了”。正是这幅图片和配文让他开始制造一种真正的穷人粘土冰箱。他在村子里建起一座工厂，培训当地妇女生产冰箱。这不仅使消费者和他的公司获益，为他工作的妇女也从中获得了就业和收入的新来源。

少花钱多办事。朴素式创新者在面对稀缺性时仍有奇思妙想。不同于硅谷的创业者，他们并不把精力花在开发新技术或者为企业筹集资本上。相反，他们手头有什么就用什么，同时用现有丰富的资源代替稀缺资源。Mansukhbhai是这个原则的好榜样。他用了随处可见的粘土和水这样的资源来制造粘土冰箱。Mohan医生也同样通过与世界糖尿病基金会合作来获得面包车及设备来建起他的流动诊所；他还同时与印度空间研究组织合作来获得面包车上用的卫星技术。

保持简单。朴素式创新并不是为了寻求完美的解决方案。企业中的创新常常出于自身利益追求尖端技术，但总以开发出过于超前的而消费者不需要的设计告终。朴素式创新与它们不一样，关注的是能满足消费者基本需求的“够用就好”的解决方案。简单的创意是朴素式创新的关键原则。这种简单性保证了节俭的解决方案，而同时也保证了易用性、可获得性和维护方便。塔塔的Nano汽车是这种简单性的代表。举个例子，它的基本车型只有一个后视镜，一个雨刷，轮子只由三个螺丝固定。

灵活思考和行动。朴素式创新的一个重要原则就是灵活性。在这方面，朴素式创新是六西格玛方法的对立面。朴素式创新鼓励灵活的思维，要不断质疑现状，例如“为什么不试试这个或那个？”这种方法对所有选项保持开放，不断改造现有产品、服务和商业模式。由于不受结构化流程的限制，朴素式创新可以迅速对环境中的意外变化做出回应。塔塔的Nano汽车艰难的生产过程（比如在最后时刻把制造基地从一个邦挪到另一个邦），Harish Hande和Mohan医生的商业模式都表现出了这种灵活性原则。

包容边缘群体。朴素式创新一直在寻找边缘的、不被注意的消费者们。通过包容的商业模式，朴素式创新把低收入群体吸收进来，他们不再是被动的消费者，而是主动的共同创新伙伴，并为这些从未被注意过的市场提供能满足其需求与愿望，而他们又能负担得起的解决方案。Mansukhbhai Prajapati，古吉拉特邦村子里的草根创新者，便是这个原则的典型例子。他的MittiCool粘土冰箱解决了数亿渴望一台冰箱却又买不起或干脆没有电的印度农民的问题。除此之外，通过雇佣村子中的妇女生产冰箱，Mansukhbhai同样也把以往那些排除在主流经济以外的群体纳入到其解决方案的生产和销售过程中。

跟随你的心。不同于企业创新方法，朴素式创新并不靠焦点小组或正式的市场调研来决定开发什么产品。朴素式创新者通常并不担心投资者会对他们的新产品策略作何反应。他们了解自己的客户，因此他们的产品完全依赖自己的直觉来做设计和营销。他们也同样对自己的创新和要解决的问题充满热情。在困难面前他们能够坚持并保持耐心。而这一点是非常重要的，因为他们面对的障碍通常都很大。

朴素式创新对中国和其他国家的企业领导者意味着什么

对大型结构化组织的挑战

大型企业，尤其是西方的大型企业，以及越来越多像中国这样新兴市场中的企业，都面临着创新方面的巨大挑战。它们在20世纪所遵循的工业创新方法都是高度结构化的、只靠自己的，同时又花费昂贵的。这些企业的组织结构通常很复杂、层层重叠又彼此较为独立，这大大减慢了决策制定和对市场变化做出回应的速度。这些企业中的创新历来都是在企业内部选择一群人以独立甚至秘密的方式来完成。通常情况下，只有研发部门才会参与创新过程；而创新团队人数众多，通常出于推进技术前沿的目的开发一些昂贵又长期的项目。这样的结果便是创新过程缓慢、昂贵、更多基于技术而不是以市场为导向。这种创新方法，尽管能在从前那种变动相对缓慢的时代取得成功，但在全球商业快速发展的21世纪已经在许多方面都落伍了。越来越多的企业，不管规模有多大，在行业多领先，都需要更快、更好、更便宜地创新。具体而言，它们要学习怎样少花钱多办事，更加敏捷，在创新过程中容纳那些以往被排斥的群体。

印度的朴素式创新方式为大型企业怎样更快、更好、更便宜地创新提供了许多启示。首先，朴素式创新表明，大公司应对21世纪挑战的一种方式便是进入印度这样的新兴市场来直接创造和吸收朴素的思维方式。这正是雷诺日产这样的汽车企业已采用的办法。20世纪90年代早期，雷诺在“铁幕”落下时进入罗马尼亚市场，在那里第一次学会怎样做节俭的工程。法国工程师与罗马尼亚工程师合作开发了优质实惠的Dacia汽车产品线，最初在东欧取得成功，随后在西欧更是销售红火。雷诺日产也在印度南部的金奈设立研发中心，在那里，法国工程师和印度工程师一起为全球消费者开发一套全新的便宜汽车和SUV产品线。这个研发中心的最新产品是一款只卖4500美元的名叫Kwid的SUV。

那些决定不进驻印度的企业，也可以同样在自己母国总部的运营中借鉴朴素式创新的各个方面。例如，给员工以时间和空间，让他们可以突破自己日常工作的限制来试验创新。这正是福特在底特律所做的，在那里福特与一家高科技数字化制造实验室Tech Shop合作，这样福特的工程师业余时间就能和社区中的普通人待在一起。这种伙伴关系提高了福特研发员工的士气和他们的工作效率。福特的专利申请率增加了，也做出了更多更有价值的专利。

其次，大企业可以在母国市场上与当地敏锐的企业家合作，从而更快、更好和更便宜地创新。在英国，像巴克莱银行这样的大型银行都设立了加速器，为小型灵活的金融技术（“fintech”）创业公司提供场地和指导。随后，巴克莱可以再决定是把这些初创企业整合进自己主营系统，还是独立地投资它们。像培生教育这样的大型教育公司也以同样的方式支持那些敏锐的数字教育技术（“edtech”）初创企业。这样的例子还有很多。

对小企业的挑战

不同于大企业面临的挑战，小企业并没有庞大又彼此独立的层级制度和官僚制度成惯性这样的烦恼。事实上，它们没有选择，只能节俭快速地创新。然而，它们所面临的挑战是怎样扩大自己的产品和服务。对资源和网络的缺乏限制了它们快速拓展市场的能力。

朴素式创新同样给小企业快速扩张提供了一个重要的选项：那就是与大企业合作，让大企业帮助自己扩张。这样对小企业来说，挑战就变成了如何学习与大企业合作。鉴于大企业有不同的文化，也有自己的许多选择，小企业要能有和大企业合作与谈判的能力，这样才能及时成功地实现自己的目标。

朴素式创新也同样表明：企业的CEO需要把变革集中在三个方面：研发、市场推广和销售。具体来说：

CEO应该鼓励研发团队提出“够用就好”的解决方案。CEO应该激励研发团队把注意力集中在开发“够用就好”的解决方案上，而不是去过度设计“完美产品”。“够用就好”不仅仅是现有高端产品的精简版，相反，它们是自下而上开发出的物美价廉的解决方案。具体来说，研发工程师必须要践行“激进的渐进主义”，也就是少花钱多办事。

CEO应该为企业的节俭式创新开发独立的品牌。企业通常在高价产品方面已经有成熟的品牌。为了不对这些品牌造成冲击，CEO应该为他们的低价产品线创建新的品牌。举个例子，雷诺为自己的经济实惠款入门级汽车创立了Dacia品牌。他们并没有把Dacia宣传为“低成本”汽车，相反，雷诺把Dacia产品线定位为时尚、舒适、可靠、价廉物美的汽车——也就是说，以低成本提供了更多的价值。

CEO应该建立激励机制，鼓励销售人员推销节俭的产品。CEO应该认识到，节俭式创新不仅仅是设计经济实惠的产品，还要把这些节俭的产品成功卖出去。然而，如果销售人员只有动力卖那些高价产品，要卖出节俭型产品就很难了。因此，CEO应确保销售激励机制能与朴素式创新保持一致。例如，他们可以重新按品牌线调整销售队伍，把负责低端和高端产品部门的销售人员分隔开。这也同样有助于减少因害怕互相拆台而导致的内部阻力。

朴素式创新——或者说少花钱多做事的能力，和更快、更好、更便宜地创新——是印度在创新和商业模式方面做出的重大贡献。这种方式给发达国家和新兴市场国家的大小企业很多启示。学习和吸纳朴素式创新将不仅有助于企业在印度获得成功，在新兴市场国家和发达国家也将同样有用。

贾德普·普拉胡（Jaideep Prabhu）：英国剑桥大学嘉治商学院印度和全球化商业中心主管，畅销书《朴素式创新：节俭、灵活与突破式增长》作者之一

吕文晶：清华大学经济管理学院博士研究生