近邻的智慧：向印度学管理

近些年来，中国经济突飞猛进。按照GDP总量，中国已成为全球第二大经济实体。同时，越来越多的中国企业也在全力开拓国际市场。中国的近邻，同为金砖四国的印度，在中国所取得的巨大成就之前似乎显得黯然失色。但如果单从企业的国际化表现来看，印度则明显优于中国。塔塔集团、IT服务企业如Wipro和Infosys、制药企业Ranbaxy等都在各自的领域表现出色。而中国除了华为等少数企业之外，大多数企业在国际市场上的表现实在差强人意。

另外，印度还有一个中国根本无法与之比肩的骄人成绩，即它这些年来向全球顶尖企业输送了数十位总裁和总监级的优秀管理人才，如微软、谷歌和百事可乐的总裁等，还包括哈佛大学商学院的院长。

即便是在中国相对于印度而言具有明显优势的高科技硬件领域，印度也有不俗的表现。2014年，印度空间研究组织（ISRO）继美俄和欧盟之后，成功发射环火星卫星。在今年5月23号，它又利用PSLV火箭助推器HS9固体火箭成功发射了重复使用运载器技术验证飞行器（Reusable Launch Vehicle - Technology Demonstration，RLV-TD），使得他们在航天飞机技术上跨越了一大步。而且据报道此项目的研究经费仅合人民币1亿元。这是一个让中国科学家难以置信也难以企及的成本效益比。

很显然，一直被我们忽略的印度企业和企业家具有一些我们不具备的特长。为了更好地了解印度企业及企业家的优势而使中国企业家获益，今年5月，《清华管理评论》特邀剑桥大学嘉治商学院高级讲师尹一丁博士（简称尹）与美国达特茅斯学院塔克商学院讲席教授、印度裔管理学大师维杰·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，简称VG）展开了一场精彩的对话，深入地探讨了印度企业管理及企业家素质，印度企业国际化和印度企业创新等问题，以下是这场对话的核心内容。

印度管理哲学与思想

尹：沃顿商学院的四人教授团队在2010年开展了一项关于印度高管的研究。他们一共采访了来自印度最大的98家企业的105位总裁，研究结果显示，这些高管在分析自身企业的成功原因时，没有一位将其归结为个人的领导才能或高管团队的能力，而是毫无例外地将成绩归功于企业的所有员工。与此相反的是，欧美企业的总裁往往会认为他们对金融市场和企业并购的运作技能及对企业的管理才能是企业成功的关键原因。为什么印度高管和西方高管对企业成功的认知会有这么大的差异？ 这是否是印度式管理的一个鲜明特征？

VG：的确如此。和西方企业的总裁们相比，虽有个别例外，但总体而言，印度的企业领袖更为谦逊，这可以说是印度管理文化或模式的一个独特之处。为什么印度企业领袖就算取得了卓越的成就也仍然如此谦逊？这和印度文化有着直接的关系。在印度文化背景下，所谓的领导力或领袖才能（leadership）不是自信，更非霸道和独断，而是谦卑（humility）。

尹：不久前荣升微软总裁的印裔高管萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）很能反映出您的这个观点。他出任总裁后给全体员工的第一份邮件就写道这是一个让他非常谦卑的日子。其实，萨提亚·纳德拉荣升总裁的一个重要原因就是谦虚低调的他在微软普通员工中威信很高。谷歌的新任总裁桑达尔·皮查伊（Sundar Pichai）也是这样，他温和可亲，甚至有些自贬，但广受谷歌员工的尊敬和喜爱。看来，这种谦逊的性格就是在崇尚强势的西方企业中也深得人心。为什么印度高管将领导才能理解为谦逊，而非强势和自信乃至于自高自大？

VG：这和印度文化中的宗教信仰息息相关。印度教是印度文化的基础，其核心的理念之一就是业力（karma）。这个概念其后成为源于印度教的佛教的基本教义。也就是说，我们前世今生的种种心念和行为会形成一种力量。在机缘成熟时，这股力量就会产生各种结果。所以，印度的企业领袖们就算成功，也不会志得意满、趾高气扬。因为他们至少会在潜意识中认为这一切的成功只是时机到时的业力使然，是一种远远超乎于自身能力甚至理解范畴的力量在作用，并非这个今生的所谓“我”一力而为之。因此，他们在成功时很少有自我的膨胀，更谈不上傲慢自大。换句话说，他们的“我执”较少，自然也就更容易谦逊。从这个意义上说，谦逊不只是印度高管和商业领袖们的性格特征，而是印度国民性格中一个共有的特点。而在西方社会，尤其是美国，非常强调自我和竞争性。这种极端个人主义文化时刻将“我”放在这个世界的中心。所以，在这些社会，成功人士更容易将一切成就归功于自己，而将失败推卸给他人。在这种文化背景下，西方企业中屡屡出现过度自信甚至自大的领导人就不足为奇了。而对于印度企业领导人而言，他们并非不自信，只是他们的自信来自于谦逊。这是一种完全不同的自信，更具有人格力量。

尹：在这点上，我不得不承认，印度企业领导比中国企业领导要出色得多，很多中国企业领导者都有自高自大的性格倾向。虽然我们的儒家传统文化也讲求谦逊，但当代中国的所谓成功者们似乎已经忘记了这个优秀的为人准则。沃顿的此项研究也显示，印度总裁不但为人谦逊，而且在看待总裁的核心责任时，也和西方企业高管有很大的不同。一般而言，西方总裁会把将企业股东利益最大化作为自己的首要职责和目标。所以，他们的精力主要是针对外部事务。而当问及这个问题时，印度总裁的前四个核心责任依次是：第一，成为企业战略的制定者和决策者；第二，成为健康企业文化的创建者和维护者；第三，成为员工的向导（guide）、老师（teacher）和榜样（role model），帮助他们成长，引领他们向前；第四，成为股东和投资者利益的代表。他们竟然把西方企业奉为圭臬的股东利益放在第四位。很显然，他们的精力主要是向内的。根据我对不同国家企业的研究，极少看到企业总裁把成为员工的老师和榜样作为自己的核心责任。从事这项研究的沃顿教授团队也把这点作为印度管理文化和思想中非常卓越的独特之处。您认为，为什么印度企业领导人会有这种所谓“非主流”的观念？他们为什么会把成为员工榜样当作自己的主要任务？

VG：帮助他人成长，从而实现他们最大的潜能是一种很典型的印度理念和思维。这种理念也根植于印度文化中，尤其是印度教的信仰系统中。印度教的另一个核心观念是众生为一体。当然，这后来也成为佛教的基本教义之一。既然我们都是这个宇宙中不可分割的整体的一部分，我们每个人都为人类这种生命形式的总体进化负有责任。我们在自己进步进化的同时，也应该尽力帮助他人进化。这样才能够和宇宙意志相契合。这个观念在印度的精英阶层更为明显。毫不奇怪的是，印度企业的领导人对员工有一种很强的责任感。他们一般认为，领导人的责任除了经营企业，就是帮助员工不断提高自身，从而达到他们能力的最高点。其实，经营企业的核心内容之一就是引导员工成长。毫无疑问，一家企业具有大批不断成长员工一定会是一个业绩出色的企业。

尹：我很认同您关于能够帮助员工成长的企业也一定是业绩出色企业的观点。根据我的阅读，印度IT服务领域的巨擘HCL的总裁维尼·纳雅（Vineet Nayar）应该就是一个典型的例子。他的企业口号是“员工第一，用户第二”。这句话对他而言绝不仅仅是口号，而是指导企业管理的准则。他为了帮助自身员工成长，一直以来都在尽量给予员工更大的权力（employee empowerment）。例如，为了提高企业管理的透明度，他邀请员工评审自己的上司及上司的上司。他同时也把自己对下属的评审上传到企业内部网上公开。他的另一个目标是把决策权下放，从而让员工承担更多的责任和获得成长的机会。当问及什么是他最令人自豪的成就，维尼·纳雅毫不犹豫地回答：我摧毁了总裁办公室！当然，对于其他文化背景的企业总裁而言，他的这种管理理念和方法太过另类，近乎疯狂。但从业绩来看，维尼·纳雅领导的HCL，员工5万5千人，市值240亿美金，增长速度居于印度企业之首。很显然，他的经营方法和理念确有过人之处。在我看来，他应该是贯彻“帮助员工成长为企业领导人责任”这个理念的最极端的例子。

VG：的确如此。在印度文化中，责任或职责（duty）是一个非常核心的理念。这恐怕也是印度和其他文化很不一样的地方。印度的古老经典《薄伽梵歌》（Bhagavad Gita）的中心思想就是职责。这部几千年前写成的圣典在印度家喻户晓。孩童很小就阅读关于这个故事的插图画书。就算不识字的文盲也通过戏剧等表演形式对它的内涵耳熟能详。它的理念对印度思想产生了巨大的影响，直接影响了印度人的人生观和价值观。《薄伽梵歌》讲述的就是天神克瑞师那（Krishna）和王子阿君那（Arjuna）之间的对话。阿君那因为不愿和亲友临阵对垒而要放弃战斗，但克瑞师那强调，每个人来到这个世间都负有特定的职责。作为一位领军的王子，阿君那的职责就是率领军队参战，去完成一个军人的职责，而不应该纠结于实施这项职责的结果。无论胜败生死，阿君那都要负担起军人的这一职责，义无反顾。通过这个广泛流传的故事，职责的概念在印度文化中根深蒂固，显著地影响着印度精英层的思想，也让他们自然而然地感受到他们自身应该为他人、社会、国家和文化所承担的责任或职责。因此，印度企业的领导者们将自身作为员工导师和榜样并以引领他们成长作为自己的核心责任毫不奇怪。因为对他们而言，这就是他们作为企业经营者的职责之一。当然帮助员工成长的有效方式除了给他们提供培训和成长的机会，最关键的就是以身作则，用自己的实际行动和人格力量感染他们，成为他们尊敬的导师和榜样。

尹：在这点上，中国企业家的差距就更为明显了。在我的调研中，我还没有见过任何一位中国企业领导人把作为员工的榜样并引领他们向前作为自己的核心职责。其实，非常少的中国企业家能够有资格去以身作则，成为自己员工的表率。在精神境界上，印度和中国企业家的差距的确相当悬殊。另外，通过对诸多印度企业家包括Wipro总裁的近距离观察，我很深切地感受到，除了没有骄横之气外，印度企业家也鲜有浮躁之气。他们比大多数来自其他文化背景的企业家显得更加淡定从容。而当今中国企业家的一个通病就是浮躁和焦虑。这也导致了很多中国企业急功近利，难以潜心搞实业，缺乏长远的规划及打造高品质产品的工匠精神。这个心理弱点成为中国企业进一步发展的桎梏。为什么同为问题众多的发展中国家，印度企业家会具有这种从容淡定的可贵气质？

VG：印度企业家的这种特质也和印度的文化特征有直接关系。在印度的文化背景下，人们认为人生诸事的结果是由两匹具有同样力道的马拉动的。一匹你可以驾驭和控制，代表个人的意愿、努力和行动。另一匹你无法控制，代表客观大环境和很多无法掌握甚至预料的因素和力量。智慧的人生就是专注于那匹你可以控制的马，尽力做好自己份内的事，承担自己应该承担的职责，以使它带你驶向人生的目的地。同时，把不可控的因素从心中放下，不为其烦恼忧虑。这样就可以在人生的起伏中保持平和从容的心态。很多人浮躁焦虑就是因为他们想去控制那匹根本无法驾驭的马。其结果必然是无助感和挫折感。他们自然会怨天尤人，无法从容淡定。印度文化的智慧就是一个人应该永远都只专注于那匹可以控制的马，而对于那匹不可控制的马就由它去吧。

尹：这种人生态度确实相当可贵。其实，中国传统文化中也有类似的观点，如“尽人事，听天命”。人事就是那匹可以控制的马，而天命则是那匹不可控制的马。如果真能做到这样，自然可以从容面对人生。但在实际生活中，完全清醒理智地做到这点则相当不容易。印度企业领导人是如何做到的？

VG：完全同意。就算认同这个理念，在实际操作上也的确没有那么容易。我想我们刚才谈到的印度文化中的业力观念也和印度人的从容心态有密切关系。也就是说，一个人的成败都是前世甚至多世和今生的业力所致。既然成功非己之力，那么失败也可以淡然处之，既不用苛责自己，更不会怨天尤人。举个极端的例子，印度街边的乞丐虽然极其贫困，但也都比较从容淡然。这是因为他们相信业力并接受今生的安排，认为来生很可能就会境遇逆转而有一个满意的人生。这种心态帮助他们从容面对一切。另外，因为宗教信仰的关系，印度人对人生的目的和意义会有更多的思考。因此，金钱的概念和地位在印度文化中不像在其他文化和社会中那么崇高。人的价值和成就也并非只用金钱来衡量。人们会更多地考虑如何与人为善，而非不择手段地获取金钱和利益。没有对金钱的过分渴求，自然也就多了几分从容和淡定。所以，在印度有很多赤贫但却快乐的人，西方人永远也无法理解这一点。

印度企业的国际化

尹：和其他发展中国家的企业相比，印度企业在国际市场上的表现甚为出色。除了塔塔咨询、Wipro和Infosys这几家知名IT服务企业外，印度有一批制药企业，如Ranbaxy Laboratories、Dr. Reddys Laboratories、Aurobindo Pharma及Glenmark Pharmaceuticals等，在国际市场上具有相当的声誉。生产汽车的Mahindra & Mahindra更是在某些产品类别上远超西方同类企业。其他如Asian Paints，、Dabur India、Tata Motors和Tata Steel等也都在国际市场上游刃有余。当然，不可忽视的还有活跃在全球500强中的印裔总裁，如百事可乐集团的总裁英吉拉·努伊（Indra Nooyi），微软的印度裔高管萨提亚·纳德拉和桑达尔·皮查伊等等，甚至还包括哈佛商学院院长尼汀·诺里亚（Nitin Nohria）。与此相比，中国企业除了华为及少数几个企业之外，绝大多数在国际市场上的表现差强人意。在全球500强企业中，更无一个中国裔总裁。为什么印度企业和印裔总裁的国际化表现如此出色？

VG：印度企业及企业家的英语优势当然是一个原因，这让他们更容易和西方主流社会交流和合作，但更为核心的原因是印度企业家对多元文化环境的掌控能力。印度是一个文化相当多元化的国家。从某种意义上说，印度就是一个联合国，有26种主要语言和7大宗教。在这种环境下长大的印度人天生就具有文化敏感性和应对多元文化造成的复杂环境的能力。同时，由于印度具有广阔的海岸线，临近中亚、中东和非洲。长久以来印度人就开始在全球范围内旅行、经商和侨居。可以这么说，很早以前，在全世界的各个角落就已经有了印度人的身影。另外，印度历史上曾多次遭遇外族入侵，还包括统治印度时间长达三百多年、信奉伊斯兰教的莫卧儿帝国。近代，印度又成为英国的殖民地。这些多元文化长期以来的互动使得印度人非常习惯于文化的相异性，也对外族文化相当包容。因此，印度人在心态上从不拒绝外国人，而是接受他们。英国的殖民统治也让印度人更加理解西方，加上语言的优势，也就很容易融入西方社会。

尹：这种文化多元性的国内环境是印度在全球化时代一个得天独厚的优势。也可以说，在印度成长起来的企业和管理人员已经具备了国际化所需要的核心技能。对外族文化，他们心胸开明而包容，同时又有英文优势。所以能够比较容易地在国际市场上取得成绩。相比之下，中国的国内文化环境相当单一。所以，绝大多数企业及企业家缺乏多元文化视野和管理复杂多元环境的能力。这恐怕就是两国企业在国际舞台上表现大相径庭的原因之一。另一个相关的问题是，中国企业这些年收购了不少海外企业，但鲜有真正成功的案例。而印度企业的海外收购往往都会取得满意的成果。其中最广为称道的是塔塔集团对英国捷豹和路虎汽车（Jaguar & Land Rover）的成功收购。目前，被收购的JLR公司表现也相当出色，成为发展中国家企业跨境收购西方企业并经营成功的一个典范。这是否也是因为印度企业家对于多元文化环境具有较高的掌控能力所致？

VG：的确如此，但是还有一个重要的原因，就是我们上面谈到的谦逊。印度企业家在进行国际收购时，往往采取让当地人放手经营的策略。他们并不急于直接掌控和整合被收购企业，而是雇佣当地甚至其他国家最优秀的管理人才来经营这些企业，同时给予他们很大的自由。例如，JLR的总裁是德国人，其他高管团队成员多是英国或欧洲人，没有塔塔集团派驻的印度人参与管理。根据我的研究，企业并购尤其是跨境企业并购失败的一个主要原因就是急于整合被收购目标，在此过程中核心员工流失，被收购企业也丧失了它的独特优势。塔塔集团不但不整合，而且放手让JLR外籍团队去经营。因为印度企业家的谦逊性格让他们清醒地认识到他们对于管理海外收购企业还有很多未知。因此他们不去干涉其经营，而让专业团队去做。印度企业家也没有太多“我执”，根本不在乎这个企业收购后是否马上就打上印度的标记而让自己感觉良好，这也是谦逊的一个表现。

尹：还有一个现象，我想了解您的看法。根据我对在欧美社会生活的印裔专业人士的观察，他们和其他非白人相比，在西方主流社会中显得更加自信和果断。他们积极参与当地社会，也在各自任职的机构中勇于发声，并敢为人先。很多人都担任不同层次的领导工作。而其他非白人，尤其是中国人在白人社会中显得比较局促拘谨，完全没有印度人的自信和主人翁精神。中印侨民在西方主流社会中的自信果敢方面的差异也应该造成了他们在个人成就上的差异。按道理讲，印度被英国征服并殖民多年，应该在白人面前有心理劣势，但他们来到白人社会中的表现却恰恰相反，是什么给予印度人这种自信？有无文化和社会深层面的解释？

VG：这个问题我从来没有想过。应该有几个原因。首先，能够来到西方社会的都是印度社会的精英。他们了解西方的语言和文化，再加上自己的才能，就会显得比较自信。另外，印度人非常喜欢争论，这应该是一个文化特点。可能是因为印度这个社会从来都比较开明，也可能因为它的文化多元化，大家都可以自由发声。印度的民主制度恐怕也是一个原因。没有太多限制的社会自然会让人更加自信。

尹：其实您讲的第一点也适用于很多海外的中国人。他们也是国内的精英，但在西方主流社会里却显得比较弱势或具有心理劣势。我想造成这种现象的原因，应该是中国儒家文化的服从和道家文化的柔顺或不为人先。我的一位印度同事认为，印度人在西方的自信来源于英国殖民时代的影响。为了便于殖民统治，英国人不但在印度普及英文，而且从19世纪早期到中期，大力将一部分精英层的印度人打造成为行为举止、价值观都和英国人类似的群体，这些人的后代很多都活跃在今天的西方主流社会。这些人的理念及行为规范与西方主流社会一脉相承，自然在言行上也表现出西方民众一贯的自信和果敢。

VG：这个观点很有道理。英国和西方其他国家在印度也按照西方模式建立了若干顶尖的高等学府。同时，英国殖民政府的行政服务体系完全按照英国的模式建立并运作。这些都对受过良好教育的印度人之行为举止和价值观产生了深刻影响，也让他们更加西化，其中一个表现就是他们的自信和果断，就算他们侨居西方社会也是如此。这些都让他们更容易融入西方主流社会，也是他们成功的一个主要原因。

印度的企业创新

尹：您是创新领域的顶尖学者，同时对印度的朴素创新（jugaad innovation）有很深入的研究。一般认为，印度的朴素创新是节俭创新（frugal innovation）的一种极端方式，主要特征是低价低质，适用于印度本国广大低收入，即金字塔最底层的广大消费者。而和西方同类企业相比，中国企业虽然也是节俭创新，但其特征是低价高质，主要适用于海外中高端市场。这其实也就是这两国创新方向的不同定位。您的观点如何？

VG：这个观点不完全正确。其实近年来印度的朴素创新已经被应用在最高端的创新领域。能够说明这点的最好案例就是印度空间研究局在2014年运用朴素创新的原则成功发射了一颗环火星卫星。这是继美国、俄罗斯和欧洲宇航局之后，第四个成功完成此项高难度的太空发射项目。这次卫星发射在人类历史上费用最为低廉，只花费了区区7千4百万美金。美国宇航局的同类项目花费总额超过10倍以上。印度总理穆迪骄傲地宣称，印度卫星从地球飞至遥远的火星，每公里的成本只是7美分，比在艾哈迈达巴德市内旅行1公里还要便宜得多！印度科学家和工程技术人员将朴素创新的理念运用到了极致，卫星总重只有15公斤，但可以完成欧美同类卫星的所有核心功能。另一个成功运用朴素创新原则开发出高端产品的企业就是印度汽车企业Mahindra集团。在2002年，这个集团开发出极低成本但高质量的SUV车型天蝎（Scorpio）。这是印度自身设计开发的第一款SUV，其价格比竞争对手低40%，但质量不相伯仲。2003年，这款车被选为当年最佳车型，击败强劲对手如奔驰、丰田和福特。直到今天，它的销量还高于福特、雷诺等西方企业的同类车型。正因为印度研发人员对朴素式创新的开拓性探索，通用电气很早就在印度班加罗尔设立了大规模的研发中心，并成功推出便捷、便宜的医用扫描仪。这项创新已成为逆向创新（reverse innovation）的经典。因为看到了朴素式创新的巨大价值，越来越多的国际大企业在印度建立研发中心。所以，这种创新模式应该是印度研发人员对创新的一个突破性贡献，具有广泛的使用价值。

尹：我为印度研发人员朴素创新的成绩感到赞叹。中国企业应该向印度同仁学习如何更为低成本地实施创新，尤其是在高科技领域。中国的空间探索发展很快，也在若干领域跻身世界一流水平。但如此低成本地进行星际探索对于中国宇航局也是一个崭新的课题。如果我们先放下朴素式创新不谈，作为创新领域的专家，您认为，一般而言，企业应该如何有效创新？

VG：我在哈佛商学院出版社刚刚出版的新书正好可以回答这个问题。这本书的书名是“三个盒子方案：企业创新战略”（《The Three-Box Solution： A Strategy for Leading Innovation》）。这本书的核心观点是，企业创新的关键是管理好过去、现在及将来的战略和创新需求。我用三个盒子来比喻过去、现在和将来这三个时间段。任何企业的时间和资源都很有限，一定要在管理过去的产品和流程，现今的运营需求，以及开创将来市场的新产品和模式三者之间找到战略均衡。一个真正具有持久创新能力的企业具有不断放弃过去的勇气和能力，也就是敢于壮士断腕，不断变革并重塑自己。同时，也能够优化现今的产品和业务，以维持现金流。更重要的是，创新能力强大的企业都有开创崭新产品和商业模式，并重新创造市场的能力。优秀的创新企业就是那些能够成功管理过去、现在和将来这三个不同的战略重点的多面手。放弃和转型并不容易，需要强大的心力、文化和变革能力。打造将来更是充满了不确定性，需要企业领导者的高瞻远瞩和雄才大略。能够把这“三个盒子”都管理好，并且将三者的负面冲突都降低到最小的企业并不多见。这需要企业和其领导人具备比较完整的管理能力和核心技能。印度企业中成功管理好这三个盒子并取得出色的创新成就的则非Mahindra汽车集团莫属。

尹：在今天竞争激烈的全球市场，对一个企业而言，能够同时把握好这三个战略需求非常不容易。您认为印度文化中有哪些优势有助于企业实施这样的创新战略？

VG：印度教中有三个主要的神或上帝，即维什奴（Vishhu），世瓦（Shiva）和布拉玛（Brahma）。他们在宇宙中各自有自己的职责。维什奴是维护之神（preservation），世瓦是毁灭之神，而布拉玛是创造之神。在企业管理的背景下，我们可以说企业首先要扮演维什奴的角色，维护和保留它现有的技能和业务。同时，它也要扮演世瓦的角色，摧毁不再具有生机的原有业务和模式。另外，它更要扮演布拉玛的角色，创造出一个新的将来，以代替被摧毁的过去。根据印度教的哲学，创造、维护和摧毁是一个周而复始无穷无尽的循环，它既无始也无终。而且这三个神在维系宇宙和万物的过程中各司其职，发挥同样重要的作用。印度教哲学还认为，虽然变革在发生时可能剧烈而激进，但导致变革的过程往往是缓慢渐进的。所以，管理企业和创新是一个无穷无尽，渐进过程和激进结果交互的动态过程。这种哲学理念确实可以帮助印度企业更好地理解创造、维护和摧毁三种力量或状态的意义。当然，对这三种战略需要的管理是每个企业都面临的问题，针对于其它的具体管理运用是跨文化的。印度也有很多企业无法管理好这三个盒子，西方也有不少企业能够管理好这三个盒子。但因为印度具有这个文化传统，印度企业更加容易理解三个盒子理论的精髓。

尹：非常感谢您分享自己的观点，我自己受益良多，我也相信《清华管理评论》的读者也会从您的思想中获得很多启示。谢谢！

后记

从表面上看，我们的近邻印度远远落后于我们。但印度近年来发展得很快。今年第一季度的经济增长率高达7.9%，而中国只有6.7%。更重要的是，印度的经济增长是在政府官僚束缚下的结果，完全是自下而上由企业家推动的真实经济增长，而我国的经济增长却是由政府自上而下进行经济刺激的产物。这两种经济增长之内涵的巨大区别不言而喻。同时，印度拥有巨大的人口红利，有超过6亿人的年龄不满25岁。和中国日益老龄化的人口相比，年轻的印度将会拥有更大也更持久的发展潜力。

更重要的是，印度是一个有觉性（spirituality）的国度。因为其信仰，普遍而言，印度人更为宁静从容，少了很多“我执”和自私，也更愿意付出。他们的企业家不但更为谦逊，而且具有更强的职责和道德感。在人生的意义和追求上，也具有更高的精神境界。他们所奉行的人文精神也是和世界大潮流一脉相承的。这就是他们在国际舞台上远胜于中国企业和企业家的主要原因。我们的传统文化当然也有很多优良的品质，但在当代的中国，这些传统都被一个个抛弃了，取而代之的是唯我唯钱的自私功利主义，这是一个没有信仰，也没有精神家园的迷失民族必然的结果。中国的崛起首先是人格品质和精神的崛起，否则一切都是痴人说梦。在人格和精神境界上，我们可以向印度企业和同仁学习的地方实在太多了。

尹一丁：英国剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系助理教授