高校辅导员“3+1”模式绩效管理体系的构建*<br/>——基于目标管理法

高校辅导员“3+1”模式绩效管理体系的构建*
——基于目标管理法

2016-10-26吴明彦麦林

长春教育学院学报 2016年9期

关键词：管理法绩效考核辅导员

吴明彦,麦林

高校辅导员“3+1”模式绩效管理体系的构建*
——基于目标管理法

吴明彦,麦林

针对高校辅导员在绩效管理过程中存在的问题，尝试将目标管理法引入高校，并建立“3+ 1”模式的绩效管理体系，针对高校学生的不同特点和成长需要，设立有针对性的考核目标。同时，加强绩效反馈和绩效结果的应用，为高校的绩效管理提供参考和借鉴。

目标管理法；高校辅导员；绩效管理

高校是高质量人才培养的重要基地，是社会主义价值观培育和践行的重要平台。作为大学生思想政治教育的主力军，高校辅导员的工作能力、工作方法和工作效果对大学生能否成长成材、能否树立正确的世界观、人生观和价值观将会产生深远的影响。因此，如何使辅导员能够与时俱进地提升个人的工作能力、创新工作方法、改善工作效果就成为高校对辅导员队伍培养和建设的重要任务。

目前，绩效考核是一种被国内外政府机构及企业广泛认可提高工作效率的方法，以工作实绩为依据对考核人员进行职位的升降与奖惩，也已被我国的高校广泛应用。然而，相较于企业，高校在绩效考核的实践过程中还存在不完善的地方，例如，重形式轻内容、重数量轻质量、重过程轻结果等。这些都是使绩效考核制度不能完全发挥作用的重要原因，也是影响高校辅导员工作效果的重要因素。

目标管理法（Management by Objectives，MBO）是由美国管理学家彼得·德鲁克早在1954年提出的，由企业上下级员工共同制定并通过分解企业总体战略目标而得出每个员工具体工作目标的一种方法。大量实践表明，目标管理法可以极大地提高企业员工的工作积极性，增强其责任感和事业心。因此，有部分学者提出在高校实行目标管理的绩效管理方法（陈东，2007），将高校学生工作的目标分解。

如何将目标管理法有效地引入高校的绩效考核机制是一个具有重要现实意义的研究课题。本文拟以高校辅导员的绩效考核体系为例展开深入研究，在分析其绩效考核现状的基础上，提出“3+1”模式的绩效管理体系，并对体系中各模块的设立进行探讨。

一、高校辅导员绩效管理方法的研究现状

目前，学术界对高校辅导员绩效管理的研究，主要有以下观点：第一，虽然多数高校采取了定性与定量相结合的方法，但在考核指标的设定及考核具体操作过程中仍以主观意见为主，不能起到激励作用，主张从德、能、勤、绩、廉五个方面进行目标管理（程晓军，2007）；第二，主张用360度考核法，以辅导员平日的工作记录作为支撑材料进行考核（王华，2008）；第三，对辅导员岗位设立助教、讲师、副教授、教授职务，设立初级、中级、高级辅导员，对初级辅导员强调工作过程，对中级辅导员强调效果，对高级辅导员则强调社会影响，注重特色（吴志勇，2008）。另外，各高校对辅导员的考核还有以评促建与评建结合的方法、自我评价和组织评价结合的方法、平时考核和集中考核结合的方法、数量分析的方法、等级评估法、小组评价法、序列比较法等（崔红梅，2011）。

以上这些方法存在以下几个方面的问题。

一是重形式轻内容。高校虽然对辅导员实行了绩效考核，但是多数是形式上的东西，没有体现学生工作的核心价值，各种指标的权重均衡，造成所有工作“一把抓”的现象；二是重数量轻质量。为了督促辅导员积极工作，一些高校在考核指标上重数量轻质量，使学生工作停留在表面；三是重过程轻结果。多数高校至少每年会对辅导员进行一次绩效考核，但考核的结果通常只作为存档使用，这违背了绩效考核的初衷，没有对考核结果应用而使考核本身失去意义，也是辅导员绩效考核得不到重视的根本原因。

为解决上述问题，尝试将企业推崇的目标管理法引入高校，并在指标的设定上突出不同年级辅导员的工作重点，构建一个“3+1”模式的高校辅导员绩效考核体系。

二、目标管理法的优势

为了更好地了解各种高校辅导员绩效考核方法的优缺点，有关的几种考核方法与本文引入的目标管理法对激励强度、耗时、准确度、可操作性、考核成本以及考核结果的可接受度进行了比较（见表1）。

表1　各种高校辅导员绩效考核方法的比较

通过比较可以看出，以上方法易操作且考核成本较低、耗时较短，经济实用。但在具体的考核效果上则有很大差别。其中，目标管理法是激励强度最强、准确度相对较高，且考核结果也最易被考核客体接受的一种方法。

三、目标管理法“3+1”模式考核体系的构建

一套有效的绩效考核体系应以提高员工的工作效率为目的。因此，绩效考核的内容、考核目标和权重设定的科学性是将员工的行为及工作重点引向何方的关键。目标管理理论是构建“3+1”模式的高校辅导员考核体系的理论基础。

所谓“3”是指高校辅导员的常规工作，包括学生思想道德教育、学生日常管理和班级学风建设。所谓“1”是指根据不同年级的学生特点对辅导员提出的一项工作重点：大一辅导员的工作重点是新生的入学适应教育；大二和大三辅导员的工作重点是学生社会实践的引导教育；大四辅导员的工作重点则是就业工作。

图1是本文构建的基于目标管理法“3+1”高校辅导员绩效考核体系模型。图中实线部分是高校辅导员的常规工作“3”，虚线部分则是不同年级的“1”个工作重点。

图1　基于目标管理“3+1”模式高校辅导员绩效考核指标体系图

该绩效考核体系的特点：第一，考核目标重成效轻过程，利于辅导员的激励。在“3+ 1”模式的绩效考核体系中，考核目标不以简单的工作量来设定，而是重点关注工作成效，并设定工作成绩的量化考核目标，用业绩来对辅导员进行考核。不规定具体的工作方法，只注重工作效果的考核方式，给予辅导员充分的工作创新空间，能够帮助其成长，这将会极大地提高其工作积极性。第二，考核目标量化明确，利于考核体系的执行。高校的绩效考核之所以容易流于形式，一个重要的原因是考核指标不易量化。而“3+1”模式的绩效考核体系正是在这一点上实现了突破。不仅做到了将考核指标进行量化，并且能够保证考核的准确性，在完成考核目标的同时完成辅导员的工作职责。这种考核目标的量化通过数字的统计体现工作效果，有利于高校的绩效考核工作。第三，工作区分常规与重点，利于工作业绩的提升。高校辅导员在纷繁复杂的事务性工作中很容易迷失方向，“3+1”模式可以帮助他们明确工作重点，了解工作方向，有效避免工作“一把抓”的现象，也使高校能够有针对性和侧重点地对辅导员进行考核。这不仅有利于高校学生工作效果的改善，也有利于高校整体工作业绩的提升。

在“3+1”考核体系中，高校可根据辅导员的自身情况，以利于推动高校的发展为目的，对体系中常规工作“3”和工作重点“1”进行灵活调整，从而形成一套符合高校自身特点的绩效考核体系。

四、应用目标管理绩效考核法应注意的问题

实行目标管理的高校辅导员绩效考核体系能够改善高校辅导员的工作状态及效果，但要使该体系能够长期有效地发挥作用，必须在实施的过程中注意以下几个关键问题。

1.基层目标的确立要能促进总体战略目标的实现。对辅导员进行绩效考核的目的是为了促进高校长远发展目标的实现，因此，在分解高校总体目标的过程中一定要保证每一级子目标在能够达到考核目的的同时不偏离高校总体战略目标的方向，通过每一个基层目标的实现来促进高校整体目标的实现。

2.考核的主客体应针对目标的设定达成共识。根据目标管理法的要求，在考核目标确立的过程中要与辅导员进行充分的沟通，使其从心理上接受考核目标的设立。同时，领导层也要切实把握好目标设立的方向，不能一味迁就辅导员的要求，也不能置辅导员的合理诉求于不顾。只有这样，高校辅导员才能积极主动地为实现目标而努力。反之，可能会使辅导员产生消极怠工的行为，对推行高校绩效考核工作不利，给整体工作带来负面的影响。

3.考核结果应保证能被及时反馈及充分应用。绩效考核结果的及时反馈与充分应用是保证绩效考核能够顺利推行的重要环节。在绩效考核过程中，及时有效地反馈能在短时间内大幅度地提升辅导员的工作能力。通过与辅导员在绩效反馈过程中的沟通，高校可以及时发现辅导员在工作中存在的问题。如果高校领导能对辅导员进行有效的工作引导，那么辅导员就会学习到领导的工作经验，其效果无异于一次高级培训。这样的过程会使高校辅导员队伍的工作水平得到快速全面的提升。同时，考核结果的充分应用也是保障绩效考核体系能够长期有效运行的必要条件。反之，有考核没结果，有结果没应用，只会使绩效考核体系形同虚设。

[1]陈东.目标管理与高校学生工作[J].重庆大学学报（社会科学版），2007（5）.

[2]程晓军.我国高校辅导员绩效考核体系研究[D].苏州大学硕士论文，2007.

[3]王华.普通高校辅导员绩效考核研究[D].东北大学硕士论文，2008.

[4]吴志勇，漆小萍.构建以绩效为核心的高校辅导员管理新模式[J].三峡大学学报（人文社会科学版），2008（12）.

[5]崔红梅.高校辅导员绩效考核的研究与分析[D].中北大学硕士论文，2011.

[6]周立珍.人力资源管理[M].长春：东北师范大学出版社，2010.

[7]仇玉山.基于平衡计分卡的高校师资队伍绩效管理[J].苏州大学学报(哲学社会科学版)，2008（6）.

[8]顾蓓熙.平衡计分卡与高职院校辅导员绩效管理[J].中国高教研究，2009（4）.

[9]张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究[J].中国高校师资研究，2008（2）.

[10]陶玮玮.基于目标管理的高校辅导员绩效考核指标体系构建[J].吉林工程技术师范学院学报，2012（4）.

责任编辑：贺正

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