本土FSSC的未来趋势

文/孙彦丛、陈　彬、毛　蓉

本土FSSC的未来趋势

文/孙彦丛、陈彬、毛蓉

财务共享服务模式浓缩了创新的管理理念，集中了先进的技术成果，未来的财务共享服务中心，更是中国企业走出去，创建全球整合企业的必由之路。

共享服务在中国的发展如火如荼，建立财务共享服务中心的企业栉比鳞次，当下的共享服务建设已进入“快车道”时期。那么，什么样的企业适合建立财务共享服务中心？用中兴通讯副总裁陈虎的话来说就是：“根据财务共享服务规模性等特性，百亿级企业将有动力建立共享服务中心；千亿级企业必须建立共享服务中心；而存在海外业务的企业一定要建立财务共享服务中心。”

为什么越来越多的企业开始建立共享服务中心？究其原因可以分为内因和外因两个层次。企业自身的发展诉求是共享服务兴起的内因。在“走出去”的全球化经营大环境下，伴随企业规模的不断扩大，业务模式的不断创新，传统的分散式财务管理模式越来越不能够满足新竞争格局对财务管理的需要，不少企业患上了“大企业病”——财务运作成本提升、集团管控力度薄弱、战略与业务支持缺失等。一些大型跨国企业或跨地区企业在企业变革日新月异的背景下，开始探索新的财务管理思路。

本土化的共享兴起

财务共享服务作为财务转型的基石，将过去分散、网状的财务管理模式进行流程化整合，集中完成重复性的职能业务，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，为企业战略发展和经营分析提供支撑。标杆企业的示范作用、信息技术的高度发展及国家政策的支持为共享服务中心的建设提供了良好的外部条件。

1、中兴财务共享服务中心的示范效应

以中兴通讯为标志的第一批财务共享服务中心，经过十余年的实践探索和经验积累，形成了“立足中国、服务全球”的财务共享服务思路。通过在财务共享服务领域的理论和实践研究，中兴通讯在共享服务中心的建设方面，形成了一整套成熟的共享服务咨询方案和信息系统解决方案，为金蝶、中铁建、万科、中国路桥等三十余家中国企业提供共享服务咨询方案，并为百余家企业实施共享服务信息系统方案。中兴通讯作为技术输出者，不断推动共享服务思想和技术在中国的传播，为中国企业树立了国际先进财务理念与本国实际结合的最好范例，让更多中国企业看到了共享服务实施的可能性。

2、信息技术的发展为共享服务中心建设领航

财务共享服务与创新技术是不可分割的交融体，尽管在共享服务诞生初期，信息系统没有发挥至关重要的作用，但在今天，信息技术的发展已成为共享服务不可获缺的组成要件。财务共享服务中心本质是由信息网络技术推动的企业运营管理模式变革，依托规范化的企业运作模式，通过信息技术实现企业财务信息渠道的畅通无阻，数据实现跨地区、跨部门、跨时区转移与实时共享。财务共享服务正是以信息时代的高效科技手段和创新管理理念，推动财务管理的转型变革。

3、国家政策对共享服务中心建设的支持

在国内财务共享服务发展的这几年里，国内政策方面给予了极大的支持。财政部在《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“鼓励企业利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。” 国资委颁发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》明确提出：“具备条件的企业，应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。国资委在2014、2015年连续两年组织大型央企围绕财务信息化建设和财务共享服务中心建立进行了探讨。国家政策层面的支撑，进一步从可操作性和落地性方面提供了可行的建议。

共享中心是财务转型第一步

财务共享服务中心的建设并非是管理的根本目的，它是一种工具，财务共享服务中心会给企业带来收益，包括提高效率、降低财务核算差错率、提升财务满意度、提高企业财务内部控制等，但更重要的是通过财务共享服务模式的实施来实现财务的转型，财务共享可以为财务转型提供组织基础、管理基础和数据基础，是财务转型的第一步。

1、组织基础

据统计，目前中国拥有近2000万持证会计从业者，其中80%至90%都在从事财务会计工作。而财务共享服务中心，通过集中提供财务基础服务的方式，使以前大量陷入财务基础工作的人员得以释放。

从直观上来看，共享服务将财务核算人员集中在一起，实际上，建立共享服务中心的主要目的并不是为了集中，而是为了分散，把财务人员更多分散到企业的价值链中。共享服务的实施可以帮助企业对财务人员结构进行优化，在财务总人力没有增加的情况下，释放更多人力关注更加高端的问题，一个是与决策有关的战略财务，另一个是深入企业价值链的业务财务，让财务管理渗透到研发、产品、销售等每一个经营环节。

2、管理基础

衡量一个企业的管理水平，常常以是否具备完善的财务制度和流程为判断标准。然而，有制度和流程与有“标准统一”的制度和流程，又是两个完全不同的层次。在分散的财务管理模式下，企业的财务管理水平常常取决于人，大部分企业集团，虽然在集团层面有明确的制度和流程，但是各分子公司又存在不同的个性化诠释和执行标准，导致从集团层面来看，存在几十套甚至上百套的流程和制度。标准不统一将导致难以计量、评价和考核，各分子公司各自为政，集团很难整体协调资源，并对外部的竞争和挑战做出快速正确的响应。而 “相同的标准”贯穿共享服务的发展全过程，共享服务发展的过程就是企业不断标准化的过程，共享服务成为企业提高管理水平的重要手段。

3、数据基础

在企业经营过程中，几乎内外部的所有相关数据都要通过财务流程来进行相应的财务处理，财务对企业的交易数据具有天然的垄断优势。大数据技术的发展，使财务可以对大量碎片化的数据进行有效管理，实时进行收集、整理、分析及报告，满足企业财务监控、投资者关系、财务规划及战略决策的需要。

作为交易处理中心，财务共享服务中心通过标准化、流程化的处理流程和操作规范，保证了所有基础数据从产生的源头就遵循统一的逻辑规则，数据的收集、整合与分析更容易实现，也更加准确，大大减少了数据加工过程中的数据转换和数据假设。

基于共享服务的财务管理体系搭建

复杂的内外部环境要求企业构建越来越完备的财务职能体系，这一庞大的职能体系对财务管理模式提出了新的挑战。传统的分散、点状的财务管理模式已经越来越不能适应公司的快速发展，财务需要从组织架构及管理会计体系搭建两方面来完成新型财务管理体系搭建。

1、财务组织变革

中兴通讯在2006年首次提出公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享服务，这一基于财务共享服务的全新财务管理组织模式。目前，财务管理职能的划分已日益为众多企业认可、运用，稳定地支撑企业的快速成长与发展。战略财务、业务财务、共享服务，三权分立，高效协作，共同支撑企业的战略和经营发展。

战略财务对应财务职能中的指导层，牵头经营管理计划与业绩管理、资金管理和资本运作，为高层就公司战略规划与实施提供有价值的决策支持。

业务财务对应财务职能中的控制层，分布在集团各个分子公司中，深度参与价值链各个环节，成为经营决策团队的重要成员，提供全价值链的业务财务管理，包括各业务单元的分析、计划、预算和业绩管理，融入业务，促进公司价值最大化。

图1　战略财务、业务财务、共享服务的运作

图2　企业管理价值链条

共享服务覆盖财务职能的执行层，以全球统一的会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准，集中进行全球的交易处理。

2、财务共享服务支持下的管理会计体系搭建

财务共享中心的成立，为企业管理会计体系的搭建奠定了坚实的组织基础、管理基础和数据基础。在共享服务中心的支撑之下，企业财务经理从大量财务基础工作中脱离出来，专职从事企业的管理会计工作，包括服务公司高层决策者的战略财务以及服务各分支机构经营决策者的业务财务。

管理会计体系遵循企业的管理过程，将战略规划作为起点，进行资源配置优化、责任落实、执行过程跟踪、执行结果评价与激励以确保战略的实施。

管理会计活动贯穿于管理的每一个环节，围绕管理价值链，预算管理、费用管理、经营分析、风险管理、商务定价与决策、投资评估、项目管理、成本领先，及绩效管理等管理活动利用一系列的管理方法和工具，全方位支撑企业的战略与经营。

财务共享发展的本土化现象

近十年，财务共享服务中心如雨后春笋般在国内发展并落地生根。在当前财务共享呼声高涨的情况下，如何灵活运用共享服务管理模式提升企业的经营运作效率？在具有鲜明中国特色的企业集团中实施财务共享应注意哪些问题？财务共享服务在中国本土化发展的过程中还存在哪些误区？

1、基于现阶段需求建立共享服务中心

部分中国企业在建设共享服务时偏好以“试点”的方式展开，仅基于现阶段需求完成了共享服务中心建设，虽然短期内形成了较好的业务支持，但因缺乏全面的顶层设计，对未来共享服务中心的规划不清晰，导致对企业的价值实现贡献有限。

财务共享服务是一场“自上而下”的变革，推崇的是全流程、全业务、全集中的理念，在具体落地实施阶段，基于业务现状可以实施分流程共享或分区域共享的落地模式，但若采用“自下而上”的由小范围共享推广至总部的思想，则违背了共享服务的初衷，最终起到适得其反的作用。

2、为了共享而建共享

由于国家的政策鼓励或跟随行业领军企业的步伐，一些企业盲目启动共享服务中心的建设，但在项目启动前，对于什么是共享服务，共享服务中心建设的最终目标并不明确，导致最终共享服务中心建设失败或共享服务中心成立后无法为企业带来更大的收益。

3、财务集中即财务共享

一些企业认为财务集中就是财务共享，缺乏对财务共享的本质认识。财务集中只是财务人员物理位置的变化，制度、流程、服务提供人均参照原来的标准执行。财务共享则强调专业化分工，在五个统一的管理理念下完成企业观念、流程、人员、组织、系统的五个再造，完全打破原有的流程和组织架构，比如，费用审核团队的一名员工，处理的不是某一子公司的全部费用审核，而是全球所有子公司某一类费用的审核。

4、搭建财务共享信息平台即实现共享服务

许多企业认为建立共享服务中心就是搭建一套财务信息系统。然而，信息系统只是满足业务的手段之一，财务共享服务首先做的是对业务的梳理再造，将业务简单化、标准化、流程化之后，才能通过信息化的工具来实现业务的高效和准确处理，如果只是简单将业务从线下转为线上，那只是实现了电子化而非共享。

共享服务在中国还将有一段很长的旅程，在这段过程中势必经历阵痛的初建之路。因此，企业在搭建共享服务中心时应当深入理解共享服务的理念，为企业带来的显性及隐性的收益，充分借鉴领先企业的共享服务中心建设和运行的经验，做好建立共享服务中心的规划和推进路径。

财务共享服务中心未来趋势

目前国内企业在共享服务建设时或存有一些问题，而市场环境的瞬息万变，企业发展所需的各类数据支撑又要求共享服务中心能够提供更多的业务支持，那么中国企业的共享服务中心未来发展趋势是什么？

1、共享服务中心的全球化发展

随着越来越多的企业走出去，国际化进程对企业财务管理提出了更高的要求，目前无论是从高校的教材中，还是其他一些学习渠道，都没有很好的财务经验来帮助企业在海外合法合规地长期运营。在企业面临国际化财务困境的过程中，走出去的企业势必会选择建立共享服务中心，在共享服务中心的支持下支撑企业从国内向全球迈进。

2、“大智移云”时代下的共享服务

未来的信息技术会进入到一个“大智移云”的时代，即大数据、智能化、移动化和云计算，加上电子发票的大力推进，这些信息化的技术和手段将会带来财务的第三次飞跃，彻底颠覆财务的组织、流程、信息系统及运作模式。财务工作将朝着更加无纸化、智能化、自动化的方向发展，财务越来越多的基础化工作会被计算机替代，但管理会计的工作，如财务预测、财务分析、财务决策支持的需求越来越多，财务人员需要全面转型来支撑公司的战略和经营。

3、共享服务中心的未来是全球运营中心

在企业的经营运作环节中，企业集团更倾向聚焦关注点于自身业务的发展，无需为日常的运营管理分散注意力。在共享服务模式发展成熟稳定的基础上，共享服务将从财务共享服务拓展业务范围至所有业务单元，未来共享服务中心将演化为全球运营中心，共享服务理念将推广至财务、行政、技术、供应链、固定资产管理等多职能部门。一家咨询公司为此进行过一项专项调研，得出共享服务能够覆盖2/3职能部门的结论。在运作成熟的基础上，全球运营中心将朝着BPO（业务流程外包）领域拓展外部客户的方向发展，共享服务中心无论从应用的深度还是覆盖的广度，未来都将朝着“创造价值”的“大共享”趋势发展，带来更大的价值创造空间。

（作者就职于中兴通讯股份有限公司）