泛亚班拿：共享不必有“财”

2016-10-24黄鑫宇

首席财务官 2016年18期

文/本刊记者　黄鑫宇

泛亚班拿：共享不必有“财”

文/本刊记者黄鑫宇

在2010年4月25日那期的CCTV经济频道《对话》中，主持人陈伟鸿曾指着身边刚刚迎娶完“沃尔沃”的吉利集团时任CFO尹大庆，问过中兴通讯同样身为CFO的韦在胜一个问题：“你可以给他提供什么样的一些帮助，让他来面对日益复杂的国际和国内竞争？”

韦在胜选了一个六年前绝对算是爆款的字——“云”，“我们首先建立自己的企业云、财务云。云的概念可以这样理解，假设我在某时某地需要一项服务，拿着终端，我只要提出这个服务请求、然后付费，对方就可以给我提供服务。这个时候你会感觉到，云就在自己头上，需要雨的时候，它就落下来。”

时隔多年，泛亚班拿（Panalpina）国际物流运输集团（武汉）全球商务共享服务中心（以下简称为“泛亚班拿”）总经理黄冠程仍然记得上面这个情节，即便有着多年全球最前沿的共享服务领域实践经验，黄冠程也不乏对中兴通讯率先提出“云”这样一个概念来概括共享服务时的前瞻视野的赞赏。不过，泛亚班拿的共享服务策略显然有着另外的路径。

方兴未艾的财务共享服务中心建设给中国企业的财务管理带来一阵清风。而一个没有财务的共享服务中心是什么样的？显然，泛亚班拿的共享服务案例多少会让人产生几许好奇之心。

定位差异

“相同的一面，做共享服务最早都是围绕两个目标，成本节约、提高内控，就是我们常说的Cost saving & Controlling。特别是当企业发展到跨境时，财务总监要去统筹、控制，以防财务或其它资金管理流程漏洞的产生。集中到一个地方来操作，可以提高企业的透明度以及内控能力。”黄冠程更强调共享服务定位的差异，“国内大众媒体开始热谈共享中心话题，其实是近三五年的事情，且很多国内企业做共享也是始于账务共享。而泛亚班拿一开始就没有做财务，这是集团按市场定位设定的战略方向。因为我们的财务流程是相当标准化的，诸如内控等等都已在系统里预设完成，所以内控能力非常强，并没有把财务放入内部共享服务的核心。”

泛亚班拿的财务工作是外包给菲律宾马尼拉的某知名外包服务公司。“我认为国内大部分业内人士对共享中心的理解还是一个比较窄的范围”，黄冠程在跟国内众多从业者接触中逐渐感觉出来，“我也发现很多国内的集团或是企业在做共享中心时，压根就没想过共享中心其实是可以为他们集团提供财务活动以外的更多业务支持，甚至有些人士误认为共享涉猎财务以外的业务活动是不对的。其实这种承担集团主营业务共享服务的多功能共享中心（GBS）在欧美和东南亚的一些国家（印度/菲律宾/马来西亚）早已经走过了十几二十年的发展与衍变，而且形成了很成熟的管理体系，从而为集团和客户创造更高价值的服务。”。

就我们多年的观察来看，通常在业务流程上“必要性不足够强的环节，才可能会引入外包”。

黄冠程强调了“标准化”的动因，这与泛亚班拿的发展历程与行业成就息息相关。作为世界上最大的货运和物流集团之一、泛亚班拿成立于1935年，总部设在瑞士巴塞尔，在65个国家地区拥有312个分支机构。泛亚班拿的核心业务就是海陆空国际综合运输业务，所提供的服务是一体化的供应链解决方案。因此，将自身定位于标准化运输解决方案提供商，是其深深的烙印。

非财务的共享，才是泛亚班拿的共享服务核心，至少目前是这样。

业务细化

那么，剔除财务的共享服务菜单上有些什么内容呢？

从结构上看，泛亚班拿的共享中心是一个混合制的共享中心。“我们会把财务的操作，就是我们所说的应收、应付和总账，集团将其定位为非战略性活动，全部外包给上面提到的某知名外包服务供应商去承担。同时，我们内部的全球共享中心，我们称其为GBS，这也是我们的共享核心业务，目前我们有七大业务的共享。”黄冠程把比较常规的四项业务放在前面。大中华区出口的海关报单处理；全球大客户货物物流的跟踪及报告；全球的主数据、运价的维护与货物跟踪系统的更新；亚太及北美的IT业务（主要包括用户账户系统管理以及权限维护）。

另外三项则显得比较特别。

首先是大中华区所特有的报销业务服务。“特有”的原因在黄冠程看来有两点，一是“用于报销的票据，中国内陆是需要有税务发票及票据存档的，而报销流程在国外很多国家你只需要收据或扫描件就够了，也不需要存档票据。”而原因就更好理解，“我们位于马尼拉的外包服务供应商，是处理不了中文的票据审核，而且这个流程还涉及到国内报销发票的寄送存档等原因。因此，我们武汉GBS会有几位专职的财务人员集中处理大中华区的报销。”

其次，询价、报价系统服务。“我们近期做了一个拓宽价值链上的共享中心新项目，被称为报价系统，我们会集中对合约以外的国际运输项目提供报价服务。例如，某些客户可能临时选择平时出货频率比较低的航线或目的地，这可以由我们武汉共享中心的同事综合市场及内部定价标准来为客户直接报价。”其实，这可以相当于销售市场部的一部分工作由泛亚班拿的共享中心完成。黄冠程解释道，“销售的同事们经常需要在外面跑业务或者访客，客户发过来的询价的邮件是无法保证当天及时回复的，这样也导致会失去一些营收的机会以及影响客户体验。我们把这个业务集中放在共享中心，会有一个非常严格SLA（服务水平协议）对询价邮件/电话回复时间和准确率有严格要求，这样就大大提高了报价成功率也改善了客户体验。”

再次，大客户销售支持服务。不同于此前的询价、报价体系，泛亚班拿共享中心的大客户销售支持，“更多是支持大客户销售经理、帮助客户解决一些操作上遇到的问题或协调内部各地的同事解决疑难，性质也可能更接近客服或流程专家。”

至于，泛亚班拿是否几年之后像当初的GE那样在这几大共享业务流之外，重新添加外包的财务时，黄冠程先是笑着用外交辞令一般的做了回应——“这个事情很难说，得看集团战略部署”，接着给出其中需要思考的因素，“老实讲，几年前我们外包给我们的外包服务供应商时，成本还不是我们最大的考量因素，我们的高层希望把更多的精力放在我们的主营业务而非财务上，但这是一个随着经济环境而变动的过程。”

人才制胜

“你问题问的很好，这是个很关键的话题。”当聊到共享中心的人才培养话题时，黄冠程变得饶有兴趣。

今年11月份，黄冠程将受邀去新家坡参加全球共享界某知名论坛、并就此专门演讲。虽然内容还在准备之中，但是他还是给我们展示了一下泛亚班拿共享中心的人才培养“技能包”。

众所周知，成本是共享中心首当其冲的第一条，“所以你投向共享中心人才培养的预算，不可能像在业务部门那么多。”黄冠程陈述了一个行业内的刚性事实。通常来说，共享中心的一线员工由于工作重复性高的原因而导致其流失率偏高，因此，共享中心的人才培养必须要有重点，只能抓少数。“如果我们用二八原则来划分的话，你真正有精力和时间投入的培养人才，是属于精选中的那部分，多数情况下，就是未来的管理人才或是某一部分业务非常强的同事。”

分析明确之后，培养方向被定为两个方向。一是领导力培养方向，即以后可能成为主管、经理的方向，“我们会有很多软技能的培训，如果到经理级别话，我们会从外面请一些专门机构来做培训”；二是对于业务部门，泛亚班拿的人才培养的方法是会通过轮岗的方式完成，这个轮岗不只是共享中心的内部轮岗，也有可能去业务部门轮岗。

另外，泛亚班拿也会跟一些专业机构合作，通过提供高水准认证的方式完成人才培训。例如，CIMA去年推出了全球共享中心管理人才认证，泛亚班拿在大中华区的GBS成为首家企业跟CIMA签订合作协议，采用了他们共享中心的培训认证体系，开始完成一些管理培训的项目。“这是专门为共享中心培养管理人才的一个项目。我们去年招聘的共享中心方向的管理培训生直接用CIMA的这些课程，做为基础的教育。”

黄冠程也坦承，因为共享中心的管理人才在国内还是偏少，如果从业务部门转去做共享中心，其实是一个完全不同的工作方式，需要一些共享管理相关的技能去补充，所以共享中心的人才培养，会相对复杂一点。“在GBS共享中心里面，工种很多，涉及行业知识的流程也比较复杂，如果只是专注财务的话，可能就没有那么多样化，可能只是财务里面的一些传统的分支，例如应收或是应付等。”

在泛亚班拿共享中心的人才培养上，会对每个核心岗位人才更替进行培养培训，会做出一些定期的发展规划，每个季度也会去做一些优秀员工的奖励等等，这些在泛亚班拿都是常写常新的事情。

而具体到诸多“软技能”培训，主要包括几方面内容。首先，精益六西格玛培训，因为共享中心如果要做流程优化/持续改善等活动，精益六西格玛的知识是一定少不了的，“我们会给大家提供精益六西格玛的定期培训”；其次，专门的项目管理培训，“我们会定期培训相关员工如何去做整个项目的管理工作，甚至包括项目进展中该怎么去有效沟通、怎么去做Presentation的技能细节”。如果是经理级别，泛亚班拿同时也会采取CIMA管理会计的理念来进行培训。“虽然不做财务，但在管理上我们还是需要团队有一个比较全面而系统的知识体系，而CIMA的管理会计知识还是很适合我们的管理知识需求的。去年我们有5位经理通过CIMA管理会计考试，获得了CIMA颁发的高级管理会计师的文凭。”

持续“拓宽”

今年已是泛亚班拿落地武汉的第八个年头。2008年11月成立之初，黄冠程还在另外一家以共享服务出名的500强——马士基，做着多个共享项目相关的管理工作。两年前他接任了泛亚班拿给予他的新角色，“我是泛亚班拿共享中心落地武汉之后第三任总经理。前两任都是外国朋友，我是集团人才本土化战略以来的第一个中国人接任泛亚班拿共享服务业务的总经理职务。”

而武汉泛亚班拿GBS共享中心其实也是经历了几个阶段。“中心刚刚成立时叫做CSC，2013年时改称SSC，2014年又从SSC改为BSC，到去年才正式转成GBS（GBS：Global Business Services-共享中心发展到成熟阶段最高级别的命号）”。名称改变的背后是业务体系的不断拓宽。“早期武汉只是大中华区的一个单证处理中心，由于宏观经济不景气，公司围绕运营成本的优化不断推进共享项目，就有了这几个阶段的变化。”

为何会选择武汉？人才供应与劳动力成本仍是第一考虑要素。“武汉每年都有一百多万高校毕业生；在全国来讲是一个劳动力成本相当有竞争力的城市，大中华区是我们公司一个非常重要的市场，所以把地点选在在华中的武汉，成为一个理所应当的选择。”人才始终在黄冠程的心目中占据非常关键的位置。

泛亚班拿也成为继马士基之后，黄冠程的第二家雇主。“我最早接触共享中心的概念是在2012年，我被转到马士基成都的集团内部GSC共享中心，负责日本、韩国、台湾、俄罗斯以及波罗的海区域的应收账款的财务共享团队的管理”。

直到今天，黄冠程都认为，进入共享服务领域是一个巧合的机会，“我接触共享服务理念是在马士基，2011年那时我在丹麦总部，做移管项目经理，项目结束后，就顺理成章的转去了共享中心。在刚开始的时候，我也是从做财务共享出发的。”在未来，黄冠程认为自己可以在共享服务的领域“拓宽一下”。

当谈及泛亚班拿的共享中心接力棒传到黄冠程手上，我们会看到一个怎样的未来时，黄冠程用了“拓宽”这个关键词概括。

“其实也是在最近的两年里，泛亚班拿共享中心才有一个快速的拓宽。最早时，集团对它的期望只是一个流程相对简单但工作量比较大的单证处理中心。这两三年的拓宽，我们是在往服务价值链的方向往上走，做一些更贴近更核心点的业务。例如，我们的报价。过去可能像报价这种工作，是不会放到共享中心去，因为这其中还涉及集团比较核心的商业业务活动。”

共享，在过去，泛亚班拿集团可能只是期望共享中心按时按量完成相对简单的数据系统录入。但是现在一切都改变了。“现在会期望借由共享中心来推动集团一些业务流程的优化、效率的提高、客户服务体验的提高等等诸如此类，最终实现为集团节省运营成本之余让我们的前线业务部门有更多的时间去服务好我们的客户。”

因为共享中心是存在规模效应的，而规模又是可以应对不同业务在旺季淡季的变化，这些都是共享中心可以做到的。当问到通常共享中心与业务部门合作中通常会有怎样的挑战时，黄冠程表示，“共享同行，不管是哪个行业的共享，都会有这样的挑战，在业务工作移交到共享中心之后，通常会要求前线业务部门相对应岗位的减少，这也是确保共享能为集团降低运营成本的关键所在。我认为这是一件没有办法避免事情，除非该企业业务有相对应的增长，从而重新调配这些岗位的员工。也需要各个企业集团的管理层有一定的战略思想成熟度及对战略方向的服从与执行。业务部门的管理者如果太过于保护自己的团队规模而不愿意在移交业务到共享后减少某些岗位，其实是不利于集团共享战略利益的实现的，共享中心存在的意义也就不大，反而会给集团徒添人力成本压力。”

黄冠程认为这是一个需要时间来认识的过程，而且更为重要的是这也将是一个尝试的过程，这其中确实是会涉及到潜在利益冲突的问题。“因为业务部门工作的转移/岗位的减少，也就意味着管理者权利范围和可支配预算也要因此受到影响。这需要企业管理层具有大局观和用长远战略的目光去发展共享，企业才会有底气大声说‘我们提供业务的共享服务真正实现了其所期盼的价值’。”