基于信息化的长虹共享

文/杨　凝

基于信息化的长虹共享

文/杨凝

建设共享中心是一个长期的过程，思维定式环境干扰等原因，做一项变革会打破原有的稳定性，会遇到各种障碍。

本期嘉宾

杨凝长虹财务共享服务事业部总经理

拥有10年企业信息化建设及项目实施经验，尤其是在企业信息化战略规划、企业财务共享咨询、企业财务信息化落地等领域拥有丰富的经验。曾为五粮液集团、泸州老窖、宏华集团、富士康科技集团、宏图三胞集团、唐山钢铁集团、华润雪花啤酒、中外运（DHL）、三一集团等提供过共享方面的咨询服务。

长虹作为大型跨国企业集团，不仅是家电生产，从业务来讲也涵盖了多种业务，这也是长虹要转型的重要原因。长虹企业具备四大特征：（1）子公司数量多：目前全集团有240余家子公司；（2）地域分布广：在国内有众多研发机构，在北美、俄罗斯、印尼等地有大量分子公司和办事处；（3）产业跨度大：横跨家电、军工、金融、环保、矿业等；（4）发展变化快：重新定义了产品并创新商业模式。

长虹的FSSC变革

1、变革四个风险

（1）管控；（2）资源：资源如何配置，并不断优化提升资源的效率和效益；（3）信息：如何能确保信息能及时、准确、有效、完整的收集和传递；（4）风险：如何有效的控制风险增长和财务风险。

2、对财务职能的定位

对长虹财务定位从四个层面讲：（1）反应快，足够迅速：前瞻性的对决策支持，促进业务的提升，对决策支持提供强烈的支撑；（2）财务组织：能有高效的财务组织和架构，能够降低财务成本，并能使固定成本转向变动成本，能够实现低成本的财务组织；（3）财务的专注性：标准的核心价值体现财务的专注性，对各种数据信息和财务信息能够充分的管理和利用，对业务的紧密结合促进业务，创造价值；（4）财务理念：通过先进的财务理念，降低财务风险，来保障财务业绩的准确性并对业务风险实时有效的控制和管理。

3、财务组织的变革

在进行组织变革时，重新定义财务组织，分为三类：（1）战略财务：战略财务对应的财务部，职责是核心制度的制定和核心资源的分配管理，税务政策的策划，内部审计和风险控制；（2）共享财务：整个集团简单大量重复会计核算业务集中和标准化进行处理；（3）业务财务：各分子公司各业务单元的一些财务人员，主要职能是与具体的业务发展息息相关，像编制、预算的编制、业务模式的分析、特定产业的成本管理等。

4、长虹财务共享服务中心在集团架构中的定位

很多共享服务中心在集团内的定位更多的是作为财务部的一个处或科，但事实上长虹的财务云跟财务部、资金管理中心、审计部、发展管理部、资产管理部等集团类的二级平台都属于集团的平台部门。

5、长虹财务共享中心内部的组织架构

长虹财务共享中心包括咨询拓展处、内部控制处、分部服务处、交易服务处。其中，（1）咨询拓展处：一是主做共享移管，二是针对中小微企业提供专业的第三方核算外包及接入；（2）内部控制处：主要做质量监督，包括财务记账的复合动作；（3）分部服务处：主要职能是驻外的纳税申报、共享中心的业务受理。根据CFO的要求，将47个分中心人员进行分流、压缩，面临被拆分的可能；（4）交易服务处：分为受理组、应收组、应付组、资金组。

6、长虹的财务职能分工

（1）对共享服务中心的定位就是高效的财务业务的处理者：比如说会计核算的账务处理、非核算的会计处理、流水线下的作业；（2）资源分配者（集团的专业管理部门）：四川长虹每年是由资产管理部来完成的；（3）风险管理者：长虹的审计就是企业财务体系的风险管理者；（4）业务财务：子公司财务部门的财务总监、财务经理是子公司的专业财务管理者，主要做子公司内控管理、子公司的经营分析等。

7、财务管控体系

（1）作为集团专有财务部是专业的会计政策制定部门，整个集团的会计政策是由财务部门制定；（2）整个集团的分子机构和业务单元，财务负责是有总部委派，进行定期的轮岗；（3）长虹的审计部门有个特性，是唯一一个由董事长直管的二级平台部门，它随时可能受到董事长签收的审计通知书；（4）业务计划和财务预算是由二级管理部门的发展管理部来完成，各个子公司的预算编制还是分散在各个子公司，包括业务计划和财务预算的管理；（5）资金集中管理，资金计划、资金调拨、筹融资都是资金管理中心负责，但是现金是放在财务公司的。

经过组织机构的变革与职能的重新定位后，集团财务总监工作重心发生变化，接受三类对象的汇报：（1）专业财务：财务部部长、财务部副部长、资金管理中心总经理；（2）共享中心财务：共享中心的总经理、副总经理；（3）业务财务：分子公司财务总监。工作重点：总经理紧密的业务伙伴，风险管理的专家团队，驱动跨部门的公司业绩管理，战略管理中发挥关键作用，资源分配中创造价值。

长虹财务共享之路

长虹从2005年引入财务共享理念，于2008年正式挂牌，分为四个阶段：萌芽期（2015年之前）、起步期（2005年）、正式成立（2007年进行了独立核算，它是集团模拟核算单元，跟共享单位签订了服务协议，从固定成本转为变动成本。在共享中心内部岗位分为两类：操作岗和专业岗，对操作岗的员工采用计薪+计件模式）、成熟期（对外提供服务）。

1、四大关键举措

（1）梳理单据标准：将原始单据本身类型进行分类，如报销单、发票、合同协议、报告、专用附件、图片、资料等做成集团类模板统一、要素统一；

（2）业务流程的再造：将业务和财务同时参与流程再造，减少和消除低配的流程节点，实现等体流程的最优；

（3）开放信息系统：借助财务信息化建设，落地和固化再造后的业务流程，将制度、标准内嵌系统中，提高财务工作的质量和效率，提供客户的满意度；

（4）打造会计工厂：在长虹现场可以看到的财务共享服务中心，它就是按工厂模式定制的生产过程，实现会计核算的产品化、标准化和流程化。

2、共享取得的成效

让共享财务更加专注，业务财务更加贴近业务、战略财务更加专业。财务在企业中扮演的角色发生重大变化：（1）财务成为集团化财务风险控制；（2）业务经营角色的支持；（3）价值利润的创造者。

长虹的高管目前都是财务出身的，在整个高管中占据半壁江山，至少有6位是财务出身，包括现在财务集团的党委书记、股份公司的总经理都是财务出身，而且长虹的CFO身兼两职，既是CFO也是CIO。

长虹的财务信息化

电子报销系统不等于就是财务共享。长虹的信息化从2000年开始进行ERP的建设。信息化是一个工具，是统一公司流程的一个载体。长虹的做法是：统一建设、统一规划、统一运营、统一管理。用统一的信息平台来管理统一的制度、流程和语言。

1、信息化建设的4大原则

（1）业务流方面，提出了业务驱动的价值理念。凡与财务相关的财务数据和每项业务，都要追根溯源。把财务语言转化为业务语言。业务人员在申请处理的过程中需要面对非常专业的财务语言，会使操作起来困难。转化为业务语言以后，效率可以大幅提高；

（2）适中实施。比如采购业务，从销售预算开始到生产计划、物料计划。把物料计划发送到SRM系统上。供应商能全程看到物料信息，根据配额来备货、发货，也可以全程跟踪。与供应商的协同，包括供应商付款也变得十分高效；

（3）业务自动记账。比如差旅费、企业不同层级的员工、出差的交通工具和补贴会不一样，这些嵌入到系统里面；

（4）凭证无纸。

2、长虹的IT构建

（1）以SAP系统为核心，外部有业务驱动系统、协同系统、财务管理系统等，这些系统构成了整个的财务共享系统的统一的大平台。ERP+SEI，规避了数据不集中、数据分散的问题；

（2）业务协同系统，比如实现供需协同、采购结算、供应商物料跟踪，发票及结算管理等；

（3）财务共享系统绝对不止电子报账。电子报账只是解决了费用共享，把报销流程从线下搬到线上。①预算控制与费用管理。②共享运营：包括作业管理、档案管理、绩效管理、账目处理等等；发票打印和票据管理。从出票、收票到托收这个完整的生命周期；合并报表。实现法人价格和管理价格的合并报表自动化。③财务管理的系统：资金管理、税务管理等。

3、共享思考

（1）第三方数据表明领导的重视和资金的保障是财务变革的两点关键；

（2）信息化建设是财务共享的保障，要有统一的交易平台，长虹是基于SAP进行核算；信息共享需要涵盖全业务层的信息系统，业务计划、预算控制进行高度地集成；财务标准统一；业务驱动来进行会计核算。如果单纯地把一个业务的流程从线下搬到线上，不能把它叫做财务共享。财务数据最终汇总到财务报表上去或者每个单体的财务数据，都要有前端业务做支撑；

（3）推进原则，统一认识，统一目标，协同配合，共同前进；要把财务共享的理念深入到人心，推动集团各管理层以开放和宽容的态度来面临实施过程中的问题；

（4）要考虑共享的效应和政策的障碍等因素；

（5）FSSC建好以后，客户的满意是目标，质量和效率和成本是关键，标准化和信息化是保障。

（本文经FSSC共享服务中心A-Share编辑部授权刊登，有删节）