FSSC防控术：风险模型架构

文/中兴财务云

FSSC防控术：风险模型架构

文/中兴财务云

企业在实施共享服务过程中，需要明确变革中可能遭遇的风险，建立风险模型，充分评估各个方面可能产生的具体问题，以防为主，以堵为辅，通过各项具体的管理举措和控制机制防范风险产生的来源，并在问题产生之初就予以疏导和解决，从而使变革之路更为平坦。

财务共享服务中心的出现是一次革命，它的可持续发展，必须建立在变革的基础上。而变革的同时，就意味着要时刻面对潜伏着的各类风险。企业在实施共享服务过程中，要能提前认识到这些风险的存在及其严重性，预先制定应对措施或备案方案，并注重对风险的监控，从而使变革之路更为平坦。

财务共享服务的风险模型

财务共享服务中心的实施风险主要包含三类：战略风险、管理风险和技术风险。其中，战略风险主要是一些战略性决策所带来的风险；管理风险多来自于运营管理业务所带来的风险；技术风险主要是来自基层业务或业务支撑系统的风险（如图1所示）。

战略风险及其应对

业务范围确定风险

确定财务共享服务中心的业务范围是实施财务共享的首要任务。业务范围的确定包括两个主要方面，一个是财务共享服务中心提供的业务服务范围；另一个是财务共享服务中心提供业务服务的客户范围。

业务服务范围的确定会带来企业财务组织架构的变革，由于涉及内部利益格局的转变，业务范围划分的风险将会给财务共享服务中心的运行带来阻力。财务共享服务的模式，适用于具有同质性的、高度重复、可标准化的业务，其业务区域具有明显的特征。相对来讲，融资、投资、税务筹划等业务类型，就很难显现财务共享服务模式的优势。

财务共享服务业务范围的确定，决定了共享实施后共享中心与企业其他财务组织间的职责界面和利益划分，以及纳入共享服务的企业组织机构。不恰当的业务范围，容易造成共享实施过程中组织内部的运行不畅，以及与其他组织间的协作障碍，对于共享服务目标的实现具有极为不利的影响，带来运行风险。

财务共享服务是财务管理模式的变革和创新，在诸多方面都具有其先进性，但在共享的推广中，不能一味追求共享的模式而忽略了业务的本质。对共享的业务范围进行缜密的考虑和确定，对于共享服务模式优势的体现具有积极的促进作用。

选址策略风险

财务共享服务中心选址的最直接意义在于与建设共享服务中心的目标或定位保持一致。不同的目标或定位决定了其对环境的不同需求，管理者需要借助财务共享服务中心选址来满足这种环境需求。

选址策略从总体来看，受共享服务中心定位、运营模式、长远战略、企业规模大小等多个因素的共同影响。在确定了财务共享服务中心选址的总体策略后，需要从人力资源、成本/收益、当地环境、税收法律共四个方面去综合考虑选址当地的人员素质、人力成本、通讯与交通、人才资源、与总部的关系、城市的配套设施、当地的法律法规及税收政策等影响因素。

从行业调查结果可知，中国企业在为共享服务中心选址时，比较关注的因素集中在与总部或分支机构所在地一致、人员素质和招聘来源以及成本等因素上。而目前已实施财务共享服务的企业大多集中在上海、北京、深圳、大连、天津、成都等城市。

企业在进行财务共享服务中心选址决策时，应紧密结合企业对财务共享服务中心的建设目标和定位，综合考虑相关影响因素，参考国内已实施财务共享服务企业的经验，做出自己的选择，为企业规避风险。

实施方法风险

财务共享服务的实施是一项耗时较长的复杂工程，各个阶段环环相扣，每一环对整个项目的成功都起着重要的作用。实施方法主要解决以下几个方面的问题：

1、试点单位选择。是选择某个地区或产品线试点，还是选择几个法人机构试点。使用地区或产品试点，所实施的业务有一定局限性；选择法人机构试点，业务范围较为全面；

2、试点业务选择。是所有的流程同步切换，还是从某些流程先开始；

3、试点周期选择。试点周期越长，发现的问题会越多越全面，但试点周期过长会拖延共享服务中心的实施进程，消耗共享中心人员的进取热情。而如果试点周期过短，又不能充分发现存在的问题；

4、问题反馈处理机制。在试点的过程中，试点单位会不断反馈工作中遇到的问题，这些问题如何接收、记录、处理、反馈及其对应的时效要求将影响客户的满意度，且因为处于试运行这一敏感时期，问题的处理很可能会影响到后续全面上线的推广；

5、全面上线策略。在试运行过程中，财务共享服务中心需要对相关业务流程、组织架构、人员分工、IT系统、运营管理等进行修正，并确认最终方案。试运行结束后财务共享服务中心的全面上线，是将所有子公司业务流程一次性全部上线，还是逐步接入各子公司业务流程，是需要慎重对待的问题。

对于以上问题，根据经验应对建议如下：

1、欲速则不达。无论是试运行期，还是全面上线期，应优先选择某个地区或产品线的易于共享的业务上线，例如可以选择较为规范的子公司员工报销、档案管理、资金支付等业务先行上线；

2、试运行期以2-6个月为宜。较为简单的业务经过两个报表期，已经可以将问题充分暴露出来；

3、加强宣贯与监控。财务共享可能会限制子公司经营的灵活性，在一定程度上导致子公司对财务共享服务上线的抵制。因此财务共享服务中心在建立之初就要做好宣贯工作，让公司所有员工都了解财务共享服务中心建立的目的；另一方面通过系统或制度化建设引入高效的财务跟踪和监控机制，总公司可以对下属公司充分授权，并且不介入下属公司的日常管理；

4、建立完善的问题处理机制。问题的处理方式、客户满意度，也会影响后续的上线推广，必须要予以重视。问题处理不但包括业务流程中出现的问题，还应包括财务共享服务中心内部的问题如何处理等等。这些问题的处理都应将其固化，以便高效快速处理问题。

管理风险及其应对

组织架构风险

财务共享一方面打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，由此引出了组织架构及各级财务职能中心的建立和划分。另一方面，由于财务共享服务中心工厂流水线的工作模式，导致共享中心内部也存在不同的组织架构划分，能否协调好组织间和组织内的关系对共享服务中心的发展至关重要。

组织架构的风险分为三个方面：

1、组织架构的设置风险。财务共享服务中心整体战略目标的达成，依赖于内部各个组织模块的协同工作，以及与外部关系部门的良好配合。在共享服务中心运营的过程中，相关组织的职责界面划分是否清晰，内部机构设置是否科学，组织架构是否过于偏重内控等都会对共享服务中心的效率产生影响；

2、组织架构的运行风险。一是运行效率低下的风险；二是存在岗位操作风险；三是运行中不能很好地通过组织或职能调整优化企业的管控方式，导致管控不力或管控过度，出现失控、员工积极性受损等；

3、组织架构的监控风险。组织设立后，需要根据公司管控要求，不断优化，这就需要有一套很好的监控和评价机制，监控风险主要是监控过度和监控不力两个方面的风险。

那么针对以上风险，财务共享服务中心应该如何应对呢？

1、组织架构的设置应兼顾职能的完整性、处理业务的高效性和审批的分级性。紧密相关的业务操作尽量放在一个组织中完成，同时避免出现业务无人负责的情况。对组织架构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的问题，应当及时解决。企业应制定科学、高效的组织结构图、业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，明确各个岗位的权限和相互关系。对于不相容职务必须严格分离，避免关键人物操纵整个业务。明确划分各层级的权限，规定其权限范围，对于超出限额的业务，必须通过上一级领导审批；

2、确保信息畅通。组织架构的设计，需有利于组织间、组织内部上下进行有效的沟通、信息共享；

3、健全内部控制制度。财务共享服务中心要建立健全议事规则和内部运行制度，严格履行职责，确保不缺位、不越位、不错位，权力制衡机制有效发挥。

人员转型风险

实施财务共享服务后，分散在各分子公司的业务核算全部集中到财务共享服务中心处理，通过规模效应以及共享后的流程优化、效率提升，财务核算人员将得到极大释放，从而引出了各分子公司释放的财务人员的转型问题。如果对这部分人员安排不当，易带来整个组织的负面情绪，可能对共享服务的实施造成一定的阻力。

在实施初期，不建议随意或盲目地减少人员，这样可能造成人心不稳，抵触情绪增加，不利于项目推进。集团在设计财务共享服务方案时就应提前明确对释放人员的安置态度和转型方案。根据释放人员的学习能力、基本素质选择适当的转型方案是问题的关键。

变革心理风险

变革的成功依赖于各种因素的综合作用，在这之中人的因素是万万不可忽略的，越来越多的学者和实践者认识到在变革中必须先解决人的问题。组织行为学家认为人往往有一种非常强烈的捍卫自己已知的和熟悉的事情的愿望，因此员工会产生对变革的抗拒心理。组织变革对员工而言是一个特殊而强大的刺激源，员工必然会产生不同寻常的应激反应，如若员工没有足够的能力应付如此强大的压力，将会带来一系列生理、心理、行为上的不适，进而影响正常的工作与生活，这样的员工将是组织变革的真正风险。

许多企业把员工帮助计划（EAP）作为建立员工心理支持和干预系统、帮助员工解决变革中各种心理问题及应对由此引发的危机事件的一种有效途径，并且取得了广泛认可。

在变革心理应对中，可从以下方面入手，增强员工对财务共享服务的认同感，积极参与和支持项目实施：

1、领导表达对财务共享服务中心建设的重视和支持。高层领导应将对财务共享服务中心的关心和支持传达给员工，让员工充分理解财务共享服务模式的意义，以及为企业和他们自身所带来的巨大利益；

2、反复培训。让员工充分认识实施财务共享服务的重要性和必然性，与企业达成一致的奋斗目标；

3、频繁而密切的沟通。与员工沟通财务共享服务中心未来的发展方向，目前的进展，可能遇到的机遇与困难，了解员工的顾虑和担忧，积极引导，让员工对未来有清晰的认知；

4、承诺与承诺兑现。给予员工适当的承诺，激发员工的进取心，同时在适当的时候兑现承诺，让员工对领导有充分的信任，以更加充沛的激情投入工作；

5、分享、宣贯。对项目关键里程碑进行排序，及时分享项目实施成果。增强财务共享服务中心员工及企业其他部门对财务共享服务中心的信心。

技术风险及其应对

IT系统优化风险

系统化是财务共享服务的一大特征，财务共享服务的实现及实施效果依赖于几大核心系统的支撑。分散模式下，各分子公司信息化程度不一，所采用的信息系统也不一致，原先各自分离的自动化信息孤岛在集成时可能会产生很多接口上的困难。而共享服务一个重要的实施前提是具有统一的系统平台，这一点对于很多企业是一个较大的阻力。

针对系统风险，建议可从以下几方面防范：

1、对企业IT系统现状进行充分评估。识别系统的待优化之处以及对于实施共享服务的功能缺失；

2、尽可能开发并整合业务系统。同时开发必要的核心系统功能以满足共享服务的要求；

3、充分集成业务系统与财务系统；

4、各分子公司派人参与系统需求设计。确保系统功能满足各公司的需求，同时增强各公司的参与感，降低系统上线的阻力；

5、尽量统一各公司的业务和系统，减少系统的数量和降低接口难度；

6、对共享服务中心人员进行培训以熟练掌握各个业务系统功能及操作；

7、IT系统开发时应关注界面的可操作性。操作方式简单明了，说明信息尽量使用通俗易懂的非专业性词汇等；

8、尽可能将各种流程、制度要求实现系统固化。以提升业务处理效率，避免差错，实现风险控制。

系统集成风险

随着计算机技术、网络技术和通讯技术的飞速发展，企业的信息化水平得到了前所未有的提高。但由于信息化开始阶段的盲目性、分散性和局部性，造成了现有的信息系统都是分散、异构、封闭的系统，系统之间信息不能达到有效的共享，信息化的结果反而造成了企业内一个个信息孤岛。要解决企业内部信息共享的问题，需要对企业内的多个信息系统进行有机的集成。系统集成不仅涉及技术方面，更涉及到组织的架构、管理、人员等等，所以集成的过程中存在巨大的风险。

在系统集成过程中，主要涉及的风险包括以下几个方面：

1、管理集成风险。IT集成的目的是为了解决信息孤岛的问题，支撑企业的业务运营和辅助管理决策，这必然会涉及到不同的部门，可能需要调整组织架构，划分部门利益，分派资源，梳理和重整业务流程；

2、技术集成风险。企业在不同阶段上线的信息系统可能会采用不同的技术开发，运行于不同的平台之上。新旧技术之间，不同平台、不同产品之间能否实现无缝集成，都会影响到信息系统集成的最终成功；

3、数据集成风险。信息系统集成可以解决企业数据冗余和信息孤岛的问题，但现状是企业没有一个统一的数据模式和成熟的数据质量稽核机制，各部门之间信息封闭独立，不能共享，所以在系统集成时，会产生数据丢失，数据不准确以及各系统数据冲突、冗余、缺失等风险。同时，没有建立完善的管理制度，数据泄露、数据安全等都是系统集成的隐患；

4、人员集成和其他风险。信息系统集成会涉及企业的各个层面、各个部门利益资源的分派、专业技术人员和业务人员的沟通交流障碍、实施人员与开发人员的矛盾、顾客与开发方的目标不一致，项目过程中人事变动等潜在风险。同时，系统集成往往周期较长，这期间国家地方法律法规、行业政策的变化、经济环境变动都会带来各种风险。

系统集成风险，建议可从以下几方面防范：

1、争取管理层支持。根据战略定位，对组织架构、职能、业务流程进行重新划分；

2、在企业自身IT资源的基础上，通过招聘或外包提升IT处理能力，打通不同信息系统间的对决屏障；

3、建立企业数据管理制度。包括数据质量要求、数据稽核规范、信息安全规范等；

4、必要时重新建立一个新的数据管理平台彻底解决数据冗余、信息孤岛的问题；

5、加强人力资源的管理。考核与激励并重，高效合理地使用人力资源。

流程风险

实施财务共享服务后的一大特征就是所有流程及操作都流程化、标准化，这是财务共享服务提升效率的一个重要因素。对于大型集团企业，分散模式下，各分子公司都有一定的自主权，即使相同的业务也很可能是不同的业务流程，而财务共享服务实施中的一项不可缺少的工作就是流程梳理及优化。使得优化后的流程一方面满足各分子公司业务需要，另一方面要尽量的高效，标准化。因此，流程的合理性直接影响了财务共享服务中心的运作效率与效果，是财务共享服务中心成功运营的重要因素。如果设计不合理，可能为财务共享服务中心的运营带来极大的阻力，工作效率低下，流程冗余，成本耗费大，甚至无法实现系统配合等等。

为应对流程带来的风险，建议可从以下几方面防范：

1、获得高层领导支持。如有高层领导的支持和要求，执行力会加强，流程优化工作容易进行下去。同时，在执行过程中，遇到项目团队无法达成一致意见时，高层领导需要发挥决策作用，明确方向；

2、重视可行性分析工作。对各分子公司的业务流程现状进行充分调研和评估，尽量统一同质的业务流程，简化流程，减少流程的冗余环节，提高流程效率；

3、基于实施共享服务后的业务模式进行业务流程优化。确保优化后的流程满足业务也满足共享服务的运作模式；

4、流程优化团队建议从各分子公司抽调人员组成，共同参与流程的调研分析和优化项目；

5、可考虑借助第三方咨询顾问的专业优势；

6、形成完整的流程文档、设定流程的更新机制，明确流程责任人。

业务变更风险

财务共享服务中心的建立是一场变革，变革的核心目的是提高效率、降低成本，变革的手段是业务重新划分、流程再造、优化及管理制度统一。首先，必须为共享服务中心的建立设计一整套的业务流程、组织人力、信息系统、运营管理体系。其次，这些标准的文档、美好的愿景必须要变为实际可操作的规范和流程。

在合理设计业务单元以及业务流程时需要关注以下几个风险点：

1、新的业务单元以及业务流程是否达成了财务共享服务中心建立的目标？

2、新的业务单元以及业务流程是否具有可操作性？

3、业务变更是否做好了培训与宣贯？

4、新旧业务切换是否有标准的指导文档？

首先，应坚持共享服务中心建立的目标：成本和效率。在业务变更中，需要主动优化业务流程，调整组织架构，对业务操作标准和简化，降低人工成本，同时提升效率的目的；

其次，流程和业务单元一旦确认应强制执行。优化后的流程改变了部分人员的工作习惯，需要提前做好培训，同时辅以稽核、监控等手段保障执行的效果；

最后，业务变更涉及新旧业务切换，对于新旧业务切换应出台相应的管理规范，包括变更审批、切换要求、并行期等。