破解FSSC的五大伪问题

文/本刊编辑部

破解FSSC的五大伪问题

文/本刊编辑部

随着财务共享中心在过去一两年来热度的持续攀升，越来越多的本土企业将建立FSSC作为财务管控体系转型的主要突破方向，2016年作为“财务共享行业元年”的说法也不胫而走。在外部财税监管环境急剧变革、IT技术连续迭代加速以及越来越深入的业财一体化需求，与财务组织自身变革的进程叠加在一起，形成一波前所未有的财务转型的巨浪。然而，这股巨浪必然伴随着激浊扬清的双重力量，FSSC从规划到实现的全链条过程中，也不可避免地出现了大量似是而非或曾经正确但如今早已不合时宜的观点。为此，本期《共享服务》专刊透过对各类先进案例的研讨与剖析，遴选出5大常见的伪问题，进行系统性的破解，以便降低整个国内企业财务组织向FSSC转型过程中不必要的思想压力和由此带来的内部“摩擦系数”。

在立论之前，我们不妨先搞懂什么叫做“伪问题”。百度上最相关的词条为“伪命题”。这一词条的解释是，“伪命题是指不真实的命题。所谓不真实，有两种情况：其一是不符合客观事实；其二是不符合一般事理和科学道理。另一种解释是指没有意义的命题，无法断定其真假，既不是先天的分析命题，也不是可以通过经验判断的综合命题。比如，‘团结比原子弹还厉害’、‘凡事都有例外’这类命题就属于伪命题。”

参照上面的逻辑，我们将“与事实不符”、“经验难以证明”等作为判断伪问题的主要标准。就本文即将展开的讨论而言，文中所归纳总结出的5大伪问题，多数是“刻舟求剑”式的时过境迁性的伪问题，即在10年前甚至5年前，这类问题还较为明显，如今已经在外部环境变迁、技术迭代、组织变革和角色重置等多维度因素冲击下，已经很难称其为具有重大影响的制约因素了。

问题一、大裁员是不可避免的吗？

可以说，相当数量的CFO在决策是否推行FSSC的过程中，传说中的“FSSC将带来大裁员”的压力，使得这一决策变得不再那么单纯，尤其是时常面对所谓“维稳压力”的央企或大型地方国企。“我们从3年前就开始探讨是否上FSSC，技术上和组织上的论证都经过了几轮，但它带来的大裁员压力，使得我们董事长没办法拍板。最近集团刚刚更换了董事长，估计这个决策还要往后推迟一段时间。”一位南方某省地方国企龙头的CFO对本刊如是说。

最近几天，与CFO相关的微信朋友圈被一篇名为“财务共享中心建立，90%的财务人员将面临失业？”的文章刷屏，尽管这篇旨在谈论财务人员转型路径的文章颇有标题党之嫌，但它同时也将FSSC对大裁员的压力推高至顶点。那么到底在实践中这种传说中的大裁员真的是不可避免的吗？

“我们在2005年开始启动大规模推广财务共享模式的时候，财务团队的确出现了一定程度的人员流失。这个主要出现在最开始的一两年里。我们后来专门对此做了深入的课题研究，总结出一整套的应对措施。后来在我们的财务云服务接管全球财经管理体系的时候，这个问题已经不是所谓的问题了，整个过程也都非常的顺畅。不仅如此，在我们帮助很多客户实施FSSC的时候，通过在技术上、组织变革上以及培训上等多重的手段，普遍不会再出现我们当初启动FSSC时候那种财务人员变动很大的情况了。”被誉为“国内财务共享第一人”的中兴通讯副总裁陈虎对本刊表示道。

从我们对国内大量财务共享案例的跟踪报道和研究过程中，不难发现，所谓FSSC带来大裁员的真相是，在整个体系的财务作业模式发生全面变革的情况下，如何引领在浸淫旧模式多年的财务团队及时跟上这种变化？

此外，如今的“大智移云”为代表的IT技术迭代之快之深，早已是10年前国内企业还在纠结于ERP的状态不可同日而语，相当数量的行业领先企业，即便在没有实施FSSC的状态下，其财务团队对新事物、新技术的接受与掌握程度，也远较10年前好的太多。别忘了，目前大多数大型企业从事基础财务工作的人员，其年龄段普遍在85后、90后乃至95后这样一个状态，他们对FSSC所普遍依托的“大智移云”不仅早有接触，其代际文化本身也更具变革基因，学习能力也更强。“要多放手给年轻一代，他们的变革能力、创新能力都是超过我们的。”GE全球运营中心亚太区总经理李景涛也曾在本刊专访中鲜明地表达出对年轻人的欣赏与支持。

所以FSSC所引发的有关裁员或者人才流失的问题，其本身在于如何激发团队的变革能力和学习能力。

问题二、一次性投入要特别大吗？

通常在企业重大问题决策中经常会面临两个问题，一个是“钱从哪儿来？”，另一个是“人往哪儿去？”。讨论完FSSC实施中人的问题之后，势必面临整个项目资金投入的问题。

作为一个常态化的IT项目或者咨询项目，建设过程中任何一次性投入的问题都是一目了然的。但FSSC恰恰不是这类的项目，它是一个标准的组织变革行动。所以，上述问题所涉及的只是这个组织变革行动的基础投入成本。

一个好消息是，随着IT技术的迭代升级，以及“大智移云”等应用场景与模式的快速变化，就整个FSSC建设所需的额外IT投入正在进入快速下降的通道之中。比如，原本在整个项目中占据一定成本比例的扫描设备，反而由于国内企业的后发优势，在如今电子发票启动与智能手机广泛普及以及《会计法》面临大修（对FSSC而言主要是涉及到作业凭证的全环节流转应用存储等）的前提下，扫描系统这块投入的必要性也在快速降低。

“我们在共享上是走的完全独立的路线，有了智能手机的拍照，我们根本就没有上扫描系统。而且我们这几年加大力度和各个第三方服务平台对接，比如差旅使用携程、日常交通使用滴滴等，极大地降低了费用票据量，而且我们在这部分用的也是一家叫“每刻”的第三方费控软件平台。这些举措不仅降低了共享中心的建设成本，更重要的是使得我们日常的作业成本也得到了极大的优化。”大华股份CFO魏美钟认为现在实施FSSC项目的综合成本已经大大降低了。

从这个角度而言，传统的参照财富500强模式的经典型FSSC的建设正在失去吸引力，对于营业规模在数十亿元的民企集团来说，大华股份这种运用移动互联网的开放性所带来的SAAS应用红利，的确可以使得原本是营业收入千亿元企业集团的“豪华大餐”的FSSC，正在成为普惠至中型企业集团的“工作餐”，底层体系搭建的综合成本最低甚至可以在百万元这样一个档次。

当然，另一个具有挑战性的消息是，基于组织变革的长期持续性投入更为关键。而且这种投入往往并不是可见的短期资金投入，而是业务流程的不断迭代、外部应用的不断关联等等。换言之，基于“大智移云”的FSSC使得CFO走进了一个“看得见风景的房间”，持续学习与持续变革将是新一代财务组织的基本文化内核。

问题三、选址还那么重要吗？

不可否认，选址曾经在国内企业建设FSSC的过程中占据着重要的决策系数。本刊也曾在多年前就此问题进行了选址攻略的研究性报道，当时我们得出的主要结论是，建设财务共享中心在选址上应充分考虑人力资源的可获得性、交通的便捷性、当地IT环境的先进性以及当地税收等监管环境的友好性等几个关键因素。

然而时移世易，如今上述几个因素都很难再对FSSC的选址上构成重大干扰。

首先从人力资源的可获得性上来看，由于先行一步的众多国内领先企业在建设财务共享过程中已经积累了一定的专业人才“矿藏”，而且这些人才来自五湖四海，在当下中国一线城市和部分热点的二线城市居高不下的现实环境中，如果能在家乡谋得一份既能发挥自身技能专长，又能避开过高的生活成本，何乐而不为？而因为能够吸纳这些能够在FSSC运作中发挥关键角色的实战人才，相应的基础作业人员只要当地稍微具备一些教育资源即可。

其次，在国内高铁行将完成“四纵四横”的全面布局的背景下，越来越多的二线城市的交通辐射能力都得到了空前的提高。截至2015年年底，国内高铁营业里程已经达到1.9万公里，而根据今年发布的政府工作报告，到2020年高铁营业里程达到3万公里、覆盖80%以上大城市。因此，交通的便捷性普遍得到了更好的保障，也越来越难以成为FSSC选址上的重大考量因素了。

第三，目前国内IT应用环境较之10年前已经完全不可同日而语。在数日前开幕的2016年中国国际信息通信展览会上，工信部部长苗圩在致辞中指出，截止到2016年7月底，全国移动电话用户总数达到13.04亿户。3G、4G用户累计占比超过60%。其中，4G用户总数达到6.46亿户。固定宽带用户总数达到2.82亿户，8Mbps及以上接入速率的宽带用户总数超过2.37亿户，占比84%。从这组数据上不难看出，当下中国互联网基础设施方面的进步的确非常明显，一二线城市之间就IT硬件环境上的差距已经越来越小了，而方兴未艾的移动互联网应用的快速普及，更是给FSSC的快速部署和高效运营提供了强大的支撑。

第四，税收等监管环境的“地方红利”正在快速消退。由于财务共享中心在10年前的建设之初，对于当时国内税收监管机构提出了一系列前所未有的挑战。随着时间的推移，以及相关实践案例的累积，目前相当多数具有普遍性的问题已经得到了很好的解决，而不再需要所谓的“单独沟通”。同时，根据2014年颁布的《国务院关于清理规范税收等优惠政策的通知》，国内正在以前所未有的力度进行统一税收政策制定权限的举措。在税收法定原则的框架下，各地区一律不得自行制定税收优惠政策。因此这一因素也已经淡出选址攻略的考量范围。

问题四、来自业务部门的阻力一定会很大吗？

从FSSC建设的最常见的“扳机”式发起动机，无外乎压缩成本和加强管控这两大直接动因。通过本土企业10余年的从无到有、从理论到实践的全面摸索，如今有关FSSC的软硬知识无论是世界观还是方法论都已日臻成熟。

以业内最早启动FSSC的中兴通讯为例，在长达十余年的建设、运营的过程中，陈虎等团队骨干不仅出版了两部堪称填补国内空白的FSSC方面的大部头专著，同时也不遗余力地在大量会议、论坛上向CFO们甚至FSSC行业的同道中人进行拓荒式的布道演讲，此外中兴财务云服务也承接外部企业的FSSC项目建设或相关咨询方面的业务。就其对整个行业的推动而言，陈虎“共享服务第一人”的称号的确是实至名归。

在这些拓荒者理论和实践的帮助之下，如今的FSSC在建设过程中对业务部门在心理层面和日常运营层面的冲击多有各种成熟的预案应对，在很大程度上化解了业务部门的各种反弹。同时，随着像我们《首席财务官》这样专业媒体长期的宣讲，加之经济环境迫使越来越多的企业寻求精益化管理的转型，这都使得目前本土企业的董事会、管理层或者老板对于财务体系建设重要性的认知远超10年前。

上述的种种变化，都在很大程度上提升了CFO乃至整个财务体系的话语权。因此所带来的影响力的此消彼长和管理层关注点的重点切换背景下，以及操作层面的水平与技巧的不断提升，越来越多的FSSC建设并没有遇到早前常见的业务部门强力反弹。应该说这也是一个阶层和一个行业走向成熟的标志之一。

问题五、FSSC一定是低附加值的吗？

应该说对FSSC在价值活动区间的定位，目前国内企业大多数仍然将其归入低价值活动区间。但从我们的观察来看，在三五年之后，这种定位必然要向更高的价值活动区间移动。

这主要源于全球领先企业对于共享服务概念的认知在不断加深所致。就本刊第二期《共享服务》专刊有关GE全球运营中心的封面案例以及本期《共享服务》有关泛亚班拿全球商务服务共享中心的封面案例来看，共享服务对于业务体系的支撑作用在迅速的深化过程中，同时也悄然进入了大量高价值活动区间。比如，GE的司库业务就已经归入全球运营中心。而就在数年前，我们还认为司库是财务体系从运营管理向价值创造跃迁的一个主要方向。再比如，大量的基础管理会计分析功能也都普遍集中在运行良好的FSSC之中。

随着“大智移云”在业务流上的广泛应用，越来越多的基础核算工作在业务端就可以得到完成，而且在第三方平台的帮助下，作为FSSC平常处理最多的管理费用类票据量正在得到大幅度优化。魏美钟表示，大华股份每月的交通费票据量高达3.5万张，而接入滴滴的第三方平台之后，每月只需一张统一的发票即可。因此，作业量的减化以及数据获得性的优化，使得FSSC得以有余力完成更多初级以及中级的数据分析工作（这一变化带来了一个意外的好处，即FSSC现有作业团队赢得了一个远胜当初定位的职业上升通道，进一步降低了人员的流失率）。从国内领先的FSSC案例中，我们大致可以判断出其价值活动区间已经涵盖了100%的基础财务+50%甚至更多的业务财务领域。

显然，这样一个比例再笼统地将其归为低附加值已经不合时宜了。从这个角度来说，只有深入业务一线的高级业务财务和管理层业务伙伴级的战略财务是目前的FSSC无需切入的领域。