共享中心人员流失应对策略

2016-10-24铂略财税

首席财务官 2016年18期

关键词：级别流程中心

文/铂略财税

共享中心人员流失应对策略

文/铂略财税

共享中心能否在组织架构中生存，即如何在满足共享中心利润的同时，最终帮助公司获得最大的利润？其核心点在于其是否能利用服务的优势和能力，来拓展服务的范围，形成职业化的效应。

财务共享中心在组织机构当中存在的必要条件是其是否能够提供有效合格的服务。在许多企业中，共享中心正在从“成本中心”变为一个“利润中心”。因此，企业会对共享中心有利润考核，希望以共享中心这种组织架构给公司带来更多利益。

共享中心能否在组织架构中生存，即如何在满足共享中心利润的同时，最终帮助公司获得最大的利润？我们认为其核心点在于其是否能利用服务的优势和能力，来拓展服务的范围，形成职业化的效应。

如果一个组织机构是以提供服务为主营业务的话，则人员会是该组织架构中最为重要的一部分。因为人是提供服务的最小单位，其能力和效率会直接影响到服务的结果，从而影响整个共享服务中心在企业当中的地位。

因此，在谈论共享服务中心的管理时，核心的问题还是在人员的管理，人员管理是共享服务中心的基础。人员管理当中最重要的问题是稳定性，即如果没有稳定性，无从谈起后续的管理。

造成人员不稳定的主要因素：

＊工作环境：公司形象、名誉、知名度等等

＊公司外部形象：如员工自豪感

＊战略的确定及传递

＊直线经理的行为：尊重员工、新手承诺、带动主动性等

＊员工自身的工作和发展

＊工作枯燥、业务量大

通过这个案例，可以总结出一些影响员工稳定性的因素和对应处理举措。

工作量饱和

财务共享中心的运作的最大风险是发生群体性的离职。如果发生了大量的离职，这会严重地影响到财务共享中心乃至企业的整体运作。此处，直线经理会起到关键作用，即他的工作是否能够提前预见并起到防范群体性离职事件的功能。

其他风险包括：工作量大，具体表现为大量加班。通常会形成连锁反应，在员工中蔓延；即便有些员工最终选择留下，但他人的离职依然对他们造成消极的影响。

应对策略：团队及个人平均加班量监督和管理

（1）统计员工加班时间，发现潜在风险。

（2）将员工的工作表现及能力进行简要分级以分析加班量大的原因。有一种可行的做法是通过简单直观的方法对员工的能力进行分级。比如把员工按照100分，分为不同的分值区间，定义员工的不同行为，不同分值对应不同优劣程度的工作完成程度，在一张表中记录下来。然后，结合员工的加班时间表、分配的工作量表，对这些指标都赋予数值，然后将三张表格放在一起就可以直观、量化地得到整个团队的工作情况。

（3）找出潜在的不稳定人员和其他人员变动的可能性。通过上述的评分机制，企业管理人员就可以了解到整个团队加班的平均水平、团队的业务量以及团队平均能力水平。针对加班时间比较大的员工，可以综合分析原因是什么，是分配的工作量太多，还是由于自身能力的问题而导致的工作拖延。将这些问题集合在一起之后，企业管理人员就可以找到问题的关键点在哪里。

（4）剖析业务量与共享中心交易量的关系。利用上述的数据，我们可以推断将来的潜在情况。一般共享中心的业务量和整个业务单位的业务量成正比关系，即如果销售增加了，那肯定相应的应收帐款、发票的处理和付款的处理，报销单的处理会同步的增加。

因此根据业务量，可以推断凭证的处理量。然后，根据前述的员工分级的能力，进行工作安排。同时可以对有些员工进行培训、对有些员工加强时间管理，制定出不同员工的能力提升方向。最后结合员工的能力、凭证处理量等因素去推断以后员工的加班时间。

可采取的具体解决方案：

＊衡量员工可接受的加班量或确定加班的目标上限。

＊针对因加班量的增加可能产生的风险制定计划。

＊通过分组、分团队了解整体情况，便于与员工沟通。

＊将长期、定期的关注作为一种管理工具。

＊制定强制的休假计划，并锻炼团队的抗压及合作能力。

第二种人员流动风险来自共享中心的基层工作人员，因为他们会觉得工作枯燥，也没有前途。从个人观点来看，共享服务中心的工作枯燥是必然的。因为共享中心实际上就是把那些重复性的工作集中在一个团队中去处理，然后业务单元的人能够去做更高附加值的工作。换句话说，就是把枯燥的、低价值的工作集中在一起，让共享中心的人去做。

因此，应对该类问题，要求企业管理人员在认识到共享中心工作的属性的同时，去避免员工的消极工作态度，即如何调动员工积极工作的要求。

关于员工的发展，企业管理人员首先要意识到在共享服务中心里面发展实际上是相对比较困难的，比较枯燥的。因此，企业管理人员首先需要清晰地认识到这一点，难题是想办法让员工不觉得他们工作枯燥，认为他的发展是有目标、有方向的。

在此处建议一种对员工分级处理的方式。比较适宜的级别是3种到5种级别，然后对每一个级别可以定一些相应的要求，包括业绩要求和能力的要求，然后员工在达到的某一个级别后，就能够得到相应的级别的调整，如晋级等。

应对策略：财务人员的分级

（1）根据人员配备及人员需求确定相应的级别。

（2）明确团队的目标及日常运作的要求。核心的问题是，经理要必须非常清楚团队管理的目的。为了达到这个目的，管理人员所要确定的要求是什么，这些要求和这些目的必须非常明确和直观，以及如何将要求和目的直观准确地传递给员工，在实际操作中，明确表达要求并不是那么容易做到的。

（3）可公开员工的级别和相应的级别要求。对于每一个级别，管理者应该有非常直接清晰的要求描述，员工对要求的理解也很清晰，大家能够融入到这个级别当中。员工能清楚地知道在每个级别所对应的要求，以及进入下一个级别，他所需要达到的要求以及努力的方向在哪里。

举例来看，假设说我们设置为五级，第一级最低的，第五级最高的。

一级员工，比如新进的大学生或者实习生。对于这一类员工，作为管理者可能需要花费大量时间监控其工作进度和工作结果的修订、改正。

二级员工是能够保质保量并及时完成工作的员工，对该类员工的要求是很明确的：较高的准确性和及时完成工作。

三级员工，即在二级基础上可以理解勾稽关系背后的逻辑。比如三级员工在账务清理时，能够自己判断客户反馈的理由是否合理。

四级员工能够在日常工作当中，根据工作过程中发生的偏差，能够提出修订的意见或者建议，或者做一些比如说流程解释，这类人可能会成为第四级。他们在工作中可以提出合理的意见建议。他们的欠缺在于工作经验，或者沟通能力上的不足，没有达到一定的水平。

五级员工是能够独立去处理对外沟通或者培训，或者是能够做工作指导以及梳理等等。到了第五级的人，可能将来会成为团队的经理人接班人。

对于相应的级别要求的判断来自专业能力和沟通能力的综合考虑。专业能力包括学历、专业知识、专业经验；沟通能力，能够把问题解决掉了，那说明沟通能力强；不能把问题解决掉了，就是沟通能力不强，即有结果产生的沟通才是有效的沟通。另外，关于沟通能力的细分包括三层：能否听懂，能否表达清楚，能否说服对方。

需要注意的是，关于级别的设定和要求应该尽可能公开。从员工对于直线经理的满意度来看，越公开的环境，则凝聚力越强；另外越公开，说明评价也越公开，有利于员工对体系的认可度。

（4）级别与员工的工资收入相衔接。

（5）定期回顾以确定结果和后续的行动计划。理论上来说每个人都会成为第五级，那整个运作体系的成本会很高。所以这要求管理者在定义等级的同时，针对五个级别把工作进行细分化、差异化，即针对五个不同的级别设置特定的工作内容，这样就会形成对不同的级别需求人数的不同。从而，保持一个相对合理的团队运作成本。

当员工感到工作平庸时

财务共享服务中心的员工，如果觉得自己的工作无价值、平庸，没有参与与自身工作有影响的决策时，会影响其稳定性。

应对策略：建立KPI考核体系、编制工作手册、参与流程制定

（1）和员工共同确定团队目标。

（2）和员工确定关键流程、分析流程偏差的风险、讨论控制点。

（3）让员工自己编制工作流程、工作手册或培训资料。

（4）和员工共同讨论KPI的设定、统计方法及考核标准。

（5）在日常工作中追踪KPI的变化。

（6）以积极和鼓励的方式进行KPI回顾。

KPI考核不是为了去调整给员工发放的奖金。KPI考核是为了把员工每天做的工作和公司的目标紧密结合起来。如果KPI没有按照这个目的去设置，那么员工每天工作是迷茫的，不知道自己在做什么，对公司目标没有很好的支持，做的是无用功。

好的KPI应当能将公司的整体目标分解为团队目标，将团队目标再分解为个人目标。例如共享中心应付团队的KPI设置。首先我们共享中心对集团的价值在哪里，共享中心中资金管理的价值在哪里，资金管理中应付的价值在哪里。想清楚了，然后才能获得一个贴合公司实际的KPI。有些公司可能应付中更关注的是支付速度，有些公司可能更关注的是支付前的控制。这些不同的侧重点是在设置KPI中需要去平衡的。

通过对团队工作价值的理解，就可以顺势让团队成员进行关于达到工作目标的关键流程的讨论，分析关键流程中可能存在的偏差的过程中，进而讨论流程中的控制点和相应的控制措施。有了这些控制点、控制措施之后，直线经理可以尝试让员工自己去编制工作的流程，如工作手册和培训资料，让员工切实地参与到工作设计中。一方面会增强员工的参与感，另一方面会有利于员工对KPI的理解，从而直接将讨论过程中的想法应用于工作决策中去。

经理应该如何设置KPI的考核标准，怎样的指标达成可以证明良好的团队绩效？我们建议，将KPI的变化日常化、可视化，即无需对KPI的考核结果做特殊的说明，将结果包括团队KPI、以及个人KPI达成的记录以及变化趋势可见化，可供员工自行查阅。通过团队KPI达成以及自我变化的参照来鼓励员工自发进行积极方面的改善。因为企业在此处设置KPI的目标是一种鼓励的方式来发现缺陷，而不是奖惩。从员工方面来考虑，看到KPI的好的发展也会使员工建立起一定的个人成就感。

以应付账款团队在企业中的意义及KPI管理为例，应付团队作为共享中心的一部分，首先回顾一下共享中心存在的意义，包括妥善处理整个企业的数据流和资金流，维持企业的收、付的及时性和准确性；提供确实可靠的财务信息；把握、执行公司收付的控制标准。

那么对于应付团队来说：

（1）确定应付团队目的。

按照以上提出的共享中心的意义来看，企业建立应付账款的团队的目的？首先，为了及时准确的付款；其次，监控付款是符合公司的标准的；最后，付款后的记帐是准确的，因为这涉及到公司账务核算以及一些税法上的事宜。以上便是企业的设立应付款团队的目的，是设置KPI时应该紧密围绕的。

（2）明确对应的具体工作职责。

对应的应付款团队经理在管理团队时，应该在确定好团队目标之后，员工才能有根据可循地明确自己的具体工作职责，如何在工作时间中达成工作目标，那么对应不同的工作职责就会有对应的KPI产生。针对这些目标，直线经理可以和员工讨论具体工作的实践，如怎么去达成付款及时且准确；然后，对每笔付款进行监控，让所有付款符合政策要求，以及具体到对每一笔业务、每个利润中心，员工需要做到记录精准。

（3）确认工作关键流程。

应付帐款团队的关键工作流程是什么？关键流程很简单，主要的应付帐款的框架：P2P（Purchase to Payment）以及员工报销审核。（Purchase to Pay是采购到付款流程，是指涉及到请购、采购、接收、付款的商业过程以及对应的产品和服务的会计结算。此处是指应付团队的付款工作。）

（4）找到关键流程的风险点以及风险点的控制。

确定好关键流程之后，建议通过员工参与的讨论来寻找风险点，比如，P2P的风险包括供应商是否确定无误、付款的权限、发票的监控是否符合国家标准，为了避免这些风险产生，可行的控制点在哪里。类似简单的举措有，向供应商付款时，对于审批的过程设置权限表，来加强对于付款审查和批准，即是否每比付款都有适当的审批人予以批准了。在审核报销单或者付款申请单时，则需要注意对应的发票。

基于对应付团队的准确性的要求，在设置了应对风险控制举措后，还需要再近一步的确保举措，即如何确保这些风险点的实施都在控制下呢？可以采取互相之间的审核、检查、主管的抽查、主管对审核体系的监控，或者是主管对大金额的监控等等的措施，而这些举措自然地就能成为对应的KPI。

那么，讨论上述问题的目的是什么？针对认为自己工作无价值的这类员工，防止其人员流动的方法是加强其在工作中的参与度，具体操作如上述提到的加入工作流程编制、制定工作内容、可见的日常绩效考核等。通过员工自发讨论所产生的结果，他们会有更高的工作热情、效率和执行力，远胜于经理直接布置任务所带来的效果。

同时通过这种方法，实际上也是对员工归纳总结能力的锻炼、更重要的是，加强了员工对工作目标的理解。另外，就是在如何设置共组关键点和风险点的讨论中，会产生更加贴合工作目标的KPI，从而能加强员工的工作主动性和对工作实践的理解。