组织支持感、组织承诺与员工建言行为：与上司关系的调节作用

戚玉觉　杨东涛

摘要：回报动机和可能存在的风险是员工是否采取建言行为的重要影响因素。通过对708个员工样本数据的分析，结果显示：组织支持感与组织承诺和员工建言行为之间存在强烈正相关关系；组织承诺在组织支持感影响员工建言行为的关系中起到部分中介的作用；与上司关系交互调节了组织承诺影响员工建言行为的关系。

关键词： 组织支持感；组织承诺；与上司关系；建言行为

中图分类号：F272.7 文献标识码： A 文章编号：1003-7217（2016）04-0099-07

一、引 言

基于角色外行为分类，Van Dyne和LePine（1998）[1]将建言界定为挑战性的、促进性的角色外行为，是表达有建设性、挑战性意见的促进行为，旨在改进而非仅仅是批评。甚至在别人不同意的时候，也会提出变革的创新意见和修改标准流程的建议。特别是在动态的组织环境中，建言对帮助持续改进十分重要。上级管理者需要来自其下属提供的一些他们没有意识到的重要信息[2]，员工就自己对企业生产经营的某些真知灼见与上级管理者沟通、交流[3]，是现在企业重要的竞争力源泉[4- 6]。建言不仅有助于个体员工绩效的提升，也有助于组织绩效的改进[1]，促进组织学习和创新[7，8]，促进组织决策优化[6]，抑制非法、不道德和不公正的行为[9]。然而，尽管建言是一种积极的亲社会行为，当员工有可能很重要的信息和建议需要分享时，他们却往往选择沉默，不愿表达[5，10，11]，这种沉默甚至会酿成哥伦比亚号航天飞机失事、安然倒闭、英国石油公司原油泄漏等极端的悲剧事件[2]。

为什么会沉默？如何才能让员工打破沉默，积极建言呢？沉默的原因在于建言是对企业现状和上级管理者的挑战，员工在决定是否要建言时需要评估由此可能产生的个人收益和风险[5，12]，如被当作麻烦制造者或抱怨者而损害其社会资本，以及可能面临负面的绩效评价、不理想的工作安排、甚至遭到解雇等而损害其职业相关成本[2，13]。自我保护动机会促使员工为避免不利的个人后果而选择沉默，习惯性地把建言视为工作中危险而不适当的行为[6，9]。Morrison（2011）[2]研究表明，员工建言的动机来自于奉献组织的意愿，以及对建言是否有用和安全的判断。因此要想让员工积极建言，需提升员工的组织承诺[1]，并尽可能消除其对建言风险的担心。根据社会交换理论，组织对员工的承诺，即组织支持可以获取和增强员工的组织承诺[14]。组织承诺越强，建言的意愿和行为越容易产生，正所谓忠臣死谏。然而，上司是否愿意听取和接受是员工决定是否建言最直接的顾虑，开明、平等和道德型上司能够增强员工心理安全感和承诺感，降低对风险的担心[5，6]，使员工觉得与上司关系良好，认为建言的成功性上升而风险下降，从而促进员工建言，反之亦然[2，7，15]。据此，本研究所要分析和验证的是员工组织支持感对建言行为的影响机制，以及员工与上司关系可能产生的调节作用。研究框架如图1：

二、文献回顾与研究假设

（一）组织支持感、组织承诺与建言行为

组织支持感是员工对组织是否重视他们的贡献和是否关心他们福祉的总体信念，以及在完成工作或紧急情况下是否能够获得组织帮助的评价[14]。组织支持感源于组织是否愿意对员工的工作投入予以回报和满足他们的社会情感需要。基于社会交换理论，当一个人善待他人，互惠原则会产生回报善待行为的责任感，员工将组织人格化的倾向促进了组织支持感形成[14，16]。高组织支持感意味着员工被认可、被尊重和社会认同等需要的满足，并形成以更好的工作绩效和角色外行为来获得组织更多认可与回报的期望。依据互惠原则，高组织支持感能够增强员工对组织的情感承诺和增加员工的工作努力程度，而忽视员工的贡献、不关心员工福祉则会降低员工的组织支持感，减少员工对组织的责任感和组织承诺，削弱员工增加绩效与角色外行为的动机[17]。对于组织的支持，员工一般选择有利于组织的角色外行为作为回报，而不选择提高效率，因为提高效率还要受到能力、工作进度和工作设计等因素的影响。因此，组织支持感有助于产生员工的角色外行为，建言行为作为针对组织发展存在的问题提出改进意见的角色外行为，是员工关心组织、自愿回报组织的重要方式[9]。高组织支持感有利于增强员工对建言有效性和低风险性的信念[7]，低组织支持感则会导致员工不建言的决定[13]。据此，本文提出以下假设：

假设1：组织支持感积极影响员工建言行为。

组织承诺被认为是员工对组织的一种态度，可以解释员工为什么要留在某企业，是检验职工对企业忠诚程度的一种指标[18]。但组织承诺也是一个非常复杂的概念，Becker（1960）最早将承诺解释为员工对组织的单边投入对员工保持与组织一致性的意愿和行为的约束，对组织投入的时间、金钱、精力越多，越无法离开组织。Buchanan（1974）和Porter（1974）认为，组织承诺不仅仅是基于经济交换关系的单边投入，更有基于情感依赖而对组织的依附，是员工留在组织的意愿以及对组织目标和价值观的接受程度[19]。据此，Allen和Meyer（1990）提出被广泛接受的包含情感承诺、规范承诺和持续承诺三个独立维度的组织承诺理论框架[19]。但三维度的概念近年不断被研究者质疑[20]，情感承诺与规范承诺有较强的相关性，且情感承诺与结果变量的相关性更强，是员工最直接的产出也是与组织关系的重要指标[21]。Price（1997）[22]的研究报告也指出，并非所有使用Allen和Meyer（1990）承诺量表的研究都能显示出清晰的聚合和判别效度。因此，本研究将组织承诺聚焦于情感承诺。

组织支持感是组织承诺的重要前因变量[21]，基于互惠原则，组织要想获得员工的承诺，必须为员工提供支持性的工作环境以显示对员工的承诺[14]，如组织公平、高承诺人力资源管理实践等[21]。组织支持感可以产生一种关心组织福祉的责任感，这种责任感提升了员工对人格化组织的情感承诺。组织支持感还可通过满足员工的自尊、归属、情感支持等社会情感需要来增加员工对组织的情感承诺，社会情感需要的满足能产生对组织强烈的归属感，包括组织成员身份和角色[16]。相反组织支持感下降，会导致员工的组织承诺下降。大量研究结果支持了组织支持感与情感承诺之间的强相关关系[21]。

组织承诺又是员工建言行为的一个重要前因变量[23]，高承诺的员工关心组织和为组织建言的动机更强[15]，而低组织承诺和低满意度则会导致员工不愿建言，保持沉默[2]。这是因为，高组织承诺的员工常常倾向于以更广阔的视角界定自己的工作角色，从而增加展示组织公民行为的动机。三种组织承诺中以情感承诺与组织公民行为相关性最强[24]，即情感承诺水平越高会有越多的角色外行为[25，27]，而高组织承诺员工的建言行为正是回报组织的一种重要的角色外行为[1，21]。组织承诺可以减少员工退缩，增加进谏行为[25]，组织的高承诺管理可以给员工提供更多进谏的机会[28]。如果不是对组织报以强烈的承诺感，员工就不会将注意力和精力集中于组织，不会为组织提供那些新的建议和解决问题的方法[10]。综上所述，本文提出以下假设：

假设2：组织承诺积极影响员工建言行为。

假设3：组织承诺在组织支持对员工建言行为的影响关系中起部分中介作用。

（二）与上司的关系对员工建言行为的调节作用

尽管作为组织的代理人，上司对待员工的方式往往被视为组织是否支持的信号，从而影响员工组织支持感的形成[14]，但这种影响关系的强度取决于员工如何识别上司与组织的关系。即组织支持与上司支持是不同的概念，导致员工对组织的承诺与对上司的承诺也是不同的[29]。

上司与下属在工作关系和管理关系上最为密切，是员工建言的直接对象，而且有权安排员工工作，评价员工绩效，能够根据建言采取行动[26]，从而对员工衡量建言的有效性和风险产生重要影响，很多研究结果显示一个员工决定是否建言与他对与上司关系质量的感知密切相关[2，8]。与其他角色外行为不同，建言行为通常包含对由领导者参与制定的决策方案的质疑，尽管建言行为有助于促进组织有效运营，却往往也对领导权威提出了挑战[23]。而与上司高质量的关系能够减少退缩行为，增加自愿为组织努力的可能性[15]，与上司关系越好，越倾向于认为建言会是有效的和安全的，建言行为发生可能性越高[2]。同时，与领导之间的亲密关系及其所带来的收益通常也能够让下属产生互惠义务感，这种感知是激发员工为组织积极建言的关键诱因之一[10]。通常，坦诚开明、平易近人、道德型和变革型领导能够获得与员工良好的关系：上司越是坦诚、开明，越容易亲近，员工越是愿意表达有利于组织的意见[5，30]；道德型领导有助于促进员工建言行为[2]；变革型领导、参与型领导往往有助于建立员工与上司之间的良好关系，可以创造支持员工建言的安全氛围，鼓励员工表达自己的问题和想法[5，12，31]。

反之，与上司关系紧张则与员工建言行为负相关[32，33]。Milliken等人（2003）[13]研究发现，与上司关系疏远或者感觉上司并不支持，会使员工认为建言令人不安。高权力距离是影响员工与上司关系的重要情境因素，管理者的权力集中会使员工感知到的建言风险较大，从而负向影响员工建言行为[3]。与变革型领导者相反，威权领导者往往会破坏员工与上司的关系，接受员工的建言被视为是自己没信心或没能力的表现，会损害自己的权威与形象。所以通常会轻视或贬低部属的能力，漠视部属的建议，向部属传递出对建言兴趣不大、不愿采纳等信号，压制建言，造成员工沉默[33，34]。不管你的意见多有建设性，上司有可能把它视为对自己领导能力的批评和冒犯，甚至会采取报复行为，结果是关系差的员工会保留意见，以保护现有的社会资本[3]。

与上司关系的远近直接影响到员工对建言的风险和有效性的评估，即，与上司关系越近，所感知的风险越小，认为建言被接纳的可能性越高，越倾向于建言；与上司关系越远，所感知到的风险越大，认为建言被接纳的可能性越小，越不倾向于建言。因此，与上司关系对于员工组织支持感与员工建言之间的关系可能具有正向强化作用，即如果组织支持感强，那么感知的风险小或建言被接纳的可能性大，会强化建言行为发生，而感知风险大或建言被接纳的可能性小，则会弱化建言行为的发生。反之亦然。据此，提出以下假设：

假设4：与上司的关系在组织承诺对员工建言行为的影响关系中起调节作用。

三、研究方法

（一）测量工具

组织支持感：本研究采用的是Eisenberger （1986）[14]开发的组织支持感问卷，不同行业和不同组织的员工样本的研究结果表明，该问卷都具有很高的信度和单维性。参照Eisenberger等人（1997）[17]的研究，从中抽取了8个在主因子上载荷较高的且具有很好适用性的条目。为避免居中趋势，问题采用6级likert形式，要求答卷人根据实际情况评价，1表示非常不认同，6表示非常认同。

组织承诺：采用Allen和Meyer（1990）[19]开发的组织承诺量表中的情感承诺部分，原表共有8个条目，经过6位相关领域学者探讨，一致认为其中“我喜欢和公司外的人讨论它”的条目不适合在中国文化情境中使用，故予删除，保留其他7个条目。KMO检验值为0.91，条目之间在0.01 水平上显著相关。经因子分析，析出单一因素，可解释变异量的65.753%。量表使用6级likert形式，要求答卷人根据实际情况从非常不认同到非常认同做出选择。

员工建言：采用Van Dyne和LePine（1998）[1]开发的员工建言量表，共包含6个条目，使用6级likert形式，要求答卷人根据实际情况从非常不认同到非常认同做出选择。

与上司关系：采用了单一问题来测量员工与上司关系，题目是“请问目前您与主管的关系是哪一种”，要求答卷人根据实际情况从陌生人到亲如家人4个等级选项中做出选择，表示员工与上司关系的远近程度。

控制变量：人口特征如性别、年龄与教育程度等在建言研究中通常被作为重要的控制变量[23，34]，本研究也检验了性别、年龄、教育程度对员工建言行为的影响。其中，性别变量按男性为1，女性为0处理；年龄从20或以下到50或以上共分8个等级；教育程度从初中及以下到研究生共分5个等级。

（二）数据收集

样本数据来源于对江苏某大型制造企业下属30多个部门员工的抽样调查，派受过专业训练的研究人员到现场发放并即时回收。问卷共发放1100份，回收880份，整体回收率为80%。剔除无效问卷后，有效样本共计708份。样本人口统计特征基本信息为：男性占60.5%，女性占39.5%；20岁及以下占0.6%，21-25岁占23.7%，26-30岁占24.5%，31-35岁占17.2%，36-40岁占13%，41-45岁占11.3%，46-50岁占8.1%，50岁以上占1.7%；初中及以下占16.8%，高中或中专占23.3%，大专占29.5%，大学本科占27.3%，研究生占3.1%。根据Podsakoff和Organ（1986）的建议，为尽可能减少同源误差所产生的影响，本研究采用匿名答卷和清晰明确的指导用语，以及反向用语突破思维定势等。主成分因素分析可提取4个共同因子，解释总变异的75.311%，没有出现综合因子。验证性因素分析亦显示各因子之间良好的区分度，说明没有严重的同源方差。

（三）数据分析方法

首先，通过探索性因子分析和验证性因子分析检测所有变量测量量表的信度和效度；其次，控制性别、年龄、教育程度等人口特征变量对结果变量的影响，利用相关分析和回归分析检测各变量之间的关系，并检测变量间是否存在多重共线性的问题，以及检验中介假设和调节假设是否成立。

四、研究结果

（一）量表信度与变量相关性分析

由表1可见，性别与组织承诺之间存在显著关系，与其他主要变量相关性不显著；年龄与组织支持感和建言行为之间显著负相关，与组织承诺和员工和与上司关系没有显著关系；教育程度则与四个主要变量之间都显著正相关；组织支持感与组织承诺、员工建言行为之间都显著正相关；作为调节变量的员工与上司关系则与三者存在显著正相关。组织支持感、组织承诺、建言行为三个量表的Cronbach α系数分别达到0.933、0.911、0.891，都具有较高的信度。

（二）验证性因子分析

为检验区分效度，采用验证性因子分析对组织支持感、组织承诺和员工建言行为三个变量的数据结构进行评估。表2中，对单因子模型、双因子模型和三因子模型的检验结果显示，三因子模型拟合效果要好于其他模型（GFI=0.892； NFI=0.902； CFI=0.917； RMSEA=0.066）。

SymbolcA@ 2/df值相对较大，与样本量较大相关，不影响模型的拟合效果。数据分析结果均在可接受范围，说明三个变量间具有良好的概念区分度。

（三）假设检验

1.中介作用分析。

依据Baron 和Kenny（1986）以及温忠麟（2004）等建议的方法，要证明组织承诺在组织支持感和员工建言行为之间的中介作用，首先要验证组织支持感、组织承诺对员工建言行为的影响关系是否显著，其次要验证组织支持感对组织承诺的影响关系是否显著，最后验证加入组织承诺之后，组织支持感对员工建言行为的影响关系是否显著。因为性别、年龄和教育程度等人口统计特征对主要变量存在一定的影响，所以在回归分析过程中这些变量进行了控制。表3可见，模型2和模型6的分析结果表明，组织支持感对组织承诺显著相关（

以上回归模型中，各变量对应的方差膨胀因子（VIF）均在1.0～1.3，远小于2.5，说明不存在多重共线性对研究结果的干扰。

2.调节作用分析。将控制变量、组织承诺、与上司关系、组织承诺×与上司关系的交互项逐步放入回归模型来检验与上司关系对组织承诺与建言行为关系的调节效应。根据调节作用分析原理，如果包含交互项的模型R2显著大于不包括交互项的模型R2，就说明调节效应显著，表4显示了与上司关系调节组织承诺影响员工建言行为的检验结果。表4可见，各个模型的F值均达到显著水平，在加入自变量与调节变量的交互项的模型3中，F值由80.008增加到83.567，R2由0.363增加到0.417，显著增加了0.054，交互项系数达到显著水平（

SymbolbA@ =0.105，p<0.01），说明与上司关系对组织承诺与员工建言行为关系的调节效应显著，与上司关系显著正向调节组织承诺对员工建言行为的影响关系，假设4得到支持。

五、结论与展望

（一）研究结论及意义

第一，组织支持感与建言行为显著相关，组织支持感越强，越能激发员工建言行为；第二，组织承诺与建言行为显著相关，员工的组织承诺越高，越容易发生建言行为；第三，组织承诺在组织支持感与建言行为关系中起到部分中介作用，组织支持感部分通过组织承诺作用于建言行为，部分直接影响员工建言行为；第四，与上司关系对组织承诺与建言行为关系具有显著的调节效应，与上司关系的远近程度会强化或抑制组织承诺对建言行为的影响。实证分析结果表明，本研究所提假设都得到了支持。

本研究结果发现，组织承诺并没有起到完全中介的作用，只起到了部分解释效果，组织支持感则对员工建言行为具有直接的作用效果。这说明，组织支持感作为前因变量比仅仅以组织承诺对员工建言行为具有更好的解释效果。相对于组织承诺概念复杂性，组织支持感是组织支持、帮助和服务员工的直接结果，不仅概念上更易于理解和把握，且更具有操作性。从这个意义上讲，研究组织支持感与员工建言行为的关系要比直接研究组织承诺与员工建言行为之间的关系更有意义。

根据本研究的理论与实证分析结果，组织若能更多地关心和支持员工，增强其组织支持感，不仅会激发员工以建言等角色外行为方式回报组织，还可以提升员工的组织承诺，以激励忠臣死谏。同时，与上司关系的远近程度会强化或抑制员工的建言行为的发生，而中国文化背景下的权利距离较大，等级色彩浓厚，加之转型经济中的企业治理和管理广泛存在权责不明、边界不清等问题，缺乏完善的相应的监督与约束机制，造成了员工建言风险和成本增加，从而抑制了建言行为。因此，管理实践中应尽力消除威权与专制、任人唯亲等可能破坏员工与上司关系的因素。打破官僚体制、推行参与管理等则有助于培育良好的上下级关系，降低犯颜直谏的风险和对徒劳无用的顾虑。

（二）局限与研究展望

本研究的实证分析存在一些局限性，要谨慎对待研究结论是否可以一般化。首先，因条件限制本研究的样本数据源于一家制造业企业，研究结论能否推广到其他地区、行业和企业需要进一步分析；其次，所有问卷均由员工回答，虽然在测评中做了力所能及的控制，但很难避免共同方法偏差对研究结论的干扰；再次，由于样本数据均采集于同一时间而非纵向研究，没有考虑各变量及其之间的关系可能存在的时间效应问题，因而无法得出令人信服的因果关系结论。

本研究仅探讨了回报组织的动机因素、与上司关系的风险因素及其交互作用，未来研究至少还可以从以下两方面拓展对员工建言行为的研究：（1）单一条目测量虽然在社会科学研究中时常采用，未来研究还是应考虑与上司关系更有效度的测量方式；（2）与上司关系仅仅是影响员工建言行为的一种风险因素，未来研究可以考虑官僚结构、领导风格、组织规模、组织文化、个人职位和专业水平等因素与动机因素之间的交互作用。

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（责任编辑：王铁军）

Abstract： Results obtained in a sample of 708 employees from a manufacturing enterprise in Jiangsu province demonstrated that perceived organizational support was strongly related with organizational commitment and voice behavior； organizational commitment was strongly related with voice behavior； organizational commitment partially meditated the relationship between perceived organizational support and voice behavior； supervisoremployee guanxi moderated the relationship between organizational commitment and voice behavior.

Key words：Perceived organizational support； Organizational commitment； Supervisoremployee guanxi； Employee voice behavior