汽车业的20年剧变

我们认为，全自动驾驶汽车可能需要长达二十年的时间才能实现。虽然汽车生产商已经开发或测试了许多技术构建模块，但仍然面临严峻且棘手的法律挑战，包括新的交通事故责任划分的法律法规、允许自动驾驶汽车行驶的道路、驾照持有人的定义等。此外，还要制定新的有关自动驾驶仪和全自动驾驶汽车的交通法规。

目前对于开发恰当的自动驾驶汽车法律框架的动机很强，我们的研究人员深信美国加州很可能成为制定无人驾驶汽车法律规范的领路先锋。

然而，并非所有OEM厂商（整车厂商）都能在这一新市场上分得一杯羹，而这也恰恰给汽车行业敲响了警钟，迫使OEM厂商立即行动起来。OEM厂商在抢占市场地位时面临各种难题，他们需要思考自己的价值主张，需要具备怎样的核心能力，应该与哪些合作伙伴合作，此外，他们还要开发出合适的商业模式，制定最佳营销策略，并找到可能胜出的最佳机会。这些决定对于OEM厂商来说都是高风险的，同时也是迫在眉睫的。

由金字塔到轮轴

可以想象，在赢得公众认同和资金方面，传统汽车OEM决不会甘心落后于谷歌和特斯拉等公司。他们不愿意成为21世纪“过时的制造商”，因此积极致力于通过开创性的举措进行反击。这些OEM不仅改变了自动驾驶的品牌战略，并且还加强了研发努力。大多数OEM致力于在未来2-4年内推出半自动驾驶商用车。

现在正是汽车业刚刚迈出全自动驾驶技术发展第一步的时候，因此以上这些举措都是非常重要的。但是这些举措并不一定会引发汽车业的两大势不可挡的变革趋势：价值链——即描述OEM如何共同制造汽车并推向市场；以及价值共享——即描述车辆总价值来源及其相对贡献。

1）价值链：从价值“金字塔”状到“轮轴与轮辐”状。

汽车业的现有价值链类似“金字塔”状，其中OEM处于塔顶，下面是各类级别的供应商，包括基层的原材料和配件供应商（3级），以及系统供应商及完全整合的生产合作伙伴（1级和0.5级）。

全新的价值逻辑体系既不是链状，也不是“金字塔”状，而是更接近“轮轴与轮辐”状。制成的车辆位于中心轮轴位置，周围是组成轮辐的不可或缺、某些情况下相互联系的各种要素：各级供应商、OEM、IT供应商、网络平台商、电信企业、设备制造商（见图1）。如果缺少了任何一个环节，轮子都无法正常运转。管理客户关系的相关方负责推动轮子旋转。几十年来，OEM都担任着这一重要职责。但是15年后，这种局面可能会发生改变。

除了OEM，其他相关方都是市值数十亿美元的公司（比如微软、谷歌、SAP、三星、西门子、德国电信、甚至Twitter和Facebook），他们拥有强大的研发团队、区域或全球市场领导地位、并且积极发掘改变游戏规则的巨大增长机会；这些公司给OEM带来了更大的挑战。

到2035-2040年，如果我们还能看到“金字塔”状的价值结构，那一定是个更宽、更平坦的金字塔，其中包含了新的和传统的大型公司、不按常理出牌的公司以及行业专家。

2）价值共享：车辆价值将经历结构性转变。

随着汽车业的逻辑基础结构从“金字塔”状转变为“轮轴与轮辐”状——或者正是由于这种改变——车辆的价值将经历结构化的转变。这将给OEM带来压力。

如今，汽车的价值构成通常包括90%的硬件价值以及10%的软件价值。不过未来的价值构成将发生很大的变化：硬件价值的份额将大幅下降至40%，利润池相应减少；而软件（40%）和内容（20%）则将构成汽车价值的大部分，包括连接和整合硬件及软件的应用程序。

我们认为软件和内容供应商将获得最大利润。该领域最可能的领导者即那些在应用程序和运营系统方面拥有专业知识的技术公司。汽车软件供应商的利润率要低于内容供应商，但是仍然优于硬件供应商。这些软件公司可能是技术公司、现有OEM、或汽车供应商，他们已经找到了机会并能够提前采取行动利用这些机会。尽管市场上已经具备了自动驾驶所需的所有相关技术，但是各大企业必须大幅提升车辆软件架构集成以及软件加速开发的能力。

现有OEM及其供应商凭借其流程专业知识仍将主导汽车硬件市场。但是商品化及更低的价值份额将导致其利润面临严重缩减的风险。另一个关键点在于，软件及其内容平台、模块的生命周期与车辆硬件的生命周期之间的差异将越来越大。单独模块的生命周期可能非常短，但是模块化程序设计或灵活的软件开发可能使软件平台的生命周期延长至四年之久——这将是硬件（比如半导体）生命周期的两倍（见图2）。

五类竞争者

我们将市场上互联汽车（即最终的自动驾驶汽车）竞争者分为五类：豪华车OEM、中端车OEM、低成本汽车OEM、一级供应商、以及不按常理出牌的汽车生产商（汽车业颠覆性的新入市者）。

就当前汽车业而言，豪华车OEM以及部分一级供应商有望成为市场的赢家，前提是实现软件专门化设计。不按常理出牌的汽车生产商可能成为最大的赢家，即使他们失败，这种失败也是建设性的，能够给市场提供令人信服的经验教训。与此相反，现有中端车OEM在未来竞争中将何去何从目前还很难给出一个定论。

1）豪华车OEM：投资软件，寻求联盟。

示例： 奥迪、保时捷、梅赛德斯-奔驰、雷克萨斯、宝马

豪华车OEM面临若干挑战。他们必须保持其原有的技术地位，同时意识到无论自己的技术多么先进，没有支持就不会取胜。在传统的“金字塔”结构中，获取支持指的就是寻找和审查最佳供应商。而在全新的“轮轴与轮辐”结构中，获取支持则意味着寻找恰当的同盟，同时建立合作伙伴网络及生态系统。

此外，豪华车OEM必须对自身的核心能力进行评估，从而制定“自产或外包”的战略来填补任何可能存在的能力缺口。比如，戴姆勒希望与苹果合作开发车外和车载系统及简便操作监控器的应用程序，而宝马则希望与苹果合作开发互联及人机界面（HMI）应用程序（见图3）。

2）中端车OEM：困难重重。

示例：丰田、大众、西雅特、雪铁龙

当竞争者提供“两全其美”的产品组合时，大多数消费者都会为之吸引，此时中端车厂商将呈现出一派繁荣兴旺的景象。这些公司采用互补的品牌策略，比如“平价豪华车”。不过另一方面，中端市场也可能因为“既不如真正的平价车价格低，又达不到真正的豪华车的工艺标准”的尴尬而流失大量消费者。

中端车OEM正面临后一种情形。在自动驾驶时代下，夹在豪华车OEM和低成本车OEM之间的中端车OEM很难找到适当的价值定位或关键销售点。目标价格范围对早期引入自动驾驶的OEM而言可能过低而不具吸引力，然而当技术成为一种商品后，价格又显得过高而难以维持。

这些中端车OEM还专注于将互联及人机交互的设备进行捆绑，提供企业对企业的高端产品。他们还想开发出新的模块，为通勤者提供各种动力方案（比如电动车或混合动力车）。正如早期引入自动驾驶技术的OEM（通用、宝马、福特）将车辆通讯看作发展战略的核心要素一样，中端车OEM也都积极尝试将焦点转向互联及通讯服务，同时不断丰富应用程序及设备硬件包。为了加快上市时间，中端车OEM希望与强大的非汽车合作伙伴建立战略联盟。

3）低成本汽车OEM：投资软件，寻求联盟

示例：达契亚、起亚、现代、大宇

低成本汽车OEM最需要寻求技术合作，因为他们需要借此弥补自身研发资源有限的弱势。低成本汽车OEM丰富的低成本生产经验以及为生产流程提供支持的根深蒂固的文化将帮助他们开发出低成本的自动驾驶汽车。如果低成本OEM能够成为自动驾驶汽车的供应商，他们就能开拓出一个全新的细分市场，并在技术成为商品且基础设施建设成熟后再进军自动驾驶市场。

谷歌或苹果可能与低成本汽车OEM开展合作，使用互联网和移动广播系统提供卓越的通讯和自动化平台。例如，现代Blue Link提供了附带智能手机和网络平台的车载系统，为消费者提供导航、紧急报警、防护、通讯、维护、远程访问功能，并提供服务级别提升的三个组件包供其进行选择。如果这些OEM的目标是寻求结合“互联性”与“交通性”的最佳组合，从而为消费者创造充满吸引力的平价组件包，那么，努力与高效率、低成本的交通工具制造商合作（而不是在任何情况下都将互联交通作为一种增值服务）的OEM将取得领先优势。

4）一级供应商：接管硬件服务，还是专业化软件服务？

示例：博世、ZF/TRW、Continental、舍弗勒

一级供应商可能是汽车行业现有企业中面临选择和挑战最多的企业了。第一个挑战就是维持高质量供应商的竞争性地位；其次，需要从两大战略方向（两者均与现行战略差异很大）中选择适合自己的战略方向。他们可以沿着传统“金字塔”状的价值链向上游发展，取代OEM成为硬件供应商；他们也可以转变价值创造重点，即从围绕硬件的价值创造转变为围绕软件及其支持部件的价值创造。

我们建议一级供应商选择第二种方案。一级供应商应当做好充分准备，从围绕硬件的价值创造转变为围绕软件的价值创造。短期而言，一级供应商需要对传感器、设备及其他关键部件进行研发投资；长期而言，他们需要在软件供应领域赢得自己的一席之地，而不仅仅是作为硬件供应商。

5）不按常理出牌的汽车生产商：无论成败，影响力非凡。

示例：谷歌、苹果、Facebook、Cisco、优步、微软

这些公司见证并从物理世界的商业模式向数字世界的商业模式的转型过程中（有时甚至推动了这一转型）获利颇丰。

千禧一代不再选择拥有电影或音乐，而是根据其需求、心情和具体情况选择收看或收听电影和音乐。如果千禧一代选择按需用车或预约用车，而不是拥有车辆（正如其对待音乐及其他娱乐形式一样），这并不奇怪。鉴于此，我们认为到2025年，计次付费服务实现的收入将超出可选车载设备实现的收入。

对现有OEM构成威胁的另一个因素即这些公司（比如谷歌）具备的潜在价格优势。谷歌推出的无人驾驶汽车不仅负责运送乘客，而且也是一个独特的数据收集系统。如果乘客愿意用丰富的数据（遥测、图片和视频）与谷歌交换一次搭车机会，谷歌就会大幅降低访问门槛。