圆通的江湖

韩璐

8月中旬的一天中午，圆通董事长喻渭蛟忙到下午1点，匆匆让食堂准备几样小菜，吃饭间隙，总裁相峰搬把椅子坐在一边，和他讨论圆通整体VI的事，而上一波管理层的“佐餐会议”，也刚在食堂结束。

圆通大楼的这个食堂，是喻渭蛟设计用作访客接待、管理层用餐的，深色的木制家具增加了几分沉稳、气派。如果没有外宾，每一次饭点，餐厅中央的长桌一定是满座的，圆通各部门负责人会聚坐在此，边吃饭边商议。

“品牌形象升级前，先理顺企业文化，要细致分公司业务员、话务员、操作员的口号。”喻渭蛟叮嘱相峰。供应商的VI方案建议，全部更替圆通现行的视觉体系，将橙色、紫色为主的品牌标志，改成以“中国红”为基调，喻渭蛟有些不悦，“圆通布局产业链了，冷链、快运什么颜色、标志，应先一步步规划好，哪有一上来全部推倒重来的？快递用红色标志，印刷在货车、飞机上，视觉效果会舒适吗？”

喻渭蛟曾干过装潢，形象设计、色彩搭配这些很懂行，位于上海青浦的圆通总部建筑面积2万平方米，设计理念即出自他的构思，品牌Logo样式、字体圆润程度等细节，更是要求拿捏精准。

看得出来，喻渭蛟非常重视拟议中的换标，“圆通即将上市，是时候重塑企业文化和形象，打造一个升级版的国际公司了，” 他有点严厉地要求相峰向供应商施压，别总在他面前提“按照你说的”、“根据你说的”这类托辞，“那些只懂‘按照我说的来完成的团队，不配为圆通服务”。

在外人听来的气话，传递的正是喻渭蛟内心的焦虑，他很清楚，30万人的圆通，他已无暇为每一个细枝末节拍板。

“圆通不再是一家小公司了，不能什么事情都听我的，有些事，管理层要做正确的判断和决定。”喻渭蛟说，圆通正处于专业化、国际化以及团队重构的关键期，16年创业不易，再进一步更难，“这辈子，我没想过有这么多钱，干吗要这么多钱？既然选择了快递行业，就有责任感要做好，没有退路的。”

收权与共享

喻渭蛟在圆通的威权，不只因他是董事长和实际控制人，更源于其自然沉淀的人望。

16年来，他带领圆通挤过法律、体制的窄门，从“黑快递”一路走到中国商业流通运转的中心；他的决定往往大胆又超前，执行力极强，在圆通，鲜有不接地气、停在纸上的“鸡肋”政策。

圆通刚起步时，由于单量不足，一直亏本经营，2002年，喻渭蛟率先在行业内提出“24小时不间断，一周七天不休息”的口号。2005年，中国网购需求进入爆发式增长期，喻渭蛟在行业中第一个与淘宝网全面合作，并把价格降低三分之一，业务量一下子猛增。

2008年，圆通的业务量是60万件/天；2009年，80万件/天；2010年，100万件/天；2011年，160万件/天……2015年，830.6万件/天，圆通当年业务量登顶中国快递业之首，平均到每一个中国人，1年要收到2个圆通递送的邮件，它称得上是一家“国民企业”。

“凡国野之道，十里有庐，庐有饮食。”在古代，“庐”的角色就像驿站，邮政差役可在“庐”中歇脚。有人说，浙江桐庐天然适合干快递。当年一起创业的很多老乡，赚上第一桶金就回老家了，小富即安，喻渭蛟看不上。

喻渭蛟创业时，中国的民营快递尚无合法地位，跑跑腿挣点小钱，可以；想做大，就是不懂规矩。

1986年制定并实施的《邮政法》明文规定：“信件和其他具有信件性质物品的寄递业务由邮政企业专营。”中国邮政旗下的EMS头顶法律的佑护，享受着业务的特权，EMS的车俩可以畅通无阻，邮件享受铁路、民航的优先装运权，政府规定党政司法机关的文件必须由EMS投递。

圆通快递员的待遇截然不同，一边跑业务，一边要躲避执法检查，时不时要去缴罚款，创业环境与其后滴滴出行等打车软件如出一辙。当年的浙江邮政，几乎天天开展执法严查，每周都有民营速递的车辆被扣，罚款以万元起，喻渭蛟完全是禁区求生存。直到电子商务爆发，圆通才好不容易有喘息机会，

切入电商链条、一心要做大快递的喻渭蛟，一直琢磨着如何打出圆通的品牌。

他第一步动的，就是公司的管理模式。

同多数民营快递一样，圆通成立之初选择加盟制跑马圈地，做大业务：总部将省级代理权出售，再由各市级加盟公司申请省内各地的代理资质，各县市的网点甚至还会层层转包，人员、运输工具、门店都由各区域负责。

起初，圆通没有资本又需迅速铺开网络，加盟是最有效的制度、最合理的模式，也是品牌快速扩张的根基。但当业务量越来越大，轻资产模式下的弊病开始暴露。

中国电子商务物流企业联盟副会长李芏巍告诉《21CBR》记者：“大规模加盟扩张，总部对各网点的管控力度不够，管理松散，各网点的服务质量参差不齐，加盟商以自身利益为中心，可能因短期利益而牺牲质量和品牌。更严峻的是，诸侯割据的加盟商一旦足够强大，总部往往无法掌控。”顺丰较圆通早成立7年，总裁王卫正是看到加盟模式在定价、服务等环节的弊病，以“先合作，后收购”的方式，强制整合所有的地方加盟商。

2006年，喻渭蛟就开始意识到，需要收编地方实力派，改制为正规的“中央军”。而模式变局的背后是利益的再分配，牵一发而动全身，变革要资金，更要胆量、要决心。

李正从事快递行业逾10年，曾先后在申通、圆通、顺丰供职。他告诉《21CBR》记者，行业飞速起步、总部又无暇顾及规范管理的时期，加盟商打架斗殴抢地盘、抢客户资源是常见的事；一旦业务体量够大，加盟商就会“叫板中央”，向总部索要更多的话语权、定价权与资源倾斜，矛盾激化，总部和加盟商就要开始“扳手腕”。

他亲身经历过一次“收权运动”，至今记忆深刻：“总部打算将中转部权力收回，加盟老板不同意，总部干脆在附近另设一个直营转运中心，老板直接找社会上的大哥将其全部砸毁，并放出话去，要置董事长于死地进行恫吓。”他不愿透露具体的企业名称，也直白地表示，每家快递直营取代加盟的过程，这种事屡见不鲜，“快递的收权运动，一点不比历史小说逊色”。此前有传言，王卫在顺丰改制的多年时间中，雇佣大量保镖，且极少露面。

喻渭蛟有着浙江人的柔软身段，他没有快刀斩乱麻，而是选择软硬兼施，采取“自营的枢纽转运中心”和“扁平的终端加盟网络”组合成的运营模式，一手立威，一手招安。

2011年开始，圆通在上海、北京、广州、深圳、成都等一二线城市里强制推行直营改革，建立自营枢纽转运中心，以重点城市的变革，为全国树立标杆；同时，在终端环节，圆通推行层级扁平化，以各地分公司直接管理加盟商，减少管理层级与加盟层级，这样一来，圆通实现骨干网络基本直营、细小终端开放加盟的局面，实现向加盟兼直营模式的过渡。

相对平和的过渡模式，实行起来依旧不易，毕竟“动刀”的，不少曾是当年一起“打天下”的至亲好友。多数时候，圆通直接花钱买断加盟网点，部分加盟站点业主也被安排为职业经理人，喻渭蛟有时甚至会照顾其家庭开销、子女教育，以示怀柔，骂声同样不少。圆通在福州的直营改革，曾被曝出几个网点加盟商联合的“停工”抵制事件。

回头来看，喻渭蛟坚持认为，很多利益分歧与模式无关，很多情况是加盟商缺少契约精神，“加盟合同到期，总部不再续约合作，这是规章制度，是商业社会的契约、法律使然，加盟的前提就要遵守制度、履行职责，但有些人在利益面前产生了贪婪。他们跟我谈‘和谐，不是哪个地方都可以和谐，难道你（犯法）去跟宪法也和谐啊？”

喻渭蛟的新体制下，依然保留了加盟制，他向《21CBR》记者解释，这样可以继续激励各地方的积极性，以便发挥每一座城市快递网络平台的个性，“所有快递企业都直营，又是同质化竞争了，若是纯直营，很多人在当中会吃大锅饭。”

在喻渭蛟的认知中，直营制与加盟制没有好坏之分，更多是一种“合情合理”与“因地制宜”，重要的是，多元的利益方在同一个商业平台上共享、发展，“肯定要有一个折中权衡，核心就是标准，无论在哪个城市，服务、运行、管理都要求标准化、一体化。”

最重要的是“建章立制”，喻渭蛟告诉《21CBR》记者：“建设标准化，第一要钱，第二要统一思想，第三要利他主义。”为确保总部的话语权与管理权，圆通先统一冠标以统一思想，同时明确奖惩制度，“做得好且主动落实总部文化、生产标准和设备的，总部给予更多支持与奖励，落实拖沓的奖励就少。”他承认，加盟商依旧有些不服管，他的态度是，条件可以谈，“你必须要履行你的职责，总部也一定遵守谈好的政策”。

在圆通内部，这几年很少再讨论加盟制或直营制，喻渭蛟完全采取现实主义的做法，管用就行，而且由于信息化、制度化的加强，圆通总部在越来越多的节点施加控制，很多加盟问题已迎刃而解。

现在，他应景地将圆通的体制冠以一个时髦的概念——共享经济，“共享经济最典型的例子，就是我们的平台，比如纯直营的话，可能只是我一个老板，现在圆通有几千个老板，他们可以尽情一展所长。”

“买飞机，运白菜”

圆通这样的民营速递企业，要找一个可借鉴的榜样很难。喻渭蛟坦言：“这个行业在国内是全新的。”国际上固然有可对标的公司，但是，彼此完全是不同的基因。

以快递巨头联邦快递为例，1971年，弗雷德.史密斯在小石城创业时，耶鲁毕业且曾是美国海军陆战队中尉的他，宣称要做计算机时代的信使“赫尔墨斯”，创业初期，花旗风险资本、万仓保险等大公司为其注资9600万美元，第一次试运行就动用6架飞机，正式运营时，动用了14架达索尔特鹰式飞机。

30年前就是如此手笔，这令中国同行们难以望其项背。国内有人这么形容“三通一达”的传奇：一群没有受过良好教育、也没有经营管理经验、政府背景和资金优势的年轻人，各自建立起了数十亿产值的商业帝国。

可以说，这是一双手、两条腿打拼出来的一条血路，不用提飞机、汽车，2000年，喻渭蛟的17人团队在上海创业时，全部家当只有自行车和一部手机，启动资金5万元，这还是一笔借来的“负债”。

不同的市场土壤与经济基础，造就完全迥异的起点。对于喻渭蛟和圆通来说，2007年的美国行是重要的一次转折。当时，圆通已小有名气，政府邀请参加一个考察团，参观联邦快递、UPS，之前很少出国的喻渭蛟，抱着新鲜去玩的心态去了，“美国这么高大上，对我来说，到美国是一个很奢侈的梦想”。

没想到这一去，他傻眼了。

在联邦快递位于孟菲斯的北美物流中心，他亲眼见到500多架货运飞机不停起落来去，“流水线与分拣中心是连廊的，分拣中心完全自动化，货物从飞机货舱卸载后，直接进入流水线，进行自动分拣与封装；那时我们是人工来做，哪个地方有一条输送带已经很了不起了。”

喻渭蛟开始不甘心圆通的现状，“一对比就知道，这个行业，中国还不行”，一回国，他决心马上推动两件事，第一，用信息化提高圆通的生产力，他请IBM来帮忙；第二，要有自己的货运飞机。

圆通要建“天网”，喻渭蛟是下了“死决心”的，吃饭、会客、闲聊，每一个场景，都有人不停给他“洗脑”，不断劝他收手：“喻渭蛟，你不能办航空公司，那是亏钱的事，早晚把圆通亏光。”现任国家邮政局局长马军胜也曾善意提醒喻渭蛟，这件事风险不小。

这些担忧并非毫无道理，买飞机、办航空可以，问题是，圆通的产品，成本结构显然与航空运输不相匹配，“顺丰的货十几块钱一件，圆通八九块一件，上飞机摆明了是赔钱。”有人揶揄喻渭蛟，眼看着是要“买飞机，运白菜”。

他的坚持是，圆通赚钱的目的达到了，“总要做点什么能向前走的”，没有自己的全货机，别说全球，即便在中国，便捷的商业流通怎么完善，又怎么配得起快递的一个“快”字？他也没有争辩，相反理直气壮地顶了回去：“圆通提速不提价，还就真运白菜了。”

在喻渭蛟看来，航空公司是圆通自主运营的，是速递业务的一个板块、一款工具；配合自动化流水线的航空业务，体现的是品牌形象和细分领域的优势。客户要求的送件时效越来越短，航空运输是市场使然，也是全球化布局很关键的一步。建航空的同时，提高自动化水平，前者提效率、后者降成本，他相信，所有业务打统账，结合年产值、年利润来看，办航空亏不了。

在美逗留的短短几天后，喻渭蛟很快下决心，圆通要从“汽运为主、航空为辅”的布局调整到“航空为主，汽运为辅”。只是，这个过程并非一帆风顺，他的决心与干劲，最终打动了邮政与航空业的高层，在多方的支持下，2014年9月，杭州圆通货运航空获批成立，计划总投资额为35亿元人民币。

喻渭蛟请来长龙国际货运航空总裁苏秀锋出任董事长兼总裁，以萧山国际机场作为行政总部及主运营基地，以737-300/400货机机队为初始机型，成为中国第三家专业的快递航空公司。

2015年5月，圆通获得阿里及云锋注资后，便一口气买下15架波音飞机，创下民营快递史上最大规模飞机“团购”。喻渭蛟告诉《21CBR》记者，圆通计划2017年在浙江嘉兴建成圆通全球航空智慧城，并结合北京、成都与广州组成“一主三动”的圆通航空基地，“2小时内覆盖中国90%的GDP”。

自主的货机在手，他有了“走出去”的底气，2014年起，圆通开始大刀阔斧布局全球。

2015年4月，圆通联合阿里巴巴组建全球包裹联盟，进军跨境物流，打算领衔打造一个覆盖全球主要市场的国际包裹服务网络，联盟内成员将遵循共同的运营标准和流程、统一的IT基础设施以及结算机制。圆通已与多家境外快递公司结成合作关系，开通了多条国际物流航空专线。

联邦快递、UPS等国际快递巨头，主要运送的是跨国公司和国际贸易所需的高价值物品；中国邮政的“国际小包”业务，则在小件出口方面一家独大。圆通希望进行错层服务，着重发力消费者“海淘”带动的跨境电商递送市场。

在国内，圆通是“农村包围城市”的打法，喻渭蛟说，与国际巨头同台竞争，“一定要打两个东西：打服务，打性价比”，提供更长的服务时间、更低廉的价格，“美国人周末不上班的，一个来回，成本高得不得了；我们华人去，完全是两个概念，他们周末要价20块的话，我们只要10块，相差一半”。喻渭蛟自信圆通打得起价格战，除了自营航空外，中国三大航空公司有大量闲置资源，可大幅降低成本；寻找国外的合作伙伴，也可以产生可观的协同效应。

“中国制造现在这么牛，再过10年，中国的快递难道就比不上它们吗？”喻渭蛟信心满满。

护法“双十一”

上海圆通徐泾分公司是圆通最早的加盟商之一，业务量能进前三，每天日常分拣4万件包裹，1名分拣员平均一小时分拣800件左右。

徐泾分公司的人事科负责人向《21CBR》记者介绍，多数快递已经实现电子面单，在早期，圆通完全由人工记录信息、分拣、装包，如今已经打通全网系统，“客户发货开始，信息在收件时就被录入，到每一个网点进行信息扫描，分拣时，根据条形码显示的目的地城市、区域，进入上、中、下不同的传送带，派送前再进行一次录入，派送完成后，派送员更新信息。”

8月20日的这一天，徐泾分公司总经理并不在公司，他和圆通各分公司、各职能部门负责人，前往总部参加“双十一”战略动员会，提前3个月部署，从人员调度到仓储、车辆运输的安排，圆通的准备工作比很多商家启动更早。

问及第一年参加“双十一”的情景，喻渭蛟直摇头：“被骂惨了，吃力不讨好。”2015年在北京参加“双十一”启动大会时，他曾当着马云的面说：“你开心，我们遭罪。”

就快递企业而言，“双十一”促销不是商机，更像是包袱，“公司好比一个人，一顿只能吃一大碗饭，硬塞3碗饭，怎么吃得下？”喻渭蛟带着抱怨解释说，“快递网络的建设是随业务发展的，为这五六天的业务，要提前好几年做投入，这个成本怎么赚回来？这几天的业务，每一票都是亏钱的。再说，操作流程全乱套了，新来的人急着培训上岗，服务品质没保障，最后客户负面评价一堆，反正一句话，就是累。”

喻渭蛟半开玩笑地嘱咐记者，要写报道呼吁商家少办这种狂欢节，嘴上说着不高兴，他也要认，“既然存在了，那么就得上”。

每年11月11日，喻渭蛟都会亲自坐镇6楼的控制中心，监督各地转运中心、分拨中心的实时情况，会同运营、管理团队，24小时值守总部，若出现异常线路堵塞、政府特殊管控要求等问题，均有紧急预案。

今年将是圆通参与“双十一”的第6个年头，在圆通内部，已形成标准化的流程，各地流量、货物流向有清晰的预测，中心建设、人员储备均有明确的日期截点。2015年，圆通“双十一”的业务量超过5000万件，今年保守估计单量将在7000万件左右，是平时单量的5-10倍，喻渭蛟已下了“死命令”——不压仓、不爆仓、不曝光。

以徐泾分公司为例，其满负荷情况下可以有100人同时作业，意味着平时4万件的单量半个小时就能处理完。高度的流程化并非一蹴而就，如果将圆通的业务处理能力视作数学上的一个象限，其之所以能无限延展，关键在智能化、信息化两条轴线。

2004-2008年，圆通信息化从1.0时代过渡到2.0时代，电子化系统已经开始替代人工，进行所有信件、包裹单号的记录、核查。圆通曾先后投资5000余万元，建设由物流业务系统、视频监控系统和GPS定位系统组成的全方位物流监控管理系统，保障每一票快件能及时、安全地送到客户手中。

2007年的美国之行，喻渭蛟见识了国际巨头在信息化的实力，决心痛下血本，迎头赶上。他四处寻觅供应商，2010年，圆通出资3.5亿元与IBM签署战略合作协议，迎来信息化建设的3.0时代。

田冰是当初IBM咨询组的负责人之一，专门为大型企业提供信息化架构搭建与实施，现任圆通信息技术管理中心高级总监。他回忆，当时喻渭蛟提出的要求是，能够实现信息流先行，将包裹流和资金流可视化，实现包裹全生命周期的监测；从高层到基层能实现“足不出户”的运营管理，提升效率、节约成本。

IBM第一期项目组从2009年末进驻圆通，顾问团队10人左右，2010年第二期的团队人数达到100多人。IBM曾为UPS、DHL、顺丰设计信息系统与流程管理，在田冰初进圆通项目组的时候，自信实施过多个大企业的信息化改造，圆通的项目肯定“小菜一碟”。实际操作中，他着实犯了难，“信息化改造，其实是一连串业务、流程的逻辑重构，圆通系统的搭建比顺丰都复杂得多”。

他向《21CBR》记者解释，2010年的圆通体量已颇具规模，日均收件在百万以上，“船大调头难”；由于保留加盟制，法人主体众多，实现信息流的打通和流动非常不易，“比如，一个法人实体，很多业务不需要开票记账，但是不同法人实体之间，要多出许多这样的步骤；如果直营的企业，总部推行统一的规章制度即可，圆通不行，要考虑很多不同地方加盟商的需求，北方天气冷，运营结束的时间要提前，华东的傍晚或是业务高峰，系统的运行时间与容量上要增加。”

当年，圆通投资8亿的信息技术平台即告建成，喻渭蛟将其命名为“金刚”，在佛经中，是不可被毁坏、替换之法的意思，他自己评价：“比国际巨头，还有差距，但胜在接地气，够灵活。”

“金刚系统上线后，本来积压在加盟商或转运中心的本地包裹数据得以上传，总部的管控能力得以巩固。”田冰评价说。2010年时，智能手机尚未流行，圆通就为快递员配备智能手持设备（PDA），方便配送信息的记录与更新。

很快，一款服务于快递员的APP即将上线，取代原来的PDA设备，这一次，喻渭蛟将其命名为“行者”，取其佛经中修行佛道之人的意思。圆通的用户，无论以客服电话、官网、微信公众号、手机APP等何种方式下单，附近快递员的“行者”系统能瞬间接收信息，同时提供抢单、即时通讯、地图导航等功能。

财散人聚

与喻渭蛟交流，可以感受到他的危机感。

2015年，圆通获得阿里及云锋基金注资，资金量高达数十亿元，有同行猜测，圆通将得到阿里系更多的资源倾斜。喻渭蛟很冷静，他并不强求阿里的照顾，他明白这个精明的股东很讲究同行间的平衡，不可能独好圆通。但是，当初他坚持要引入阿里，看重的是其带来的全球化机遇，“等阿里要走向全球时，在海外业务上能选择的快递品牌就不多了”。

2016年7月，圆通借壳上市的决议获有条件通过，“喻渭蛟身家300亿，成为快递业之最”这类新闻铺天盖地，他则置身于事外：“从没想过要这么多钱，也不觉得自己多么有钱。”估值并不重要，他着急的是，圆通内部定下的大大小小的目标，要怎样更快更好地执行落地。

喻渭蛟并不满意公司的现状，他评价自己的表现刚刚及格，“对速递行业的坚持和执着是60分的，要说公司的发展，大概就50分，甚至更低。”在他看来，圆通全产业链没有完全运转开来，“综合物流不是一个线性业务，而是一个集合仓储、冷链、快运、供应链、金融的蜂巢式结构”；全球化进程也才蹒跚起步，“民营快递公司要输出中国服务，只是喊了口号，阵仗还未拉开，留给一家企业发展的时间不多了”。

喻渭蛟也能感受到行业价格战的切肤之痛。

得益于2006年开始的电商红利，快递经历了10年的“黄金期”，如今，电商业务的价格很难再有上升空间，成本上涨，不断压缩利润空间，部分地区的加盟商甚至靠总部补贴才能度日。

根据国家邮政局的统计，2007 年，国内快递业异地快递每单均价为 22.4 元，2015 年已降至 10.2 元。圆通的合并销售净利率，从2013 年的9.5%下降至 2015年的5.9%。

喻渭蛟一直在谋求摆脱低利润率的泥淖。

2015年，以快递市场21%的占有率，圆通取代申通坐上“四通一达”的头把交椅，增加了7、12、24、36、48以及72小时的“承诺达”产品，并且提供包括仓储一体服务、签单返还、夜间服务等增值业务。同时，在国际网络覆盖、运能运力、快递智能化、服务性价比上动作频频，上马了专注最后一公里服务的“妈妈驿站”，并提出“中国人的快递”、“世界因我们触手可得”的新愿景。

他对圆通的发展目标进行了量化：2020年，圆通将自有50架全货机，2025年要达到100架全货机，为80万人提供就业；还考虑动用资本的力量参与行业收购、兼并，不过，他也有几分谨慎：“资本杠杆是把双刃剑，想用它来提升竞争力与品牌影响力，也必须保护 30万员工与千万股民的利益。”

圆通走得够快，“践墨随敌，以决战事”，喻渭蛟向来是提前应战的。以前有高管会预警，步子迈得太急，喻渭蛟为此“求助”不少外部专家——他明白决策方向要对，时机更要准确。

“现在，我的想法会提前婉转地在大会上表达，用的方式是‘我们未来的做法或者‘我在看的方向是这样的，你们考虑考虑。”喻渭蛟说，重大事项，一般会提前半年向身边人“吹风”，他笑说：“我就不断唠叨，‘我们要做这件事，这东西不做不行。”

喻渭蛟的决策，有时与公司董事、副总裁张小娟（喻渭蛟的妻子）也会出现分歧，更有人通过她来表达不一样的声音，他会适当听取，“好在大方向上的决定，基本没有人反对，她（张小娟）也会绝对支持”。其中包括花巨资上马信息系统、筹办航空公司以及重组团队的决定。

2015年，喻渭蛟提出要“建立新体系、凝聚新团队、实现新目标”，实际是去家族化、实现专业化，他希望培养一批领导能力强、专业水平高的管理团队，总裁相峰就是2013年时受邀转战圆通，他曾是UPS负责亚太区公共事务的副总裁。

“引进年轻人、专业的人，不少创业元老就要让位，这不是开玩笑，是动真格的。”喻渭蛟告诉《21CBR》记者。过了天命之年的他，已有意识培养接班人，他希望自己的儿子能够接棒圆通，同时有一个成熟梯队帮助他，“今年争取把新体系、新团队组建好”。

2016年7月，圆通京津发展大会上，喻渭蛟宣布将推行“万人持股”计划，“由一个人是老板变成一个团队都是老板”，共同管理企业。喻渭蛟相信财散人聚，从一线到高层，每一个人都应分享圆通的成功。

在新总部大楼，喻渭蛟特别设立了一个圆通博物馆，他的第一辆自行车、第一辆桑塔纳都停在那，同各种不同规格的运输车辆模型以及新购置的飞机模型摆在一起，以此提醒每一个圆通人，过去的荣耀以及未来的方向。在博物馆的壁画上，他刻字“圆通之道路漫漫”。

《说文》中有言，“蛟，龙之属也”，蛟拥有龙族的血脉，但要渡过劫难才可化为真龙。信佛的喻渭蛟要修成正果，依然有很长的路要走。