基于价值工程的企业成本领先战略实现途径研究

重庆文理学院 蒋先平 刘淑惠

基于价值工程的企业成本领先战略实现途径研究

重庆文理学院 蒋先平 刘淑惠

成本领先是企业在竞争中的优势之一，许多企业由于管理观念、方法等原因而在运用成本领先战略时未能达到建立持续成本优势的目的。本文运用价值工程的功能成本分析方法，在企业确定价值对象及其必要功能的基础上，对企业产品成本形成及其驱动因素进行了较为全面的分析，明确了成本领先战略目标的制定与分解方法，为企业实现成本领先提供了全方位、多措施的成本降低途径，在很大程度上改变了企业经营和成本管理观念，促进了企业成本节约和成本优势的建立。

价值工程 成本领先战略 途径

价值工程自提出以来，广泛应用于产品设计、产品制造、工作（工序）流程、产品、部门、技术等的功能和成本分析。但主要停留在对产品的功能成本分析上，很少用于流程、部门等方面的分析，这不利于企业制定与实施成本领先战略。成本领先战略是在对企业产品形成的全过程，包括部门、流程、产品等进行全面分析的基础上，根据用户需要，保留产品基本功能，并通过系统化的途径控制成本驱动因素，降低企业成本，建立成本优势的战略。在竞争中，企业必须找到实现产品必要功能的独特的成本降低途径，才能建立持续的成本优势，培育企业的核心竞争力。

1　价值工程对企业成本领先战略制定与实施的作用

1.1为企业进行经营单位决策提供依据和正确选择价值工程分析的对象

企业建立竞争优势时需要以战略经营单位（SBU）为出发点，因此在制定与实施成本领先战略时首先必须确定企业在未来战略周期内应当从事的经营业务。价值工程对于企业经营业务的取舍和价值分析对象的确定具有重要作用。通过价值分析，计算经营单位的价值系数，明确企业各个经营单位的相对价值大小，从而进行经营单位的正确决策和价值工程分析对象的选择。价值系数可以用以下公式进行计算：

产出价值（收益）/投入代价（成本）=价值系数

价值系数大于1或小于1的情况居多，等于1的情况一般比较少。对于价值系数小于1的产品，应该停产或减产。对于价值系数大于1的产品应进行扩张。无论企业有多少产品，都应进行价值分析，并在此基础上进行价值调整和价值创新。

1.2帮助企业明确把握产品的必要功能，以更好地满足用户需求

通过运用价值工程对企业产品的功能分析，企业可以明确界定需要继续经营的产品的必要功能。一方面，避免产品功能过多过高而得不到用户认同给企业带来不必要的成本费用，节约企业资源；另一方面，减少用户由于功能多余而带来的获得产品和使用产品的代价，实现产品价廉物美，更加符合用户需求。

1.3厘清企业产品形成过程中的成本构成，明确成本驱动因素

通过价值工程对企业产品成本形成过程的分析，可以帮助企业弄清楚企业产品设计、制造、使用和处置的全部成本构成。使用和处置成本的影响因素可以帮助企业改进产品设计，更好地降低用户的使用和处置代价。产品制造成本包括与产品生产有关或无关的全部成本项目和成本状况等，明确企业各项成本发生的部门和环节，从而准确把握各部门、各环节和各个成本项目成本发生的影响因素。

1.4帮助企业找到有效的成本降低途径，建立成本优势

通过实现产品必要功能的全生命周期的成本分析，企业可以完全掌握企业产品设计、制造、使用及处置过程的各种成本推动力，并在此基础上识别关键成本驱动因素，便于严格控制，找出多种成本降低的途径和方法，从而建立企业的成本领先优势。

2　基于价值工程的企业成本分析过程

要建立企业持续的成本领先优势，成本分析是关键。在保证企业产品必要功能的前提下，企业成本分析要做好以下几项工作。

2.1确定价值工程对象，收集情报资料

在进行价值工程的成本分析时，企业应首先根据用户的要求确定其产品和服务的必要功能，并进一步确定与产品相关的必要部门、流程、技术、设计、原材料等，作为价值工程分析的对象。其次是收集相关的情报资料作为分析依据，包括用户需求、竞争情报、企业相关资料等。

2.2区分价值工程对象的成本类别

（1）分清有效成本与无效成本

在价值工程方法下，企业应分清有效成本与无效成本。有效成本是指能够吸引顾客，与顾客价值有关，对企业价值的增值和利润的取得具有正面效能的成本支出。无效成本是指不能吸引顾客的，与顾客价值无关，对企业价值的增值和利润的取得没有效用的成本投入。对企业来说，只有有效成本才是有意义有价值的成本。无效成本是投资决策人有意无意地支付的对企业的成长和赢利能力的提高毫无用处的成本。

（2）分清设计成本、制造成本与期间费用

价值工程中的成本是产品在设计、制造、使用和处置过程中所发生的全部成本。其中主要由企业控制的是产品制造过程中全部费用。在完全剔除无效成本后，有效成本包括了产品的设计成本、制造成本和期间费用。

2.3分析成本驱动因素

（1）无效成本驱动因素分析

企业应保证一切事情都应围绕顾客而做，一切资源利用活动和费用都应与顾客价值形成和实现有关。因此，企业无效成本驱动因素主要包括：一切闲置和多余资源以及无用的活动所带来的资金占用、费用等。如过大的办公面积；过度的装潢；豪华的办公设施；与用户无关的设施租金、绿化费用；印刷过多或有缺陷的宣传资料等。

（2）有效成本驱动因素分析

企业的有效成本驱动因素主要包括：规模、经验、生产能力利用、价值活动的内外衔接、范围经济、关键资源的一体化与反一体化、先发与后发时机、地理位置、公司战略及营运决策、政府等因素。企业可以利用度量价值活动效益的各种指标并与竞争对手进行对比分析，从而探索价值活动中成本变化的影响因素及其演变。

2.4确定关键成本驱动因素

有效成本驱动因素，常常在相互作用中决定一项价值活动的成本。这种相互作用表现为相互加强或相互减弱。消除成本驱动因素的负面影响，加强其正面影响，能提高企业的相对成本地位。因而辨识成本驱动因素之间的相互作用，区分其重要程度，并将这种深刻理解转化为战略决策能力，成为获得持久成本优势的重要途径。成本驱动因素的两两比较是确定关键成本驱动因素的重要途径。

2.5成本驱动因素的归口分析

正确的成本驱动因素的归口管理是进行有效成本控制的基础。首先要确定价值创造流程，并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去。然后把价值链上的价值活动分解为单独的价值活动。在确认并正确分解价值链后，再把成本驱动因素归口到相关的管理部门以加强控制。在进行成本分摊前，应对传统会计中的成本项目进行调整，以便使成本与价值活动相吻合，而不是与会计分类相吻合。

此外，企业还应弄清竞争对手价值链和成本状况，了解和分析竞争对手的价值链及其成本和资产的分摊方式。把握竞争对手的总体成本及构成状况，是企业成本领先战略目标确定和成本降低途径选择的基础。

3　基于价值工程分析结果成本领先战略目标的制定与分解

3.1成本领先战略目标的制定

3.1.1把握企业与竞争对手的成本状况

在实现企业产品必要功能的前提下，统计分析企业目前成本状况是制定成本领先战略目标的基础。企业在对各种产品进行价值系数计算和分析的基础上，找准成本控制的具体对象和重点，并进一步确定各产品成本发生的各个项目构成及水平，全面掌握企业各种产品的成本状况。另外，企业应根据公开的资料、数据进行分析，或通过对手的客户、供应商和分销渠道成员、过去的员工等，或运用反求工程来判断对手价值活动的成本，进而确定企业的相对成本地位。

3.1.2确定必要功能的最低成本

企业根据当前社会发展的实际情况和用户需求的发展变化趋势，准确确定企业产品的必要功能，并在此基础上测算实现产品必要功能的最低成本。

3.1.3国际国内企业普遍使用的成本降低标准

根据国际国内企业成本降低的经验分析，目前通行的企业成本降低标准一般是在12%～20%左右，是企业成本降低目标的参考标准。

3.1.4确定本企业成本降低量化目标

根据成本领先战略的要求，企业的成本降低量化目标必须达到以下要求：降低后的企业总成本比主要竞争对手甚至比所有的竞争对手要低；必须实现企业产品的必要功能；基本消除无效成本；有效成本降低的目标对于企业来说符合实际；成本降低途径多元化；每个部门、每个环节和每个成员都对企业的成本降低负有责任。

3.2成本领先战略目标的分解

企业成本降低目标确定后，应按一定的原则和方法进行分解，落实到相关的部门和人员以便于实施。

3.2.1分清楚轻重缓急

企业的成本降低目标的分解要有轻重缓急，按照重要和紧急的得分之和的大小来确定成本节约的对象，从10分以下的地方开始节约，如果达不到要求，才轮到得分较高的地方，不能搞一刀切，预算分配和成本节约应有一个优先顺序和数额大小，如图1所示。

图1　优先顺序

3.2.2非平均分配

企业成本降低目标的分解要视情况而定，不能平均分配到每个产品、每个部门和每个员工头上。首先制定企业总的成本节约计划，如15%；然后将其分解落实到各个部门，形成每个部门和环节的成本节约计划，如5%～20%不等；再由部门分解落实到各个项目、作业、单元，形成作业单元的成本缩小百分比（5%～20%不等）；最后由作业单元分解落实到每个员工，形成员工的成本节约计划。各部门和层次的成本节约汇集支撑整个企业的总体成本节约。

3.2.3全员负责

企业的成本降低是每个产品、每个部门、每个员工的事情，必须全员参与，密切协作才能达成成本降低目标。因此，在进行成本目标的分解时，要分解落实到每个员工，相互配合、相互支持，而不能相互推诿，不担责任。

4　基于价值工程的成本领先战略成本降低途径

4.1网点裁撤与部门重组

企业应视情况对销售点、服务点和营业点等进行合理调整。裁撤原材料、零部件补给线太长，不好监管的网点，以及价值不大、无竞争优势、效益不好的网点；置换合并距离太近、市场重叠的网点。管理的真谛在于简化。合并功能区模糊、性质相近、便于统一指挥的部门，重组流程效率不高、耽误流程和客户链接的部门，降低部门位阶，缩小规模，控制人力成本。合并和重组要有意识地整合成模块化管理。

4.2价值流程再造

价值流程再造实质就是重构价值链，能提供从根本上改变企业成本构成，甚至可以建立全新的产业成本标准；也能使各种成本驱动因素向有利于企业的方面转化。价值链重构的着眼点包括采用不同的生产工艺、不同的自动化和电子化程度，新的销售渠道或销售方式，新型原材料，生产或销售地的迁移，一体化变化，新的广告媒体，新的产品设计等。

4.3综合、协调控制企业的成本驱动因素

加强对成本驱动因素的综合控制降低成本，如综合利用规模经济、经验效应和范围经济降低成本；上下游厂家沟通，打通供应链，加强与上下游厂商的无缝衔接；提升企业决策能力，降低沉没成本等。成本驱动因素之间的相互作用说明企业应对成本因素进行优化处理。如企业必须在地理位置、规模经济、运输成本和工资成本等多种因素之间权衡取舍以达到最优化。

4.4实施成本重整计划

（1）消除无效成本。从与客户无关的间接成本开始削减，如冗余的企业顾问、无利用价值的独立董事，无效的广告、招牌和印刷品，多余的非生产设施，无益的促销和差旅，采用统一薪俸，清除繁多的津贴和补助。

（2）人才和设备租赁。向人才出租公司借聘职业经理人，向同业借聘多余的人力，向学院机构借聘研发人员，向下游大厂和大客户要求支援干部等。向设备租赁公司租用昂贵且不常用的设备；以生产合作社的方式，同业彼此租借设备；向研究院（所）、政府单位借用仪器和工具，在下游大厂和大客户做二次加工等。

（3）同行置换。同行置换是企业之间所进行的资源互换。通过同行置换能提高资源的利用效果，减少人力成本、时间成本和精力成本，每个企业可以专注于产品的生产或销售，以创造更大的效益。同行置换包括供应物资置换，营运据点或城区置换，客户或合作对象置换，生产线、产品组合置换，设备器具置换等。

（4）产品线调整。企业应对产品线宽度、深度和关联度进行调整。分析效益、设备和仓储等因素，修窄产品线；考虑装备、维修和市场等因素，缩短产品线深度；研究技术、资源和竞争等因素，加强产品线间的关联度。

（5）零组件替代、减少或外部加工。在不违反产品安全系数和最低品质保证的前提下，进行零组件替代。如改用成本较低的原材料，改用价格较低的零组件，改用距离较近的供应商，改用账期较长的加工厂。在不影响产品主要功能和正常运转的前提下，减少产品的零组件。如剔除装饰用零组件，去掉多余的备用零组件（安全系数过大），减少非功能性的零组件，琐碎零组件模块化。在企业主导产品开发与设计的前提下，实行外包加工。但要注意如下重要事项：产品总集成的工作，卫星工厂的质检和排程，流程控制，技术指导，定期的培训和沟通，材料规格、工作方法和批量计算的监督。否则，企业的成本将不降反升。

（6）节约采购成本。与上游厂商签订长期合作（不涨价）协议；有降价趋势的原料零件，一年要分期供货并分期议价；重新做账期约定（必要时提高采购数量）、现金折扣（2%～5%）、同业联合（集体）采购、以量制价且分期付款交货、集中采购等。

（7）削减赘肉。从发展较好、花钱最多的业务和部门开始节约成本。

4.5建设节约型企业文化

节约型企业文化对于成本领先战略的制定与实施具有重要作用，企业领导者应在企业中大力推行效率观念、节约观念等，并将这些观念融入每个部门、每个员工的思想和行为中，根深蒂固于企业之中，为成本领先战略奠定良好的思想和观念基础。

上述措施是企业成本降低的参考路径，不可能面面俱到。在企业具体制定成本领先战略时，要对企业的各个价值对象（部门、流程、技术、产品等）进行具体细致的价值工程分析，搞清楚价值对象的必要功能和具体的成本状况，只有这样，才能找出适合企业实际的成本降低方法，才能形成独具特色的不易模仿和学习的成本控制模式，并在实施中全方位、多途径地控制企业在产品设计、生产制造等流程中成本驱动因素，从而确立企业的成本领导地位，增强其核心竞争力。

［1］ 迈克尔·波特.竞争优势［M］.陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.

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F279.2

A

2096-0298（2016）07（a）-167-03

蒋先平（1970-），男，汉族，四川武胜人，讲师，主要从事企业管理、创新创业管理方面的研究。