“三全”青年员工培养发展模式

吴英姿 杨颖

摘要：国网上海浦东供电公司坚持“人才强企”战略，以“加强人才培养、打造一流队伍”为目标，积极推行基于职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”的“三全”青年员工培养发展模式。模式涵盖全融合培养机制、全周期管理、全方位考核，以此统筹公司发展、电网发展和员工发展，持续提升队伍素质和企业素质。

关键词：三全 五位一体 能力积分

一、引言

国网上海浦东供电公司在青年员工人才培训开发过程中，采取因材施教、行之有效的手段和方法，运用课堂讲授、案例分析、经验交流、现场操作、实地观摩、专家讨论、网络自学等方式，注重双向交流和互动，建立起涵盖全融合培养机制、全周期管理、全方位考核为一体的“三全”青年员工培养发展模式。

二、应用“三全”培养发展模式的意义

国网上海浦东供电公司承担着上海浦东新区1210平方公里的供电服务，是国内负荷密度最高的地区。如何让青年员工更积极地投入工作，提升履职能力，开发创新能力；如何结合浦东地区的重大项目搭建青年成才平台，缩短青年员工成长的周期；这些都是是浦东公司亟需探索解决的问题。

三、主要做法

“三全”培养发展模式聚焦青年员工的“选、用、育、留”，由全融合培养机制、全周期管理、全方位考核三大部分组成。主要通过建立能力素质模型、推行“OFE”教学模式、实施“111”带教模式，将传统的“师徒带教”等教学培训方式与新兴的“网络大学”等教学方式相结合，建立“全融合培养机制”；通过定位五种不同的“职业锚”，员工自主选择职称技能，职员职级，职务等级三条职业发展通道，推行“全周期管理”； 通过制定和应用“能力积分”体系，建立青年员工选拔、使用、评价、培养的管理机制，实现“全方位考核”（ 见图1）。

1.建立“全融合培养机制”

（1）建立青年员工能力素质模型

基于人力资源利用效率不断优化的原则，根据行业性质及业务发展需要，比对职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”《岗位手册》中任职资格与员工的实际能力的差距，建立能力素质模型，明确员工能力需求。能力素质模型包括显性能力与隐性能力，其中：显性能力包括专业理论知识及专业技能，隐性能力包括核心能力素质与通用能力素质。针对员工能力素质模型设计相应的培训类型，开发配套的培训课程目录及大纲，开展多种形式的员工培训。鼓励员工通过岗位竞赛、技能竞赛、任职资格与等级工培训、职称评定、后续学历教育等方式来提高自身综合素质和业务能力。

（2）推行“OFE”教学模式

结合浦东地区迪斯尼乐园、十平方公里配电自动化等一系列重点项目大力推行“OFE”教学模式，通过现场带教（0n-spot）、制作模拟操作动画演示（Flash）和“五位一体”网络专栏结合网络大学（E-learning）三个层次的教学推进理论与实际的结合。现场带教过程中，结合“五位一体”建设成果，使用“五位一体”协同平台中的“工作流程”和“岗位手册”作为必备教材，有效发挥“五位一体”协同作用，打破条块限制，运检、营销、建设、调度等专业交叉培养，使新员工人才资源在更大范围内得到调配和整合。

（3）实施“111”带教模式

根据新员工特点，尝试“111”带教机制，即“一个人、一个平台、一年时间”，并在变电检修一班试点。每个新员工进入班组后，班组长让新员工学习、熟悉、应用“五位一体”平台，新员工根据自身需求从“五位一体”中搜索相关的知识，改变学习态度，从“要我学”变成“我要学”，使学习更有针对性。一般给予新员工一年的时间，带领青年新员工一起进行科技创新，将理论知识与工作实际相结合，使其能在一年后根据所学的资料在进行现场进行实际操作和技术创新。

2.推行“全周期管理”

根据五种不同的“职业锚”，青年员工可按需选择职称技能、职员职级、职务等级等三条不同的发展通道。形成“建立档案—制定培养计划—定期回顾—考核评价”的青年员工职业生涯全周期管理。

（1）开展职业倾向测验

进行“霍兰德职业偏好测评”，全面了解青年员工的职业兴趣人格类型。根据测评结果给青年员工分别定位五种不同的“职业锚”（Career Anchor），即自主型职业锚、创业型职业锚、管理能力型职业锚、技术职能型职业锚、安全型职业锚，为青年员工职业规划提供依据。

（2）确定职业发展通道

梳理细化覆盖青年员工的职业生涯发展体系，建立起职称技能，职员职级，职务等级三条职业发展通道，便于青年员工根据自身“职业锚”的特点，扬长避短，选择最符合自己的职业生涯。

第一，职称技能发展通道。根据岗位体系设置，编制青年员工职称、技能发展通道关系，明确以专业技术职称、任职资格认证、职业技能鉴定为主，竞赛调考为辅的“三主一辅”新员工职称、技能发展体系。特别是针对各技术岗位的工作特点及内容，制定相关岗位的前置岗位，为青年员工的发展明确方向。

第二，职员职级发展通道。按照“严格筛选、统一推进、程序完备、确保稳定”的原则，依据岗位类别和岗位（职务）等级，由高到低依次设置二至七级职员， 形成“层次划分清晰、 职数设置合理、 任职资格明确、发展路径通畅” 的职员职级序列。按照择优选聘的原则，将绩效表现好、能力素质强的优秀员工聘任到相应的职级，进一步激励员工立足岗位成才。

第三，职务等级发展通道。在后备干部培养上重点关注35周岁以下的年轻同志，在提任干部时优先考虑年轻干部，积极开辟青年员工职务等级发展通道。细化后备干部选拔，通过部门公开遴选、职代会民主推荐、部门提名、个别访谈等多渠道选拔后备干部，综合考量被推荐对象的工作业绩、政治素质、群众基础、突出贡献等因素。规范干部选拔任用，遵循干部管理的权限、原则和流程，坚持德才兼备、以德为先的用人标准。

（3）制定能力提升计划

系统梳理员工的最高学历、最高职称、最高技能等级/任职资格记录，制定青年员工个人能力提升三年计划。明确青年员工在学历、职称、高技能等级/任职资格等方面的提升时间节点，便于青年员工知晓自身能力提升的重要节点，并为青年员工提供培训所需的资源支持，确保员工及时提升自身能力素质，为公司的发展提供坚强的人才支撑。

3.实现“全方位考核”

从“经验成长、素质提升、人才培养、创新与竞赛、荣誉表彰”五方面着手，推行青年员工“能力积分”考核制度。通过能力积分，建立青年员工选拔、使用、评价、培养的考核管理机制。

（1）制定能力积分体系

根据国家电网公司、国网上海市电力公司能力的管理要求，结合“五位一体”协同机制中的任职资格，建立国网上海浦东供电公司能力积分体系（见图2），通过能力积分是记录员工在企业中各类反映其能力提升的积极向上的努力和表现，将员工成长与企业成长联系在一起，使对员工的评价标准化、精确化、客观化。

（2）应用能力积分体系

根据员工的积分类型，分别赋予不同的应用职能，其中荣誉积分作为评选专家人才、各类先进、荣誉称号、岗位聘任的参考，积分不进行扣减；消费积分则用于岗位晋升、培训机会等，兑现后积分进行扣减。

（3）构建能力积分考核流程

结合部门实际，分别测算各部门人员职称、技能等级、学历、任职资格等方面的提升值和目标值；在获得专利、发表论文、创新成果、竞赛调考、兼职培训、荣誉表彰等方面也设定提升值和目标值。将能力积分与部门绩效考核挂钩，根据考核标准，在绩效考核中对达标并且排名第一的部门予以绩效加分，对未达标并且排名末位的部门扣分。

四、工作成效

公司在实施“三全”青年员工培养发展模式以来，成效显著，可归纳为“四个有效提升”。

1.有效提升组织执行力

公司建立了统一的规章制度、技术标准、工作标准，规范各业务工作流程和岗位职责，有效消除部门之间、岗位之间的壁垒，促进相互间的沟通和团队合作，同时公司针对大量专项工作采用项目化管理，建立跨职能的项目小组或临时性组织机构协同攻坚，充分提高组织的执行力。

2.有效提升公司创新水平

公司近二年共获得发明专利授权3项，实用新型专利授权20多项，申请专利20余项，获得3次上海市科技进步奖、1次国家电网公司职工技术创新奖、3次上海市电力公司科技进步奖等。

3.有效提升公司服务水平

第三方调研机构满意度测评结果显示，公司满意度呈上升趋势，2015年达91.82。在政风行风测评、“12345”市民服务热线绩效考核、文明单位测评等过程中，公司已多年处于浦东公用事业行业的第一，尤其是连续14年获得政风行风测评结果满意度最高。

4.有效提升队伍素质水平

公司历年来培育出全国五一劳动奖章3名，省部级劳模5名，国家电网公司劳模1名，共有各类专家人才125人，占员工总数的11.01%。

作者简介：吴英姿，国网上海市电力公司党委委员，国网上海市电力公司浦东供电公司总理。杨颖，国网上海市电力公司浦东供电公司，人力资源部，副主任，邮箱clvn88@hotmail.com。