竞争还是联盟，企业该何去何从——基于携程收购去哪儿的案例研究

张熠

竞争还是联盟，企业该何去何从
——基于携程收购去哪儿的案例研究

张熠

互联网行业飞速发展，大规模并购行为不断发生。继58同城和赶集网、滴滴和快的、美团网和大众点评网合并之后，2015年10月26日19时左右，携程国际有限公司（以下简称携程）发布公告称，与去哪儿合并。基于携程收购去哪儿的案例研究，分析了携程网的商业发展模式，探讨了企业从竞争到联盟模式的转型，以及对整个行业的发展产生的影响。最后，对整篇文章进行了总结，并提出自己的看法。

竞争；企业联盟；携程；案例研究

随着社会经济的日益发展和人们生活水平的提高，越来越多的人追求精神的享受和愉悦，我国的旅游业尤其是在线旅游飞速发展。据测算，近年来在线旅游市场交易规模增长将维持在20%以上，预计2017年市场交易规模将达到4 650.1亿元人民币。随着互联网行业不断发展，我国的在线旅游业发展潜力巨大，而巨大的市场空间使得在线旅游成为机构围猎的目标，进而出现了一系列在线旅游的网站，如携程、去哪儿、途牛、同程、驴妈妈、马蜂窝等等［1］。

作为国内最早发展在线旅游的公司，1999年成立的携程无疑是这一行业的龙头老大。近几年，各种在线旅游网站层出不穷，去哪儿网穷追不舍，发展迅速，成为了仅次于携程的第2大在线旅游网站。两大公司之间争夺市场份额的竞争日益加剧，携程感到了前所未有的压力，进而加紧了收购扩张的步伐。2014年4月28日，携程宣布以2亿美元投资曾经的主要竞争对手同程，成为了同程公司的第2大股东。次日，在途牛向美国证券交易委员会（SEC）提交的IPO（首次公开招股）招股书增补文件中显示，携程将在途牛首次公开招股完成时以发行价格收购途牛公司价值1 500万美元的股份。2015年5月22日，携程与Expedia联合宣布，携程将以4亿美元收购Expedia持有艺龙37.6%的股份，成为艺龙最大的单一股东，Expedia退出艺龙董事会。携程和去哪儿的明争暗斗仍在继续，但在携程实施一系列收购战略之后，去哪儿明显处于劣势地位。2015年10月26日，携程宣告与百度公司达成了一项股权置换交易。交易完成之后，携程将拥有去哪儿大约45%的投票权，这也意味着携程成为了去哪儿的最大机构股东。自此，两大公司实现了竞争关系向联盟关系的转型。

在日益激烈的市场份额竞争中，选择继续竞争还是达成联盟？成为企业之间面临的重大选择。本次研究选择携程作为研究对象，研究了从企业竞争到联盟关系的发展模式的转变，旨在为现代市场经济条件下企业进一步发展提供借鉴。

一、理论基础与文献回顾

（一）竞争的含义及理论

竞争（competition）是一种对抗性行为，是指个人或者是群体力求战胜对手的心理和行为。也可以说是每一个竞争活动的参与者为了达到自己的目的或者是实现自己的利益，不惜一切代价，甚至威胁到竞争对手利益的一种状态，目的在于追求富有吸引力的目标。

竞争理论随着社会的不断变化和发展而不断丰富和演化。其中，从静态的角度来分析研究竞争的有古典竞争理论和均衡竞争理论。从动态的角度来研究竞争的有芝加哥学派、新奥地利学派等现代竞争理论［2］。几种不同的竞争理论的具体概括见表1。

1.古典竞争理论

从古典学派开始，竞争理论开始产生，可以说古典学派是竞争理论产生的渊源。其中亚当·斯密是古典学派中最著名的代表人物之一，他开创了古典自由竞争理论。这一理论成为经济学竞争理论的基础，主要内容包括“经济人”假设、竞争机制或“看不见的手”以及自然秩序3项内容。

表1　几种不同的竞争理论

2.马克思竞争理论

马克思竞争理论在充分认可了竞争在资本主义经济社会发展中的重大作用的基础上，进一步揭示了该理论背后所蕴藏的资本主义经济运动的基本规律。该理论的提出，使得竞争理论在发展历程中第1次揭示了竞争过程的动态性质。

3.均衡竞争理论

19世纪中后期至20世纪前半页，在市场均衡理论和价格理论发展完善的基础上，完全竞争理论初步形成。法国的经济学家古诺从垄断的情况开始分析，引入了下一个甚至是无数个厂商，以至于可以形成一种“无限”竞争的状态。他最早提出了完全竞争理论的初步模型。

4.现代竞争理论

现代竞争理论放弃了把完全竞争作为一种现实的和理想的竞争模式的束缚，把竞争看成一个动态变化的过程，而不是作为一种静止的最终状态。其主要的理论观点如下：

（1）创新理论与动态竞争理论。熊彼特提出的创新与动态竞争理论起到了开创性的作用，他提出了资本主义经济竞争的实质是产品和生产方法的不断创新。

（2）有效竞争理论。克拉克提出了现代竞争理论的第1个完整的理论体系，是对竞争理论的重大发展。有效竞争介于过度竞争与垄断之间，既可以发挥竞争效应，又能够发挥规模经济优势。

（3）芝加哥学派的竞争理论。芝加哥学派的竞争理论认为，市场竞争不存在国家干预的现象，它主张让市场的力量充分发挥作用。

（4）新奥地利学派的竞争理论。哈耶克的自由主义经济思想是新奥地利学派的思想基础。他对于政府对经济的干预和指导表现出一种较为强烈的不信任，高度赞扬了市场的调整功能，强调了竞争是在信息不完全条件下对知识的认知过程。

（二）企业联盟的含义及模式

企业联盟（Enterprise alliance）是指企业与企业之间在策略目标的考虑下达成共识，利用资源互补团结协作，以早日实现自己的目标和长远的利益，其最终目的是持续稳定扩大市场占有率，以便于获得长期的市场竞争优势。依据行业和产业链，联盟可划分为以下2类：一类是同行业之间的联盟，主要目的是为了降低风险，在市场上形成垄断势力。另一类是上下游之间形成联盟，主要目的是减少企业交易成本，为企业发展提供稳定的市场环境［3］。

1.同行业横向之间的联盟

同行业之间的横向战略联盟类似于传统意义上的同产业间企业横向一体化。其优点在于：通过联盟的作用，可以扩大企业的生产经营规模，实现市场份额的扩张，从而利用企业发展的规模优势，获得规模经济，进一步降低企业的发展成本，最终在激烈的市场竞争中取得更大的优势。其特别之处在于：同行业之间的横向战略联盟不仅克服了传统的同行业一体化的诸多不足之处，而且实现了联盟行业之间的长远发展。具体来说，同行业之间的横向战略联盟即为同行业间的各个企业从企业整体的利益考虑，基于思想层面上的统一，以达到长久合作的目标。这可以表现为：为了达到联盟整体和联盟内各个企业的利益最大化，企业之间资源互补，优势共享，一致对外。同行业横向战略联盟和传统行业横向一体化的比较表见表2。

表2　同行业横向战略联盟和传统行业横向一体化的比较表

2.上下游纵向战略联盟

上下游纵向战略联盟指的是处于产业链上下游中的彼此发展有联系的企业之间达成的联盟。该联盟的突出特点在于它可以使得位于价值链不同环节的企业把目光集聚在自身最核心的资源上，通过上下游之间的分工与协作，利用各自的竞争优势建立联盟，从而有效地减少企业的交易成本。上下游纵向战略联盟很少采用股权的合作，但是也不能排除有的企业会采用非股权的形式实现联盟。

在通常情况下，纵向联盟表明，在企业的生产经营活动中各个公司的市场地位是不平等的，在一方较强的情况下，另一方则会体现出较弱的状态。纵向联盟的形式一般有：长期供货协议、许可证转让、营销协议等，在某些情况下，还可能采取合资的形式。

（三）文献回顾

哈佛商学院的迈克尔·波特教授认为竞争战略就是创造有利优势，他在《竞争战略》中介绍了一组对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧，进一步深层次地研究分析了新兴产业、零散型产业、衰退产业、成熟产业以及全球性产业中的竞争战略。同时，他还提供了3种战略用以应对竞争，依次是成本优势战略、差异化战略和细分市场战略［4］。美国耶鲁管理学院拜瑞·内勒巴夫教授和哈佛商学院亚当·布兰登勃格教授一同撰写了《合作竞争》一书，该书从商业游戏和PARTS战略2个方面向读者揭示了合作竞争的巨大好处，使得读者更加全面地了解到那些成功人士是如何正确利用合作和竞争的关系，从而在合作中促进发展，在竞争中寻求进步的［5］。

在日益开放的世界，竞争和合作密不可分，合作离不开竞争，竞争也离不开合作，盲目恶性的竞争只会使得两败俱伤。21世纪是开放的、追求合作共赢的经济，对于各行各业来说均是如此。企业应该在竞争和联盟中寻求一个平衡点，在哪些情况下，应该加强企业间的竞争，努力扩大市场份额；在哪些情况下，应该加强合作，积极促进从竞争模式到联盟模式的转型，加强行业之间的交流与合作，以便于促进各自的发展和整个经济的进步。通过对相关文献的查找、阅读，我们发现学术研究在这一方面尚有不足，如有关竞争分裂和战略同盟的文章很多，但是把这2个方面综合起来考虑的文章很少。对于竞争和联盟之间的内在联系认识不够深刻，在发展的不同时期，企业应该采取什么样的策略，是加快竞争还是促成联盟没有找到一个平衡点。对于企业从竞争到联盟转型之后对于企业自身和整个社会经济的发展有什么样的影响没有进行探讨。

二、研究设计

（一）研究方法

本次研究将采取单案例研究方法，主要原因有以下3点。一是案例研究注重回答“如何”和“为什么”的问题，强调现象所处的现实情境，并能够对其进行丰富的描述。二是单案例研究是多案例研究的基础，且能够保证案例研究的深度，并能够对其进行丰富的描述。三是案例研究主要通过讲述好的故事来验证或者构建好的理论，一项研究如果能够像讲故事那样阐述其理论，将会给人留下深刻的印象［6］。我们希望在单案例研究的基础上，通过对携程收购战略的分析，探讨企业从竞争到联盟关系的转型以及对行业的发展和整个社会经济的发展有什么样的影响。

（二）案例选择

本次研究选择了携程国际有限公司作为案例研究的对象。携程成立于1999年，2003年上市成功。它的总部设在中国上海，其在国内17个城市设有分支机构，业务范围涵盖机票、酒店、旅游线路的预定、商旅信息的查询等，是一个综合性的旅游服务网站。携程自成立以来，不断加强经营管理创新，业务范围不断扩大，在同行业中的影响力日益增强，成为我国在线旅游行业的领头羊。在管理方面，携程率先将制造业的质量管理方法“六西格玛理论”引入了旅游业，采用BSC（平衡计分卡）管理，用数据化的指标衡量每个人或团队的业绩，形成了独特的经营模式［7］。近10多年来，携程配合互联网的发展进程，通过在线旅游业务的营运积累，逐渐从线上发展转向线下发展，成为中国最大的综合旅游服务网站。近年来，尽管在线旅游业的市场竞争愈演愈烈，携程却凭借多年的经营管理经验，雄厚的公司实力，日益扩张的市场份额，始终占据着行业的领先地位。

（三）数据来源

在案例研究中，合理有效地利用各种来源的资料，对提高研究的准确性具有重大意义。本次研究主要采用二手数据的搜集。信息来源主要包括携程的公开资料以及公司年报、媒体对携程的报道资料、公众对携程的评价、易观智库的数据收集等。

（四）案例发现

携程和去哪儿都是在线旅游产业的佼佼者，两家公司在厂商交易、机票预订、住宿预订的市场份额遥遥领先于同行业的竞争者。近几年，随着在线旅游网站的增多，在线旅游市场不断饱和。为了应对激烈的市场竞争，携程加紧了收购扩张的步伐，通过持续不断的并购战略，加强对线上以及线下的资源整合。其中，最主要的竞争对手是艺龙和去哪儿。2015年通过对这2家公司的并购，携程不仅增强了对上游合作厂商的讨价还价能力，而且在中国的在线旅游市场获得了更多的资源，其核心竞争力逐渐凸显出来，为携程的发展扫清了障碍，进一步巩固了其在线旅游市场的龙头老大地位。

2015年，去哪儿通过增加市场的推广以及宣传投入，利用技术优势，发展迅速，尤其体现在住宿预订市场和机票预订市场。去哪儿的用户和市场交易规模不断扩大，并向携程步步紧跟，逐渐成为仅次于携程的中国在线旅游市场的第2大公司。然而，资本市场的降温，使得去哪儿的继续发展面临困难，融资成为其发展的主要障碍。加强与携程的合作，不仅可以解决去哪儿的融资难题，而且可以使其进一步保持技术优势，增强核心竞争力，从而维护已经建立起来的市场地位，有利于实现企业长期可持续发展。2015年的第3季度，携程的机票预订市场的交易金额为305.3亿人民币，市场份额达到了37.7%，而去哪儿的交易金额为309.4亿人民币，市场份额达到38.2%。由此可见，携程和去哪儿在线机票预订的交易份额合计达到了市场份额的75.9%，2大公司的合并无疑占据了市场绝大多数份额。自此，在新携程体系下，携程和去哪儿的市场地位再也无人能够撼动。

三、对行业的影响分析

（一）产业链精简，旅行社发展困难重重

携程和去哪儿合并之后形成了一种新携程体系，其拥有巨额的市场份额，用户来源不断扩大，不论是在用户规模上还是在交易规模上都处于遥遥领先的地位。这种地位增强了其对上游供应商讨价还价的能力，使得在产业链中上游供应商的角色被弱化。与此同时，在线旅游行业的市场竞争从线上逐渐向线下过度，主要的在线旅游网站如携程、同程、途牛、去哪儿等通过对上游供应商的布局，继续争夺市场份额。而传统的线下旅行社由于灵活性较差，客户来源较窄，缺乏核心竞争力，在整个旅游行业产业链中的作用不断被削弱。

（二）上下游之间加速整合，市场主流变为O2O模式

携程和去哪儿的合并，减少了在线旅游行业中企业之间的价格战等冲突以及和上游供应商的矛盾。由此形成的新携程体系，在整个行业中的优势地位明显。在巨大的行业竞争压力下，旅游行业之间出现了大规模的收购兼并现象。在产业链中，OTA等纯渠道模式的地位将被不断被弱化，各个旅游公司不断加强线上线下的资源整合，更加重视用户旅游体验的反馈，使得O2O模式成为了在线旅游市场的主流业务模式［8］。

（三）预订市场中竞争加剧，企业面临竞争压力巨大

易观智库中的数据研究表明，2015年第2季度携程和去哪儿的在线住宿交易份额合计达到整体市场份额的62.11%，在线机票交易份额合计达到整体市场份额的76.93%。经过合并之后，携程的市场份额不断扩大，竞争优势日益明显，市场领先地位更加突出。预订市场中竞争加剧，大大提高了市场准入门槛。但是，2大公司的合并，对于在线度假旅游市场格局没有产生重大冲击。

四、总结和启示

（一）总结

从总体上来看，2015年中国在线旅游市场的特征如下：（1）企业对于在线旅游市场的重视程度逐渐增加，进一步扩大了市场规模。（2）在线旅游市场中，境外旅游成为企业新的主要增长点。（3）营销宣传模式发生变革，在线旅游企业开始进入电视节目，尤其是综艺节目。例如，途牛进驻《中国好声音》，成为其官方指定的旅游网站、同程冠名了热门综艺节目《爸爸去哪儿》。（4）周边游市场进一步成长，资本市场开始布局。

在线旅游市场的竞争日益加剧，而价格战是其主要手段。各个企业通过价格战，在一定程度上可以扩大用户规模，但长此以往无疑会拉低企业以及整个在线旅游行业的盈利水平。携程与去哪儿的合并，不仅为携程的进一步发展扫除了障碍，而且有利于从整体上提高其经营实力和企业形象，通过加强与合作厂商之间的合作，以确保公司实现长期可持续发展。同时，对于去哪儿来说，解决了融资问题，保证了市场份额，有利于进一步增强竞争力。携程和去哪儿2大巨头的“联姻”，充分占据了在线旅游市场的绝大多数市场份额，为公司的进一步发展提供了更加广阔的市场空间。

（二）启示

企业联盟的实现有利于企业适应激烈竞争的市场环境的变化，有利于提高企业的市场竞争力。企业加强战略联盟的好处有以下4点。一是创造规模经济。与大企业相比，小企业无法利用规模经济的作用，生产成本相对较高。因此，这些小企业通过企业联盟的形式，扩大生产经营规模，有利于产生协同效应，即“1＋1＞2”效应，以此来降低企业的营运成本，在发展中获得更多的利润。二是各个企业之间实现资源共享，优势互补。不同企业的优势和实力不尽相同，建立企业联盟有利于把不同企业的优势连接起来，扩大市场份额和知名度，以增强市场影响力。三是开发新的市场环境。建立高效的企业联盟，有利于绕过企业发展过程中的产业壁垒，促进新的市场环境开发。四是可以增强企业生产经营的稳定性。通过企业联盟，合作竞争，有利于保证市场的稳定性，为企业的进一步发展提供一个相对稳定的市场环境。

为了更好应对开放经济条件下激烈的竞争，企业的产业结构和发展战略调整迫在眉睫。我国的企业如何更好地顺应时代潮流，加快企业发展模式转型，对我国企业的发展显得至关重要。首先，企业之间应该摒除偏见，加强彼此的合作与交流，坚决杜绝不顾企业整体利益盲目竞争、恶性竞争的行为，在合作中发展，在竞争中进步。其次，在实施企业战略联盟之前，应该了解清楚整个行业的发展现状，根据企业所处市场环境的变化以及企业自身的实力等情况，制定出符合企业发展目标的切实可行的联盟战略。最后，企业应该选择适当的联盟伙伴，企业的规模和实力是其在市场竞争中获得优势地位的重要因素，然而我国的企业大多数规模不大而且势单力薄，短期内要改变这种情况较为困难。尽管通过企业坚持不懈地努力和不断地积累发展，也有可能打造出大型企业，但这可能花费很长的时间。企业加强战略联盟，可以把相关企业聚集在一起，可以形成竞争优势，并且利用这种优势扩大市场份额，获得更多的利益。因此，不同的企业应该根据各自的发展需要，选择适合的战略联盟形式，以应对激烈的市场竞争。

［1］包富华.互联网旅游企业商业模式评价研究［D］.西安：陕西师范大学，2010.

［2］吴小丁.现代竞争理论的发展与流派［J］.吉林大学社会科学学报，2001（2）.

［3］史占中.企业战略联盟［M］.上海：上海财经大学出版社，2001.

［4］周三多.战略管理新思维［M］.南京：南京大学出版社，2002.

［5］陈菲琼，范良聪.基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析［J］.管理世界，2007（7）.

［6］欧阳桃花.试论工商管理学科的案例研究方法［J］.南开管理评论，2004（2）.

［7］曾鹏.携程旅游网经营竞争战略分析［J］.商业研究，2006（1）.

［8］卢健亚.中小旅游企业成长之路［M］.北京：旅游教育出版社，2007.

（编辑：唐龙）

F271.4

A

1673-1999（2016）06-0050-05

张熠（1993-），女，安徽财经大学（安徽蚌埠233000）工商管理学院2015级硕士研究生，研究方向为创业与企业成长。

2016-04-23