对重庆烟草基层企业绩效管理的认知和思考

解昌盛

(重庆市烟草公司 巫溪分公司，重庆　405899)



对重庆烟草基层企业绩效管理的认知和思考

解昌盛

(重庆市烟草公司 巫溪分公司，重庆405899)

摘要：绩效管理作为企业管理的一个重要手段，在推进企业人力资源优化，提升企业整体绩效上发挥着重要作用。从重庆烟草基层企业绩效管理的现状出发，系统分析绩效管理和绩效考核的本质区别，并针对当前绩效管理推进的总体概况，剖析重庆烟草系统在绩效管理应用中存在的主要问题及根源，并提出开展绩效管理的对策和建议。

关键词：烟草企业；企业管理；绩效管理；绩效考核

本文引用格式：解昌盛.对重庆烟草基层企业绩效管理的认知和思考[J].重庆与世界，2016(3):25-29.

Citation format:XIE Chang-sheng.Cognition and Thinking About Performance Management of Grass-Roots Enterprise in Chongqing Tobacco System [J].The World and Chongqing,2016(3):25-29.

随着经济全球化和信息时代的到来，越来越多的企业面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，如何让企业更好地顺应市场经济的发展、更好地服务于社会大众，绩效管理是一个不容忽视的环节[1]。作为企业发展一项重要的管理活动，绩效管理通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得员工的努力与公司的发展相协同，促进企业目标的实现。通过对绩效目标实施过程进行有效控制，可以查找企业存在的问题，针对问题进行改进，进而提高企业的聚焦力、执行力、快速反应力[2]。因而，对当代企业来说，绩效管理的重要性越来越被重视。但是作为烟草企业，其国有企业的制度优越性和体制优越性导致在开展绩效管理的过程中遇到诸多难题，亟需破解。

一、重庆烟草基层企业绩效管理的现状

绩效管理是指企业通过管理人员对企业员工的工作目标[3]、工作活动以及工作方法和组织目标是否一致等进行控制、规范和管理；而绩效考核则是通过某种方式对企业员工在某个时期的工作表现进行评估。从绩效管理系统来看，绩效管理和绩效考核存在本质上的区别，绩效考核仅仅是绩效管理过程的一个环节。当前，在重庆烟草系统，绩效管理尽管已经提上企业管理的日程，但在实际操作执行中，一些管理者对绩效管理和绩效考核仍存在着认识上的误区，以绩效考核代替绩效管理的思维仍占据绩效管理工作主导，于是在运用过程中，管理者往往简单地利用绩效考核代替绩效管理，导致管理过程无法反映企业员工工作目标和组织目标是否一致，无法促使员工按照组织目标的方向去提高工作效率。同时，在现有阶段，一些人力资源管理者受到传统人事管理思想影响，管理者与被管理者对绩效管理的概念、运用、建设、目的等方面还存在认识模糊和偏差。现行的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，考核工作流于形式，考核内容过于笼统，不重视日常考核，管理者往往采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，工作难度和考评分数成反比，工作量和差错率成正比，严重违背了通过绩效管理提高企业内部沟通效率，强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识，提升企业整体素质和实力的目的。

二、重庆烟草系统绩效管理存在的问题

绩效管理作为一种管理思想，涉及到企业管理的整个过程，但作为国有企业，其制度和体制的优越性及保护性，在具体工作实践中，由于管理方式本身的问题，导致绩效管理更倾向于仅仅作为绩效考核的手段，并没有发挥应有的作用，主要存在以下问题。

(一)绩效管理认识不足

在重庆烟草系统基层企业中，管理者与被管理者对绩效管理均存在认识误区，往往会把绩效考核等同于绩效管理，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据。片面的管理模式必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以至造成很大的抵触情绪。由于忽视绩效管理的沟通性和推动性，于是不能达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜在能力，使企业和员工双赢的目的。由于绩效考核仅仅是对照计划完成情况，根据过去的表现来进行个人的评价和奖励，因而它是一种“立足现在看过去”的考核方法，在这种观念支配下，绩效考核只是作为利益分配的工具。而绩效管理首先是强调管理，是一种“立足现在看将来”的循环发展模式。在基于把绩效管理等同于绩效考核的企业环境下，对绩效管理的认识必然是利益分配的手段，而不是促进工作改进的方法。在企业内部，当前开展的绩效工作大多还停留在绩效考核的层面上，重“过去”而轻“将来”，对员工的评价更多的停留在过去的业绩上，忽视了对员工未来发展和提高的规划，同时由于没有事中的过程控制、沟通反馈，使绩效工作仅具有评价功能而失去了持续改进功能。

(二)绩效指标制定不合理

绩效管理的起点应是企业的战略目标和计划，作为企业战略实施的有效工具，应该主要抓住关键业绩指标，将战略目标层层分解落实到每位员工身上，将员工的行为引向组织的目标方向，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。然而，在一些基层烟草企业中，许多部门管理者仅站在本部门的角度，而未站在企业发展的总体角度制定部门绩效指标，这样的指标往往偏离企业战略目标和计划，且较粗放、不具体、非量化、难考核。在对部门员工的具体考核中，往往避重就轻，在工作态度、工作能力等方面下工夫，而对工作绩效即实际的可以量化的工作成果则简略带过。这种粗放式目标管理模式，一旦遇到员工申诉，企业往往无法提供员工的工作过程表现情况，也无法针对员工的工作偏差提供针对性的帮助和指导。

(三)人员素质有待提高

在当前的绩效管理过程中，由于人力资源管理者水平参差不齐，因而依靠他们建立的绩效管理体系，尚有很多不科学、不完善、不健全之处，他们所起的作用更多只是绩效考核工作的操作执行者，而非绩效管理工作的谋划者、决策者，因而达不到改革和创新的要求。而一些中层管理者对绩效管理认识不足，非但没有认识到绩效管理促进工作的持续改进作用，甚至与普通员工形成攻守同盟，共同应付人力资源管理部门开展的绩效管理工作。一些部门对绩效管理重视不够，员工对绩效管理的原因及目的也不太了解，对于绩效管理制度的建立、绩效指标的选取等，没有主动思考，只是被动地接受。有的员工对绩效管理认知单一，认为搞绩效考核就是要扣工资、挑毛病，因而对考评人员存在较多的抵触情绪。

(四)绩效管理对象有待明确

当前，在重庆烟草基层企业中，人力资源管理部门是绩效考核的实际执行者。但在日常工作中，尤其是在基层企业中，人力资源部门、管理者、被管理者均未明确认识到自己在绩效管理过程中的角色定位、职责权限，未充分认识到绩效管理是所有部门、所有人员共同参与的事，导致被考核者对绩效考核普遍存在敌对心态。许多部门管理者未意识到自己才是部门员工绩效管理的执行者；人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门，负责制定考核原则、方针和政策，组织、协调和指导各部门的考核工作；而员工才是企业目标的最终完成者。因而，一些管理者也很难意识到员工的积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健，而部门管理者是部门工作的直接领导者，对部门及部门员工的工作状况、成效及改进最具发言权。

(五)绩效沟通面谈不够

在当前重庆烟草的基层企业中，一些管理者不了解绩效管理的意义，不了解沟通是贯穿于绩效管理的核心，往往把绩效考核当成管理下属的“威慑”工具。由于缺乏沟通，管理者在制定组织目标阶段，没有考虑到员工的工作能力和工作目标，导致企业战略目标和员工目标不一致，造成资源的浪费和工作效率的降低；在绩效实施阶段，部门与员工之间的职责不清，混淆部门和员工之间的工作标准和工作方法，降低整个团队的工作效率；在绩效考核阶段，沟通过于“形式化”，仅停留在要求被考核员工签字认同，很少进行面对面的有效沟通。即使有当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对员工的指导教育作用。

三、改善重庆烟草系统基层企业绩效管理体系的对策和建议

(一)明确绩效管理的流程与体系

绩效流程体系设计是否完善决定了绩效管理者的活动空间。有效的企业绩效管理，必须建立涵盖“绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高”等各个环节的绩效管理系统，并形成一个有机整体[3]，这样才能确保绩效管理过程顺利实施。因而，对当前的重庆烟草系统来说，明确管理流程与体系是绩效管理工作的重中之重。

1.建立绩效目标管理体系

一个完整的绩效管理过程应由目标设定(P)、过程实施(D)、检查评价(C)、结果应用(A)四个环节构成的PDCA闭环系统，通过循环往复提高，绩效管理工作就不断地进行下去[4]。因而，重庆烟草系统绩效目标管理体系的建立，也必须以PDCA循环为基础，在绩效管理过程中，通过全程的沟通与反馈，达到持续改进提升的目标，进而逐步形成企业的绩效管理文化，以一种文化理念引领企业的管理自觉。

2.建立绩效目标评价机制

绩效目标应具体明确，操作性强，对制定人、考核人和被考核人来说，明确的、操作性强的目标更利于绩效过程的实施与管理，更能促进绩效的改进与提高。因而，在当前的基层烟草系统中，强化绩效管理必须首先建立高效的绩效目标评价机制，确保制定的目标有定量可以衡量的分析数据，使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。同时，在人员的意识上，要形成统一的思想，使制定者、考核者和被考核者均能形成一种共识，淡化绩效考核的考核性目的，着重强调绩效管理的发展性目标。

3.建立绩效过程的考核评价机制

绩效考核评价是绩效管理过程的重要环节，是对绩效完成情况检验的过程。在当前的基层烟草企业中，绩效考评的过程主要集中在人力资源主管部门对部门的考核和部门对员工的考核两个层级，因此在考核机制的建立上，需要根据不同层级选择适宜的绩效考评方法。在基层烟草企业，企业的绩效目标在很大程度上依据上级单位下达的任务分解，而部门绩效则依据企业的绩效目标进行分解。因而，对部门的考核，可以选用目标管理法，通过将企业的战略目标逐级分解为部门目标及个人目标，管理者和员工对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准事先沟通，最后根据个人完成工作情况来进行考核。对员工的考核，可以结合360度绩效考评法(图1)，多角度对员工的工作状况进行评价，客观反映其优势和不足，最大限度提升员工绩效效能。

图1　360度绩效考评法

(二)强化绩效过程的实施与管理

绩效过程的实施与管理是整个绩效管理工作过程中非常重要的一环，该过程的强化可以真正解决基层烟草企业中管理者与被管理者的管理认知和角色定位问题。在此过程中，需要管理者不断对员工进行指导和沟通，帮助其提高工作绩效，纠正可能的偏差，并根据实际情况变化对绩效目标做出微调。在这一环节中，管理者在与被管理者沟通的基础上，还要记录下被管理者的关键成果与行为，在被管理者认可后供绩效评价与考核环节使用，通过管理与被管理双方持续充分的沟通，双方对工作中的优缺点才能达成共识。

(三)注重绩效管理的沟通与反馈

绩效管理的整个过程,是绩效沟通与反馈的过程(图2)，因而该过程的解决对基层烟草企业来说，才能够真正突破管理瓶颈，真正达到绩效管理目标。通过目标制定沟通反馈、绩效实施沟通反馈、考核结果沟通反馈、绩效改进沟通反馈四个方面相互配合,层层递进。对管理者来说,更有助于全面及时了解员工的工作状况,在目标制定、任务分解、人员安排、过程管控、考核应用上能够目的明确，针对员工问题进行相应的辅导和支持，进而可以加深理解,形成共识；对员工来讲,有助于及时认清自我,不断改进不足，明确目标，实现自我提升。

图2　绩效管理模型分析

(四)强化考核结果的运用与改进

绩效管理的过程是一个循环往复、不断提高的过程。绩效考核与评价的完成，绝不是绩效管理过程的结束，而是新的绩效管理过程的开始。该环节可以解决当前烟草系统单纯为了考核而考核的弊病。通过收集、分析、判断和评价相关信息，产生各种中间考核结果和最终考核结果。这些考核结果可以充分运用到人力决策中，如员工的职业规划、培训、晋升、薪酬管理等，使员工通过绩效考核结果，正确认识到自己的差距和不足，重新认识自我，找准方向，努力工作，实现自身价值的最大化，从而提高整个企业的绩效。同时，通过对绩效管理过程的系统总结，结合企业总体战略目标的调整和完善，为下一阶段绩效目标的修订提供依据，从而为进入下一绩效管理循环做好准备。为保证考核结果的准确性和公正性，基层烟草企业可以引入“绩效审计”，从审计的视角保证考核的客观性。

(五)强化人员素能的培训与提升

绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，企业每一个员工都应该参与设计自己的绩效目标，并与企业战略目标达成一致[5]。而当前基层烟草系企业效管理工作最大的困难就是各级人员对绩效管理的认知错误。因此，企业必须加大对绩效管理的培训力度。通过培训，一方面使管理者了解到员工绩效管理系统的重要作用,引导管理者从日常繁忙的事务中解放出来,关注更为重要的计划与发展工作；另一方面使员工明确绩效管理过程实质上是鼓励员工和管理者一起就工作责任、目标、达到目标的标准等问题上达成共识。通过提高企业各级人员对绩效管理的认识，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节，深化整个企业的绩效意识。

(六)加强企业文化的导入与融合

一流的企业文化管人，二流的企业制度管理人，三流的企业人管人。绩效管理是一种“绩效导向型”的管理思想，其最终形式是建立企业的绩效文化，从以人为本的角度实现以文化人的目的，把企业的利益和员工的利益联系在一起，形成具有激励作用的工作氛围，让大家自觉自愿齐心协力完成企业目标[5]。因而，基层烟草企业绩效管理的实施同样需要相应的文化支撑。在推行绩效管理过程中，企业应坚持“以人为本”，反映出“以员工绩效”为基础的管理理念，将员工的工作能力和真实价值很好地发挥和表现出来。通过将员工的“劳动付出”转变为员工的“绩效角色”，建立以员工为核心的绩效文化，并使其成为引导企业发展前景的动力和方法，帮助企业员工建立一种积极向上的绩效价值观，为企业创造出良好的工作氛围和绩效管理环境。同时，管理者和被管理者之间应建立无缝沟通的绩效管理文化。在建立无缝绩效文化的基础上，将公司的企业文化、发展战略传达给每一个员工，使得员工在具体了解企业相关战略目标的同时，对企业的发展目标和相应的员工绩效考核等进行有效沟通。

四、对重庆烟草系统基层企业绩效管理的展望

绩效管理的最终目的是提高企业整体绩效，实现企业的战略目标。当前，烟草行业正面临着“三项改革”的重要任务，市场化趋势对行业的持续发展提出了更高要求，如何正确把握当前行业的市场化机遇，绩效管理无疑是提升企业绩效最有效的手段。而随着“互联网+”理念的提出[6]，从战略发展角度来看，真正意义的绩效管理也可以融入“互联网+”思维，建立“互联网+绩效管理”工作平台，把构建绩效管理大数据网络与定制个性化绩效目标终端相协调，形成线上线下的沟通反馈机制，必然能更加促进绩效管理的高效性、便捷性、针对性。总之，绩效管理不是一个老话题，但也不是新课题，作为一种管理手段，其应用形式、实现途径必将随着时代的改变而改变，不断体现时代的特色。

参考文献：

[1]薄纯荣.探讨事业单位绩效管理的问题[J].管理观察,2011(6):36-38.

[2]魏小菁.对事业单位绩效考核现状的思考[J].管理学家,2011(9):171-175.

[3]柴文君.事业单位绩效管理存在的问题及对策[J].管理学家，2012(4):121-123.

[4]蒋小凤.对企业绩效管理PDCA循环系统的思考[J].人才资源开发,2010(8):71-73.

[5]付压和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2007.

[6]解读：李克强政府报告中的“互联网+”是什么.[EB/OL].[2015-03-05].http://economy.caijing.com.cn/20150305/3832729.shtml.

(责任编辑周江川)

作者简介：解昌盛(1972—)，男，政工师，研究方向：企业管理。

doi：10.13769/j.cnki.cn50-1011/d.2016.03.005

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1007-7111(2016)03-0025-05

Cognition and Thinking About Performance Management ofGrass-Roots Enterprise in Chongqing Tobacco System

XIE Chang-sheng

(Wuxi Tobacco Company,Chongqing Tobacco Company,Chongqing 405899,China)

Abstract:Performance management,as one of the most important methods about business management,could play important roles to achieve optimal human resources allocation and improve performance of the enterprise.Based on the real situation of Chongqing Tobacco Company and the present situation about performance management of grass-roots enterprise in Chongqing tobacco system,we analyzed the overall conditions,main problems and its source in the application of performance management.At the same time,countermeasures and suggestions about performance management in tobacco company were also proposed.

Key words:tobacco enterprise; enterprise management; performance management; performance assessment