全面预算管理在企业的应用研究——以A公司为例

广州市旅游商务职业学校 孟繁荣



全面预算管理在企业的应用研究——以A公司为例

广州市旅游商务职业学校 孟繁荣

摘 要：本文阐述了全面预算管理的概念和特性，并结合一个中等规模企业的全面预算管理现状，分析和评价了该公司预算管理的不足之处，提出了该公司预算管理需要改进的地方，最后得出了部分研究结论。

关键词：预算管理 企业

在我国大型企业的经营发展中，全面预算管理作为企业经营发展的重要管理工具已经发挥了重要的作用，然而规模中等的企业在这个问题上认识不全面，实务上有缺陷，这影响到全面预算管理作用的发挥。因此，研究中等规模企业的全面预算管理具有重要的现实意义。

1 全面预算管理的内涵

在“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中安达信公司的定义是：全面预算管理是一种用来分配企业的财务、实物和人力等资源，以实现企业既定的战略目标的系统方法。企业通过监控预算的战略目标的实施过程，有助于控制开支和预测企业的现金流量与利润情况。

王化成、佟岩、李勇的观点是：企业预算管理本质上是一种实现企业价值最大化的管理方法，它按照企业战略目标的指引，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等活动，全面提高企业管理水平和经营效率。

综合国内外几个有代表性的概念看，它们的着眼点不同，对全面预算管理的描述也不尽相同。综合来说，全面预算管理是一种整合性的管理系统，它涉及到全方位、全过程和全部人员，它把预算管理与公司治理、公司战略、公司组织几部分都紧密关联起来，发挥着全方位的控制力和约束力。从本质上来讲，全面预算使用科学系统的方法来分配企业的各种资源，它规划未来的发展来指导现在的实践，对企业战略管理起到了全面综合的支持作用。

2 全面预算管理的几个重点

2.1 全面预算管理的基础是以市场需求为导向落实预算目标

因为企业组织开发和生产的起点是市场需求，所以全面预算编制的程序应当是：(1)销售预算；(2)生产预算；(3)成本、费用预算和利润表预算；(4)现金流量表预算和资产负债表预算。

2.2 以价值链分析为基础，构建以价值增值为目标的全面预算体系

价值链是用来分析战略成本的主要工具，企业确定设计、生产、销售、发货以及产品售后服务的各项独立活动和业务流程应通过价值链进行。全面预算体系要求企业突破原有的预算框架，将价值增值观念作为体系的目标贯穿于企业经济活动的每一个环节中。

2.3 完善预算对战略的调整作用，前提是提高战略适应性

为了将预算对企业战略的调整作用尽量发挥出来，企业要在合理制定发展战略的基础上，确定企业各发展时期的预算管理目标与重点内容，逐步实现按年度滚动方式进行的中长期预算，这样才能保证更好地贯彻企业战略计划。

2.4 企业主线是控制目标成本和费用，来优化企业管理系统

预算管理要围绕降低成本增加效益来展开。贯穿整个预算工作的一条主线就是成本、费用目标的确定和控制。企业在确定目标利润后，通过倒挤成本和费用的办法，在生产环节和相关部门逐个落实成本和费用目标。

2.5 改善资金营运质量，将加快经营过程中的现金流入作为重点

企业以控制存货和应收账款两项资金占用为重点，加快存货和应收账款的周转，改变过去那种只重视财务收支、不重视现金流量，只重视账面利润、不重视利润质量的情况，提高净利润带来现金的能力，按经营、投资、筹资和分配活动的需要将现金流纳入预算的可控制范围中。

3 A公司全面预算管理现状的分析和评价

3.1 A公司预算管理体系科学合理的方面

A公司是一家中等规模的民营通讯企业，公司成立以来，从广州总部发展到拥有华东和华北分公司。

3.1.1 A公司预算管理模式合理，符合企业发展需要

A公司是一家以快速成长为目标的正处于市场增长期的企业。它制定的经营目标是利润比上年增长10%，在市场占有率的增长上，强调市场份额实现从第五名提高到第四名的目标。它的经营目标反映了A公司的预算管理模式除了以实现目标利润为起点外，还以销售为核心。A公司以销售为核心的预算管理模式要求企业继续增长市场占有率；同时以利润为起点的预算管理模式又要求企业的目标利润要比上年增长10%。

A公司所在行业是通信和网络优化服务行业，该行业当时正处于一个市场稳定成熟的阶段。A公司的战略目标是在三年内市场份额进入三甲行列，此情况说明，A公司正处于快速增长期，扩大市场占有率到第四位成为A公司的新一年的经营目标。因此，公司将预算管理模式定为以销售为核心、以目标利润为起点，能很好地适用A公司所处行业和生命周期的特点。

3.1.2 A公司预算编制流程是合理的

A公司预算编制采取的方法是先自上而下再自下而上，不断反复和修正，最后由预算管理委员会综合分析，促成正式的预算下发到各部门去实施。这种预算编制流程有民主有集中，能适用A公司的组织结构和管理模式。

3.1.3 A公司预算编制方法的合理性

第一，滚动预算法的运用。A公司总体上采用了滚动预算法进行编制，预算逐季滚动，在上季度预算完成的情况基础上调整和编制下季度预算。这种方法使预算保持了连续性和完整性，使企业的预算总目标容易达成。

第二，弹性预算法的运用。A公司对销售费用中的变动费用，包括差旅费、交际应酬费和交通费三项实行弹性预算。这些变动费用会随着市场和业务量的变化而变化，弹性预算法的编制依据是预算期内可预见的多种业务量水平。

3.1.4 平衡记分卡

公司的考评方法采取了20世纪90年代的业绩评价体系——平衡记分卡。

平衡计分卡兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务指标与非财务指标的衡量、外部指标与内部指标的衡量能多角度地为企业提供信息、综合反映企业的业绩。

在激励政策方面，A公司根据平衡记分卡发放年终奖对企业的经理层和员工进行奖励，这些激励措施很合理，体现了“合理奖罚”“公平公正”的原则，多劳有多得，刺激各级部门都努力工作，使员工的个人利益与企业利益相一致。

3.2 A公司全面预算管理中需要改进的地方

3.2.1 A公司在预算管理组织机构上的不足

A公司的预算管理组织机构包括有股东大会、董事会预算管理委员会、财务部及各预算责任单位，各责任中心还配备了专职预算员。这种组织结构说明企业的最高领导重视企业的预算管理工作。但由于企业是第一次实施预算管理，所以在机构组成上并不完善。A公司的预算主体包括三个层次，分别是领导部门、专职部门和执行组织，但这三个层次之间没有设统筹协调小组，预算工作的落实和协调都是靠财务部组织，因此，公司的财务部在预算工作中肩负着重要的组织指责，然而公司并没有封财务部一个专门的预算部门头衔，财务部无法做到名正言顺。

3.2.2 A公司预算编制方法上的不足

A公司对销售收入、管理费用、财务费用、销售费用中的固定费用部分采用了增量预算法。这种增量预算编制方法比较简单，花费的时间和精力较少。但是，因为这种编制方法的根据是承认历史数据的合理性，一般不在预算内容上做较大的改动，而且经常不加分析地保留原有的成本项目缺乏必要的科学性和准确性，以致造成预算上的浪费。

3.2.3 A公司在考评激励政策评价上的不足

平衡记分卡是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。

首先，它的管理成本比较高，执行一份典型的平衡记分卡需要5～6个月的时机，另外调整结构也需要几个月，才能最终使其规则化。其次，平衡记分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个难题。

企业的激励措施还比较单一，一是缺乏精神奖励措施，二是物质奖励方式不够丰富，如果企业市场占有率提高了，如何对负责人或员工进行奖励这方面没有考虑到。个人绩效如何与个人薪酬进行科学的挂钩也是企业需要深入探讨的问题。

3.2.4 A公司未建立现代化的全面预算管理信息系统

因为考虑到建立现代化的全面预算管理信息系统的支出较大，A公司为了节约成本，一直使用传统的Excel电子表格进行预算。

Excel有操作简单、功能强大、表格处理和计算能力强的优点，这种方法早就广泛使用于企业预算编制工作中。但是随着企业对预算管理的精细化要求不断提高，Excel手工编制和管理的缺陷越来越突出了。Excel的缺点主要是：用Excel编制预算难以实现各部门的有效参与和数据共享；预算编制以外的其他预算管理工作难以用Excel实现，Excel无法进行预算调整和分析等工作；Excel在权限管理功能上也是有缺位的，不能保证预算的保密性和安全性。

4 结论阐述

(1)对于中等规模企业来说，由于企业在不同发展阶段和不同的现实条件下，编制预算的指导思想是不同的，所以企业选择何种预算管理模式应该结合企业所处的行业特点、市场环境和企业自身的生命周期来进行。案例中的A公司因为选择了以销售为核心、以利润为起点的合理的预算管理模式，所以公司在实施全面预算管理体系后，业绩有较明显的进步。

(2)预算要做到有法可依，要真正落实并发挥全面预算管理的效益，首先必须制定与规划管理制度，其次才是对制度与规则进行实施和评价。管理制度要规范，离不开制度与规则。成功企业的实践经验告诉我们，公司必须先制定并颁布预算管理的“根本大法”，即“预算管理制度”，对于中等规模企业更是如此。

(3)作为企业的内部控制手段之一的预算管理，一定要有企业文化的支撑，工作才能取得理想效果。良好的企业文化不仅能够提高员工士气，还能保证预算目标的有效执行。中等规模的企业在建立企业文化上还处于薄弱阶段，为了达到预算成功的目的，必须在企业文化的培养上加强。

(4)考核科学、奖罚公正、激励到位是实现预算目标的重要保证。为了确保预算管理和责任中心的紧密配合，企业应设计一套完整的责任中心业绩考核奖惩制度。科学的奖惩制度可以引导员工自觉约束自己的行为，激励大家努力完成既定的预算目标。

(5)全面预算管理信息系统一旦建立起来，企业的预算工作会变得快速而简便，会逐步降低企业的管理成本及工作难度。虽然建立现代化的管理信息系统的初期投入比较大，但是它能为企业的管理带来事半功倍的效果。

5 结语

总而言之，全面预算管理是实现公司治理最基本、最有效的手段，是企业管理的重要内容。它既是一门技术，也是一门艺术。全面预算管理体系要根据价值增值这条主线，将公司战略目标作为起点，选定作业、流程中心为预算单位，为依托ERP系统，将提高公司核心竞争力定为企业目的。经济事业在不断地创新和进步，企业在不断地发展，因此研究中等规模企业的全面预算管理的工作还要继续探索和完善。

参考文献

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[2] 哈罗德·孔茨.管理学[M].张晓君等译.北京:经济管理出版社,1999.

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[4] 李焕.企业实施全面预算管理的思考——雅培案例研究[D].复旦大学管理学院会计系,2009.

中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2016)01(c)-015-03