新常态下水电勘测设计企业风险管控现状分析与策略研究

程光伟, 王　强

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司, 四川 成都　610072)

新常态下水电勘测设计企业风险管控现状分析与策略研究

程光伟, 王强

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司, 四川 成都610072)

摘要：随着经济全球化的不断发展，国内水电勘测设计企业业务从传统的水电勘测设计逐步拓展至交通、能源、环保等众多领域，业务范围涵盖勘测设计、工程总承包、投资运营等多个板块，企业规模不断发展壮大，企业面临的不确定性因素也日益增多，对企业的管控水平提出了更高的要求。本文基于风险内控的视角，深入分析了水电勘测设计企业面临的内外部形势，剖析了目前企业风险管控的薄弱环节，借鉴国外企业先进风险管理框架，提出了积极有效的发展思路。

关键词：新常态; 勘测设计企业； 风险管控

0前言

随着经济全球化的发展，水电勘测设计企业迅速发展壮大，同时，企业面临的不确定性因素亦日益增多，风险与日俱增，潜在的各项风险已开始逐步显现，尤其是在内部管理方面，存在管理粗放、竞争力和抗风险能力不强等问题。在当前新常态背景下，风险管理受到越来越多的关注，风险管理的创新和发展更牵动着水电勘测设计企业的前途和命运。围绕建设具有国际竞争力的世界一流企业的战略目标，如何建设科学、适用的全面风险管理系统，切实解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，消除短板，突破瓶颈，推进管理创新，提高管理效益，带动管理水平的全面提升成了摆在水电勘测设计企业面前的亟待解决的课题。

本文基于风险管理的视角，深入分析了水电勘测设计企业面临的内外部形势，剖析了目前企业风险管控的薄弱环节，借鉴国外企业先进风险管理框架，提出了积极有效的发展思路，以期达到通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，努力实现水电勘测设计企业发展速度、效益与风险的平衡，确保管理效能得到有效提升。

1水电勘测设计企业面临新形势分析

1.1宏观经济形势分析

当前，世界经济总体延续缓慢复苏态势，仍处在国际金融危机后的深度调整期。国际大宗商品价格波动加剧，金融环境日益复杂；贸易和投资保护抬头，地缘政治、恐怖暴力等非传统安全问题日益突出，经营难度加大、风险凸显。市场总体需求自发性下降，国际市场竞争更加激烈。中国经济发展步入新常态，经济增长总体保持平稳，但下行压力加大，经济发展进入中高速增长新常态。传统产业投资相对饱和，各行业产能普遍严重过剩；资源和环境约束日益严苛，结构调整阵痛显现，企业经营困难和压力加大。经济高增长时期形成的发展积弊和隐性风险逐步显现，特别是地方政府债务偿还能力下降，可能会产生系统性、源头性和颠覆性风险。全社会用电量增速持续回落，增幅低于GDP增长3个百分点，引发电力供求关系逆转，弃水、弃风、弃光现象突出，仅四川2015年弃水电量预计达200亿kW时，传统电建市场需求总体呈逐年下降趋势。中国经济三期叠加的“新常态”，将是未来很长一段时期内水电勘测设计企业需要面对的市场环境，未来的发展更加考验企业自身的持续发展能力。

1.2行业发展形势分析

国内水电勘测设计行业经过十几年的快速发展，普遍面临传统业务增速显著放缓、高盈利市场逐步放开、新业务市场竞争激烈的态势。2014年国家发改委7月正式下发的《关于放开部分建设项目服务收费标准有关问题的通知》和12月下发的简化项目核准审批权的《关于一律不得将企业经营自主权事项作为企业投资项目核准前置条件的通知》，将对项目获取、合同签订产生较大影响。这意味着过去水电勘测设计主业那种利用地域优势获取资源，利用“一招鲜吃遍天”的技术优势获得高额利润的环境已经不复存在。

2风险管控对水电勘测设计企业管理提升的必要性与重大意义

随着我国水电开发与建设的蓬勃发展，水电勘测设计企业也迅速发展壮大，实现了从单一水电设计向大土木多个行业设计；从单一的国内市场向国内国际两个市场；从单一的设计业务向投资营运、工程总承包等综合性业务转型。虽然水电勘测设计企业转型发展与业务拓展大多已取得一定突破，但转型所面临的任务依然相当艰巨，在转型过程中将面临着许多不确定的、甚至是不可预见的因素，潜在着各种风险，应对各种复杂局面的能力还亟需提高，尤其是着眼于国际型工程公司的战略目标细化、综合经营能力、内控管理水平、激励体制机制还不够健全，必须通过提升企业管理能力以适应新的形势要求。

风险管控是水电勘测设计企业管理提升的必然途径，是强基固本、更好应对国内外复杂严峻形势的现实需要，同时也是持续提升核心竞争力的有力保障，更是进一步提升发展质量和效益的迫切需要。通过认真梳理管理活动中的薄弱环节和潜在风险点，全面加强基础管理，能有效解决长期制约水电勘测设计企业持续健康发展的管理短板和瓶颈问题，同时，进一步固本培元，消除可能发生的重大隐患，防范发展中的风险，助推转型升级、全面提高综合管控能力以拓宽发展路径、提高发展质量，从而做强做优水电勘测设计企业。

3水电勘测设计企业风险管控现状分析

尽管水电勘测设计企业风险管理建设起步较晚，但经过多年的改革、发展与经营机制转变，大多数企业依据相关政策、法规，结合自身管理的需要，在风险管理方面取得了长足的进步。例如风险意识逐步提高，风险控制逐步加强；逐步理顺产权关系，建立起了较为合理的产权链条；投资决策和管理逐步规范化；财务、资金管理电子化、集中化；加强了审计监督等。水电勘测设计企业风险管理的强化带来了卓著成效：风险发生概率降低了，风险对企业可能造成的损害减轻了，而且为企业构建全面、长效的风险管理机制积累了宝贵的经验。然而，总体来说，目前的风险管理能力还相当薄弱，主要存在以下几个方面的问题：

3.1风险管理组织机构不健全

风险管理机制的建设及有效运行，各种规范和制度的具体实施都要依赖于企业内部良好的法人治理结构。然而，水电勘测设计企业在从传统企业向现代企业制度转变的过程中，相当一部分企业公司治理结构仍存在一定程度的问题。对于董事会而言，其成员与经理、管理人职位重合，使得董事会与经理之间的权利制衡机制失调；对于监事会而言，由于其经济上缺乏独立性，日常工作处于董事会和经理层领导之下，也难以有效行使监督制约权。这种不规范的法人治理结构，使得各个部门和岗位的人员对其工作职责和工作流程不清晰，风险责任主体不明确，各个部门或者岗位间互相推卸责任，严重妨碍了风险管理机制的运行。

3.2风险管理的基础——内部控制水平较低

内部控制是风险管理的基础和本质要求，企业拥有健全良好的内部控制体系，就拥有了一条管理和控制企业风险的捷径，企业可以在完善的内部控制的基础上，以较少的资源成本推进风险管理建设。然而，通过对我国水电勘测设计企业内部控制现状的调查研究分析发现，大多企业内部控制水平建设参差不齐，总的来说还处于一个中低水平，大部分停留在构建内部控制整体框架阶段。

3.3风险管控人才缺乏，信息化水平较低

高素质的风险管理队伍是造就水电勘测设计企业核心竞争力的必备条件。风险管控的实施，从企业层面到项目层面，从风险管理委员会到具体的风险管理部门，都需要有专门的风险管理人才。水电勘测设计企业大多缺乏一套关于风险管控人员的引进、培养和培训体制，专业的风险管理人才极为缺乏，导致人员专业素质不够，对风险管理的技术方法掌握程度低，运用水平较差。同时，由于风险管控信息化水平较低，信息孤岛现象普遍存在。

3.4风险管理机制尚不健全，与业务的融合尚不充分

大多水电勘测设计企业都在集团统一要求下建立了一套风险管理机制，然而很少有企业能够基于经济全球化的视角，以企业持续发展为战略目标，构建完全符合现代企业制度要求的风险管理机制。即便某些企业建立了这一机制，更多的只是在文字上和形式上到位，执行方面却是漏洞较多，如无人监督和难以落到实处，造成有章不循、有制度不依，使企业风险管理机制被明显弱化，风险管理形同虚设，未能与具体业务深度融合，两张皮现象比较明显；或者风险管理职能分散，缺少统一有效的全面风险管理组织协调职能，造成整个企业管理的无序性和随意性，严重扭曲了风险管理既定目标的实现。

4水电勘测设计企业风险管控策略研究

4.1梳理流程，建立健全科学高效的企业内部控制制度

按最新风险管理理论，内部控制可分为内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理整合框架五个阶段(见图1)，每阶段各有侧重。总体而言，前阶段是后阶段的基础，后阶段是前阶段的提升，企业所处内控阶段基本代表了其内控水平的高低。目前水电勘测设计企业乃至国内大多企业内部控制处于内部控制整体框架阶段，要最终实现内控最高阶段，即企业风险管理整合框架阶段，重点在于流程的控制与完善，需要以流程为载体，对各级流程进行全面梳理和优化。具体而言，在既有流程的基础上，明确流程中的关键控制点，明确每个业务活动的输入输出，明确每个业务流程的主责部门和责任岗位，按照5W1H(5W即Why、Who、When、Where、What，1H即How)的要求，设置控制矩阵，明确流程中各活动的执行标准，以确保内控制度的执行落地。以下是基于流程优化的内部控制提升示例。

图1　关键控制点示例流程

4.2推进风险管控信息化建设

风险管控信息化建设不仅为满足国资委监管要求，更是水电勘测设计企业转型升级、全面提升管理水平的内在需要。通过风险内控信息系统的构建，搭建统一的信息平台，固化风险内控管理基本流程，建立具有针对性的各类工具和模版内嵌到系统，从而达到风险内控目标标准化、统一化，并在此基础上，关联企业生产经营相关业务数据，最大程度运用数据提取分析手段，实现各项风险数据的自动提取、分析和预警，提升整体风险管理的效率和效果，进一步提升水电勘测设计企业整体竞争能力。

风险管控信息化建设是一项系统工程，渗透到企业生产经营管理的各环节，不仅可以实现风险管理和内控管理的成果分享，还能促进风险管理战略的落地，通过内控管理手段和方式实现企业内部风险可控、可管，同时，通过风险管理中标注的重大风险明确内控管理的重点领域。通过重大风险的防控工作提升业务部门对风控管理的参与度，强化其主动防范风险的主人翁意识，逐步形成各业务部门自主出击、齐抓共管的局面。

在进行风险管控信息化建设时，要重点考虑如何实现风险管理与内部控制工作全面、深度的融合，在工作组织、业务流程、工具手段、方式方法等多方面将环境建立、风险识别、分析、评价、应对等风险管理过程与内控矩阵、内控评价、缺陷认定和整改等内部控制管理过程充分整合和贯通，明确并固化全面风险管理和内部控制工作的契合点和贯通纽带，实现全面风险管理和内部控制工作的无缝对接。

4.3建立科学有效的风险管理体系

任何工作的推动必须有合理的体系做保障，企业的组织结构是企业能够良好运行的基础，而一个恰当的权责分派体系，有助于提高企业运行的效果和效率，从而实现企业的目标。

4.3.1以风险管控建设为契机，推动水电勘测设计企业公司治理结构的提升

(1)规范和完善企业董事会的运作。董事会决定公司的管理层，决定高层管理的水平和结构，监督公司的内部控制和财务管理系统，决定公司的主要战略和决策。因此，针对董事会应建立起一种责权利相互制衡的机制：优化董事会的结构和功能，提高董事的经营管理水平和业务素质，确立董事会在企业全面风险管理中的中心地位，使董事会切实履行好各项职责。

(2)强化监事会的作用。首先，应制定和完善有关的监督制度，规定监事会的职责、职权及其监督的程序和规范。其次，优化监事会成员结构，控制监事会内部成员的数量，适当增加外部监事，增强监事会的独立性。同时减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，保证监事会的监督治理机能正常运转。

4.3.2构筑防线，持续、深入推进水电勘测设计企业风险管理体系建设

按照“集中管控、矩阵分布、全面覆盖、全员参与”的原则，积极构建水电勘测设计企业三道防线，构筑坚实的防火墙。以各管理部门、生产部门、项目部/子公司为主，建立第一道防线，将各项业务活动风险进行系统化分析、确认、管理和监控，识别风险类别，对相关风险作出评估，有效实施风险策略，严格履行相关制度，促使既定目标的如期实现，确保业务活动符合企业总体目标要求。以风险管理职能部门和全面风险管理委员会(领导小组)为第二道防线，统一制定风险管理策略和风险管理制度，并监督执行。通过对风险管理采取“自上而下”的方法，建立企业整体的风险偏好和风险管理策略、各项风险管理基本制度，推动风险管理专门技术的发展；监督各个业务领域的风险承担和管理，并在此基础上考虑不同类型风险之间以及各个业务单元承担的风险之间的相互影响，从整体来统筹进行全面风险管理；对各个业务单元的风险管理提供指导和支持。以审计部门为第三道防线，对风险管理制度的有效程度进行独立验证，对贯穿于企业业务的风险管理框架、内部控制体系的完整性和有效性进行独立测试、验证和评估，从而对风险管理的有效性提供独立、客观的保证。

三道防线的运用，不是各道防线的割裂，而是在保证三道防线各自独立的同时，各防线之间持续性的沟通和协作，对潜在的风险问题进行正确干预。三道防线环环相扣，密不可分。第一道防线是企业的窗口，也是最先与风险源接触的群体，在日常业务中负有及时识别、上报与初步管理风险的职责，是事前控制风险的关键；第二道防线是对第一道防线的实时监控，同时承担重大风险的核心管理与组织职责，是事中控制风险的关键；第三道防线侧重对第一及第二道防线部门的工作进行事后稽核、审计和监察等，是事后控制风险的关键。

4.3.3三标体系与风险内控体系的整合

质量、环境、职业健康安全等三标管理体系与全面风险管理与内控体系在本质上具有共同目的，二者均是为实现特定目标而设计的一整套管理系统，从风险管理视角来看，质量、环境、职业健康安全管理体系是风险管理的基础，三标管理体系与风险内控体系能够实现管理文件、管理机制、管理机构方面的一体化融合。

以某院体系整合的最佳实践为例，某院借助管理体系文件换版及再认证，实施管理体系整合工作，新的管理体系框架以集团发布的内控体系框架为基础，根据实际情况进行了合理补充完善，形成了涵盖质量、职业健康安全、环境和内控等“四标一体”的管理体系。管理体系框架设置15个一级模块、54个二级模块、 425个管理文件。通过管理体系整合，深化风险管理与内部控制制度建设，在将风险管理、内部控制与日常生产经营管理相结合方面迈出了重要一步，多体系文件融合将有助于风险管理、内控、质量、环境、职业健康安全等多体系切合生产经营管理实际、落到实处，从而真正促进某院战略发展。

某院按照卓越绩效管理模式和全面风险管理的要求对管理体系文件进行了顶层设计，增加强化了组织与职能、公司治理、资产管理、投资管理、市场营销管理、国际工程项目管理、审计法务管理、全面风险管理等职能和业务板块的管理，形成了1个管理大纲、22个职能单元和业务单元管理手册及现有程序文件作业文件的文件构架，为公司制运作的合规合法提供了制度保证。管理手册的管理事项按照卓越绩效管理模式和全面风险管理的要求进行可扩充，重点阐述了管理过程及关键业务流程的风险控制点、关键绩效指标、职能矩阵、流程、信息系统等内容，在下层级文件融合风险控制及绩效指标的指引下，管理大纲和管理手册涵盖并统领院全部业务范围和工作内容，为下阶段全面导入卓越绩效管理模式和全面风险管理融入提供了文件框架，为满足国资委和集团全面风险管理与内控管理要求提供了制度保障。

4.4积极培养风险管控专业人才

在风险管控的诸多要素中，人是决定性的因素，需要大量的既懂风险管理，又精通外语和数理统计等知识的高层次复合型人才；同时，作为一项新的管理科学，风险内控既需要专业的理论，更需要有丰富的水电勘测设计管理实战经验。因此，亟需全面提升从业人员的素质，培养造就一批理论功底扎实、实战经验丰富的管理人才，打造一支与企业发展相适应的风险管理团队。分析外部引进、内部培养两种人才队伍建设的模式，把企业内部的管理人才、业务骨干等培养成风险管理专家具有时间短、见效快、效果好的明显优势，可作为水电勘测设计企业风险管理人才培养的发展方向。其次，要建立一套有效的培训计划，创造学习深造的机会，加大对风险管理人员的知识更新和技能培训力度，及时更新风险管理知识，保持与国际接轨，不断适应业务发展的需要、不断提高专业化水平。

4.5实现风险管控与具体业务活动的深度融合

如何将风险管理充分贯彻到各项工作中，避免表面化、形式化，确保风险管控与企业各项生产经营活动及具体业务的充分融合，升华管理内涵，是水电勘测设计企业风险内控工作的重点，也是风险管控工作的常态。风险管控是与企业发展密切相关的专业，为工程实际服务，为国民经济主战场服务是风险管控发展的战略支撑点。若仅有体系支撑，而无与具体工程实践之充分结合，体系势将成为无源之水，无本之木，最终恐流于形式，得不到真正的落地。因此，将风险管控从企业层面整体风险管控延伸至具体工程项目，实现风险管控的纵向一体化，是风险管控发展的必然趋势。基于水电勘测设计企业的战略目标，从项目立项开始，通过积极介入项目全生命周期的风险管理，必将为水电勘测设计企业管理水平的提升起到巨大的推动作用。

4.6推进水电勘测设计企业风险管理文化建设

培育企业风险管理文化是一项复杂而任重道远的系统工程，在水电勘测设计企业深化全面风险管理的过程中，必须始终将风险管理的理念深植于企业文化建设中，全面提高广大员工的风险防范意识，通过风险管理文化的引领，使员工在认识风险中学习，在分析风险中反思，在防范风险中提高，为实现企业健康可持续发展提供坚强保障。

培育企业风险管理文化，提升员工危机意识，增强风险防范能力，是贯彻以人为本理念的迫切需要，也是构建风险管理体系的首要任务。通过采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程和管控等内容的培训，尤其要加强整合风险知识和管理经验，实现资源共享。一方面，通过动态显示各类危险点及风险等级，让员工掌握其所从事工作面临的风险，并进行有效控制。另一方面，以风险知识和事故案例为主，将零散的风险管理经验等隐性知识显性化、系统化，帮助员工提高风险的管理和防控能力。借助企业文化将危机意识寓于全体员工，借助企业文化的凝聚力促成全体员工齐心合力抵御风险，提高风险管理效能，降低风险损失，将风险管理文化充分融入水电勘测设计企业文化建设全过程。

5结语

本文对水电勘测设计企业在新常态下所面临的宏观经济形势和行业发展形势进行了系统分析，对目前风险内控建设所存在的问题及其成因进行了深刻剖析和有益探讨，同时结合笔者多年从事水电勘测设计业务实践和风险管控经验，探索了风险管控的发展思路，即通过建立健全科学高效的企业内部控制制度、推进风险内控信息化建设、建立科学有效的风险管理体系、积极培养风险内控专业人才，实现风险内控与具体业务的深度融合、培育全面风险管理文化，最终达到构筑立体防线，全面提升水电勘测设计企业管理能力的目的。笔者认为，通过持续推进风险管理建设，强化各项措施的实施并确保落地，必将助力我国水电勘测设计企业转型升级，促进全面风险管理与生产经营业务活动的充分嵌入和深度融合，大力提升勘测设计行业的发展高度，将风险管理作为勘测设计专业领域构筑管理创新发展的一个平台，引领行业发展潮流，成为水电勘测设计企业建立品牌、打造核心竞争力的战略性手段，最终实现构建一流国际工程公司的宏伟蓝图。

参考文献:

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[4]风险管理：原则与实施指南GB/T24353-2009[S]. 2009.

Risk Control Present Situation Analysis and Strategy for Hydropower and Design Company under New Normal

CHENG Guangwei, WANG Qiang

(Chengdu Engineering Corporation Limited of PowerChina, Chengdu, 610072, China)

Abstract：With the continuous development of economic globalization, business of domestic hydropower investigation and design enterprizes have gradually extended from traditional hydropower investigation and design to many areas of transportation, energy, environmental protection. Business scope covers investigation and design, engineering general contracting, investment and operation, etc., Enterprises seale continues to grow, enterprises uncertainty is also increasing, the level of corporate management and control should meet higher requirements. Based on the perspective of risk control, in-depth analysis of the internal and external situation of hydropower investigation and design enterprises is performed, the current enterprise risk management and control weaknesses is analyzed, Learning from foreign advanced enterprise risk management framework, positive and effective development ideas are presented.

Key words：the new normal; investigation and design enterprise; risk management and control

收稿日期：2016-01-24

作者简介：程光伟(1980-)，男，四川泸州人，硕士，高级工程师，注册企业风险管理师，研究方向：水电工程、风险内控管理。

中图分类号：TV22，TV72

文献标志码：B

文章编号：1003-9805(2016)02-0067-06