EPC项目投标阶段与实施阶段界面管理

2016-06-23孙宝来

水电站设计 2016年2期

孙宝来

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川成都　610072)

EPC项目投标阶段与实施阶段界面管理

孙宝来

(中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司，四川成都610072)

摘要：当前EPC总承包项目国际化、市场化成为项目竞争的主方向。大多总承包企业在投标阶段，由于项目团队暂未组建，投标及合同签订主要由市场部门牵头，总部相关建设管理部门、设计部门参与完成，而项目实施阶段组建项目机构负责进行实施。不少EPC总承包企业在投标阶段与实施阶段界面管理不甚完善，如何提高两阶段之间有效衔接，利于项目实施团队尽快理解投标阶段的思路，成为界面管理研究的主要内容。

关键词：投标阶段; 实施阶段; 界面管理

0前言

随着EPC总承包项目市场化水平日益提高，总承包企业如何在复杂的市场竞争中获取项目，并且顺利的完成实施进行移交，对总承包企业管理水平提出了新的要求。

参与项目投标是总承包企业获取项目的主要手段，项目投标的过程也是对项目识别、决策的过程。投标阶段对业主要求、项目重点及难点、风险及应对措施、成本测算、合同条款等识别越充分，将对后期项目实施奠定坚实的基础，因此项目获取与项目实施二者之间是紧密联系的。总承包企业在加强项目实施阶段管理的同时，对投标及合同签订阶段的策划越来越重视。

在国内大多总承包企业内部，项目投标一般由企业市场部门组织成立投标团队负责实施，投标涉及建设管理部门、设计部门、采购部门、费控部门等相关方众多。在项目实施阶段，组建项目管理团队负责实施具体管理。部分总承包企业在投标阶段与实施阶段之间缺少清晰的界面管理流程，造成投标阶段与实施阶段各自为战、相对独立的现象，投标阶段的成果无法真正在实施阶段得到贯彻，导致项目整体管理中间存在脱节。

1投标阶段与实施阶段的主要侧重点

1.1投标阶段的主要工作

EPC项目投标管理是项目管理的最初阶段，投标阶段主要工作一般包括项目跟踪、项目投标决策、投标组织、招标文件的购买与研究、现场考察和市场调查、招标文件的质疑和答疑、投标书的编制和递交、投标答辩，直到中标、合同签订。

(1)投标组织。大多投标工作由企业总部负责，企业市场部门牵头组建投标团队，负责投标至合同签订的所有工作。

(2)投标工作关键点。总承包投标前期对招标文件及项目分析准备工作完成后，投标小组应按照既定的投标工作思路和实施计划着手完成投标文件的编制工作。这一阶段是总承包投标的关键所在，任何需要考虑的投标策略和方案部署都需要在标书的准备过程中考虑进去。按照总承包投标内容要求，投标文件一般划分为技术标和商务标两部分：技术标包括设计方案、采购方案、施工方案和管理方案以及其他辅助性文件，商务标包括报价书及其相关价格分解、投标保函、法定代表人的资格证明文件、授权委托书等。在准备这两部分内容时充分考虑了影响总承包投标质量和水平的关键因素，设立关键决策点[1]，为后期项目顺利实施奠定基础。EPC总承包投标文件编制中的关键决策点见表1。

1.2实施阶段的主要工作

EPC项目实施阶段由专门组建的项目机构负责，项目实施阶段是指从合同签订至工程竣工移交的所有工作，主要包括工程设计、设备材料采购、建筑安装施工、开车/试运行等，实施阶段是投标设想能否实现的关键，也是EPC总承包项目管理的核心。

项目管理团队介入项目后，在启动阶段一项重要工作就是项目执行策划，项目执行策划是项目管理不可缺少的一部分，是项目管理中经验和技术含量最高的部分，好的项目策划是项目成功的基石，项目团队在项目经理的领导下对项目组织机构、项目目标、项目管理程序、项目资源、项目的保障措施以及项目的设计、施工、采购进行整体策划，找出实现项目目标的最佳路径和步骤，识别和管理项目风险[2]。项目执行阶段，项目实施团队通过科学的项目组织、协调、控制，实现各项项目目标，实现包括业主、总承包商、分包商、供货商等项目干系人都满意的最终目标。EPC总承包项目实施阶段执行策划[3]主要内容见图1。

表1　EPC总承包投标文件投标阶段关键决策点

2投标阶段与实施阶段相互关系

根据上述分析，投标阶段与实施阶段从时间关系上相对独立,但从工作内容上是密切联系的，项目投标及合同签订阶段的各项策划及决策成为项目执行策划输入的前提条件,实施执行策划是对前期各项策略、计划的进一步细化落实、优化和修正。能否真正理解企业在投标阶段的各项决策和思路、全面了解合同各项条件、尽快熟悉项目重点、难点及风险，是项目实施团队编制较好项目执行策划的前提。

投标阶段经对项目深入分析,在对风险充分识别及应对基础上采取的报价策略、合同条款签订等，先天程度上保证了项目的优势，项目实施团队如何将优势在实施阶段贯彻，实现预期目标，除了加强实施阶段管理之外，充分理解前期的决策和思路也是影响因素之一。

3界面管理建议

3.1存在的问题——管理不规范、缺失

大多EPC总承包企业在投标阶段组建投标团队，在实施阶段组建项目团队，而对于两个阶段直接的界面管理[4]，存在工作不明确或缺失的问题，部分企业设置了合同交底流程，但相对简单且无明确的操作说明，流程关系见图2。

3.2界面管理提升建议

项目市场开发、投标报价、合同管理、工程管理及风险管理等是一个有机的整体，为增加管理工作的规范性，结合总承包企业的现状，笔者认为在管理提升上可分两方面进行实施：第一方面在投标阶段与实施阶段之间增设并明确投标移交管理工程;第二方面市场经营部门与项目实施团队之间工作界面互相延伸。

3.2.1增设并规范投标移交管理流程

企业对投标移交阶段的主要工作，可通过制订“投标移交管理任务书”、“投标移交管理指导书”等文件，对“投标移交管理流程”进行定义、指导。便于投标移交阶段规范化、可操作性，具体原则包括如下几个方面：

图1　EPC总承包项目实施阶段执行策划主要内容

图2　传统的投标阶段与实施阶段管理流程

(1)目的——确保项目实施团队正确理解投标团队在投标过程中建立的项目范围、合同关系、关键的合同条件和风险、合同主要条款及细节；

(2)原则——保证投标团队的相关策略能够全面准确地被实施团队接受与理解；

(3)主要工作内容——对投标团队的实施策略和项目实施方案(包括重点难点分析、风险分析及应对、项目计划策划等)、签署的合同协议(包括估价及合同价款合理性分析、合同关键要素的分析报告等)等汇总进行移交并交底；

(4)输出——正式的移交会议、正式的合同移交文件包、投标团队和实施团队签署的投标移交通知书、接受书。

界面管理流程见图3。

图3　增加投标移交管理流程

3.2.2经营与实施相互延伸

投标阶段主要侧重点为对后期项目实施的分析与预估进行策划；实施阶段侧重点是现场的管理与实施。为提高二者之间的有机衔接，一方面在规范界面衔接流程的同时，笔者认为从项目管理的长期考虑，二者之间工作界线互相延伸，投标阶段项目实施影子团队提前介入经营工作，有利于提前深入了解项目背景和重点难点、存在的主要风险、合同条件等，有利于后期项目顺利实施；而经营团队介入项目实施，关注合同的执行情况，有利于实现全员经营，同时查找前期工作的不足，为后续市场积累经验。界面管理流程见图4。