高校行政人员绩效实施现状及对策探讨

彭玉华，张宏建

（南京师范大学泰州学院，江苏泰州225300）



高校行政人员绩效实施现状及对策探讨

彭玉华，张宏建

（南京师范大学泰州学院，江苏泰州225300）

［摘要］高校行政人员是学校教学、科研任务的制定者和组织者，工作绩效将在很大程度上决定高校管理水平的高低。本文通过问卷调查、实地走访部分高校，了解当前高校行政人员绩效实施的现状，并进行原因分析，提出绩效改进的策略和建议。

［关键词］行政人员；绩效评价；绩效文化；指标体系

高校的正常运行离不开学校行政管理人员的工作，一支富有强大管理能力的高校行政队伍对办好学校是极为重要的。目前，高校行政人员考评内容过于笼统，难以反映管理人员的工作绩效，这使得高校整体管理效率低、服务意识不强，从而造成学校组织绩效不佳。所以说，构建合理的高校行政人员绩效评价体系已成为当前高校人力资源工作的重点。

一、高校行政人员绩效实施的现状分析

笔者通过对七所相关本科、民办、高职院校进行实地走访、访谈，在分析调查数据的基础上，结合本校的实证分析，对当前高校行政人员绩效实施的现状进行分析。

1.高校行政人员绩效实施中存在的问题

（1）绩效评价流于形式，缺乏明确的绩效目标

调查发现，高校行政人员绩效评价的周期大多数为一年，由于考核周期较长，难以真实反映管理人员的绩效。再者，年度的考核让人感觉就是平时只做考勤，年终时让被考核者填写几张表格，给同事打打分，高分获得者就是年终的优秀者，然后每个员工签字归档，考核就算结束。调查数据显示，有78.5%的老师认为，这种工作绩效的信息收集只是走过场，缺乏明确的评价目标，从而导致结果不全面，甚至失真，难以反映工作的真实情况。

（2）绩效评价的标准过于模糊，难以体现管理人员的实际绩效

调查结果显示，各高校评价的标准采用的是传统事业单位管理人员考评标准，通过“德、能、勤、绩”等四个方面来评价管理人员的绩效。这种模式标准体系的内容比较模糊，难以准确量化。高校行政人员的工作“产出”就难以定量，又加上考核的标准内容过于模糊，所以说，以模糊的评价标准来评价考核者，很难得出管理人员的实际绩效。

（3）绩效评价的主体单一，缺乏多元化

实地走访发现，各高校实施考核时，评价的主体基本都是本部门的领导，考核主体比较单一，而管理者服务的对象不参与测评。这种单一的评价主体容易夹带个人感情色彩，主观因素较大，容易产生晕轮效应和近期效应，影响考核的质量，产生评价偏差，从而导致绩效信息的失真。

（4）绩效评价的方式单一

调查过程中显示，在评价的过程中重视年度考核，轻视日常考核；日常考核的内容比较单一，只限于出勤率，而忽视了工作业绩、服务态度等其他方面的考核。其次，虽说有些学校的评价方式引用360°考评法，但操作中流于形式，难以将此方法的好处发挥极致。再者，绩效评价的过程中主要采用个人述职、同事测评等方式，由于缺乏日常评价资料，致使评价数据缺乏客观性。最后，评价主体在测评时需要填写各种表格数据以及人工汇总数据等，这不仅耗费精力，而且效率低下容易出错。

（5）缺乏绩效反馈和沟通机制

据调查统计，有90.6%的受访者反映，考核结束后，考核小组只是简单地将考核等级书面通知被考核人。这种评价程序缺乏绩效反馈和沟通机制，易造成员工的不满。

2.高校行政人员绩效实施存在问题的原因分析

（1）高校行政人员的工作“产出”难以评价

高校行政工作有着管理和服务双重属性，这种双重属性的特性决定了工作“产出”难以描述，最终增加了对他们的绩效评价的难度。其次，高校行政管理人员往往靠自己的知识、能力和经验来判断各类事件，各部门职责以及各岗位之间的工作内容都不分类别，这就难以制定统一的评价标准，所以，在实际操作中，评价的指标较为定性和抽象。

（2）绩效评价可操作性较差

在绩效评价过程中，各高校考核周期设置不合理，一年度只有一次绩效评价；绩效评价的考核者都是临时组建起来的，对绩效考评过程的技巧、工具以及方法没有进行系统的培训，这导致绩效评价可操作变差。

（3）轻视了对绩效评价的目的和意义

在绩效评价的实施过程中，各管理机构采用统一的“德—绩”模式进行考核，各管理机构将绩效考核当成是有待完成的任务，只要得出考核结果报送至人事部门就算了事，这种将绩效评价看成“填表游戏”的做法，必然不会产生良好的效果，从而导致评价结果缺乏客观性。

二、高校行政人员绩效实施的对策与建议

1.切实推行绩效管理工作的建设

（1）明确学校管理层的职责

人事管理部门是体系的构建者，设计评价标准，组织实施体系各个工作环节，对绩效评价者的评价技术进行培训，监督实施过程；各部门负责人是评价实施的主体，具体负责本部门绩效管理体系中各环节的工作，在人事部门的指导下，按时完成员工的绩效评价工作。

（2）加强绩效导向的文化建设

建立绩效导向的氛围，使评价的结果能够真实反映教职工的绩效，做到用实绩来确定赏罚分明，让员工明白学校需要的、奖励的是什么；实施部门还应将绩效管理的思想深入行政人员的心中，消除对绩效管理的模糊认识，使每位人员切实认识到绩效评价的价值，对学校推行绩效管理予以配合。

（3）建立有效的制度保障机制

切实推进绩效工作的顺利进行，更需要有效的制度保障。有效的评价机制能够给学校的绩效管理工作提供积极的保障氛围。绩效管理制度包含建设畅通的信息渠道、明确的岗位职责制度和建立绩效导向的激励机制等。

2.制定可行性的绩效计划

（1）加强顶层的制度设计

各学校应成立评价领导小组，依照本校绩效目标加强顶层设计。把绩效计划纳入学校人事管理工作的重要议事日程，将全面提升学校管理队伍的绩效和人员的自身发展作为绩效管理的核心任务。人事部门具体组织制定可行性的绩效计划，从而保障绩效管理工作的顺利实施。

（2）营造氛围——让广大教职工参与绩效计划的制定

笔者通过大力的宣传，让全校的广大教职工参与到绩效计划制定的工作中来，为计划的制定献计献策，还可以调动广大教职工的工作积极性。更多的人参与到绩效计划制定的工作，可以避免执行过程中出现不切实际的内容，使方案更具科学性。

3.评价指标的优化

笔者根据调查问卷的数据分析结果，检索和分析大量的文献资料，运用Delphi法构建起新的评价指标体系。见表1。

表1　高校行政人员绩效评价指标体系

4.绩效评价方式的改进

（1）引入关键事件评价法

采用关键事件法代替出勤表来考核员工的绩效，由各管理机构负责人通过观察、记录被管理人员在平常工作中的关键事件，在年底进行汇总，作为年终考核的重要依据。

（2）绩效评价主体的优化

年终考核时，评价的主体除行政人员本身、考核小组、同事以外，需增加师生代表。师生所反映的绩效信息最能直接反映被考核者的工作表现，在评价结果中，师生评价的权重应高于员工自我评价的权值。

（3）评价方法的程序改进

通过引入网络信息化的手段来提高评价的效率和准确性。被考核者的自评、同事评价、考核领导小组的评价采用网络测评，而师生评价采用纸质方式测评。师生的测评由考核小组邀请部分师生采用座谈会的形式，从工作态度、廉政自律等方面进行现场测评。

（4）评估者的权值优化

通过征询相关人力资源专家、教育专家的意见，权值调整为考核小组45%，部门同事30%，师生15%，自我评价10%。

5.完善绩效评价结果的反馈机制

各部门负责人应根据评价结果以及日常的工作绩效与管理人员进行有效的沟通，在肯定成绩的同时，找出工作中存在的不足加以改进，从而提高管理人员的工作绩效。面谈过程中，负责人应创造和谐信任的面谈气氛，明确面谈的目的，注意沟通的技巧，从而达到共赢的效果。

参考文献：

［1］甘忠.高职院校行政人员绩效测评体系的优化［J］.教育与职业，2012（3）.

［2］张琳.香港与内地高校管理队伍绩效考评的比较与启示［J］.内蒙古农业大学学报（社会科学版），2014（1）.

［3］张宏建，彭玉华.基于AHP高校教学改革项目绩效评价指标体系的构建研究［J］.文教资料，2014（12）.

［中图分类号］G64

［文献标识码］A

［文章编号］1673- 0046（2016）4- 0167- 02