云南省国企发展问题研究

王贞力 林建宇

摘 要：云南铜业集团作为云南省的十强企业，从建设之初就带着闪光的国企标志，98年8元上市，07年达到90元的高峰，无一不彰显着这个国企的霸权地位，但好景不长，08年的次贷危机，11年的欧债危机并未让这位雄狮得以脱逃，环境危机过后引发的经营管理危机更加触目惊心，领导人一个个落马，主导权突然易主，云铜的大旗前赫然标注两个大字“中铝”，全球化战略风声水起，跨国采购一个接着一个，这一系列的变化还未让人摸透，股价在众人唏嘘中滑落；云铜的辉煌仿佛昙花一现，危机背后的危机值得让人深思，云铜作为国企，身处云南，尤其普遍性更有其地域上的特殊性，着实有研究意义。

关键词：国企改革 云南铜业 套期保值 退市制度

一、云铜发展存在的问题分析

1.进口依存度高，未做风险规避措施。云铜从2007年开始到2013年，进口远远大于出口，并且进出口总额中进口总量：在2007年占到75.9%，在2008年占到88.51%，在2009年占到85.75%，在2010年占到95.1%，在2011年占到91.2%，在2012年占到96.28%，在2013年上半年占到89.52%，平均每年占幅达到88.9%；2008年爆发全球金融危机，导致2009年进口金额相比2008年降低了30.7%，出口金额降低了11.4%，进出口總金额降低了28.5%。2007年以前电解铜价格一直保持在高位70000—80000（人民币/公升），可是随着国际形势的变化，电解铜的价格波动也非常剧烈，2008年的金融危机，使得电解铜的价格滑落至30000—40000（人民币/公升），2011年爆发的欧洲主权债务危机又一次使得刚刚有所回暖的价格跌至50000—60000（人民币/公升），一直到2014年铜价依旧没有再次上升的动力。

综合分析，虽然云南铜业在云南有矿山，但铜资源依旧很匮乏，从图中进口额快占到总进出口的90%可以看出，云南铜业对国外原矿铜的依存度太高，从2005年云铜在越南投资200万建设铜采厂，到在缅甸投资600万建立橡胶加工厂，再到收购老挝矿业公司等一系列跨国战略，一方面为了寻求更多的铜矿资源，另一方面打开东南亚市场，鉴于2005年时原料铜价格低，而电解铜价格走高，云铜在2005年中确实因为跨国战略频频发出利好消息，股价飞涨，但好景不常，2008年的全球金融危机使得电解铜价格一落千丈，因为过度依赖进口，导致一方面库存大量积压，另一方面价格下降导致入不敷出，现金流断裂；同时因为铜的过剩供给，再次加剧了铜价的下跌，以至于2008年后云铜重组、停牌，直到中铝接手后，从改革企业运营到创新利润点，从频繁更换领导人到贪腐官员一个个落网，中铝本身就存在各种问题，加上云铜后相互扶持运作了几年，势头依旧不如从前；2011年，中铝控股云铜后，云铜澳洲上市公司与力拓共同智利斑岩铜矿开采，当时计划投资450万澳元（来源：中国日报网）。本就已经入不敷出的公司，依旧大量散金在开拓国际市场，这个决策本身就存在问题。又逢2012年云南大旱缺水缺电，铜冶炼库存原料结构不合理，生产经营资金链断裂等问题一下迸发，股价下滑。

存在的问题分析：第一云铜本身资源储备不足，大量开发国际市场，寻求铜矿的同时，增加的对外依存度；第二，主营业务单一，主要以电解铜的加工、精炼为主，赚取加工费用，规避风险的能力差；第三，加工制造企业面临预付款大量积压，应收账款迟迟收不上来，现金流容易断裂的风险；第四，因为国际铜价波动剧烈，而云铜集团没有做好风险预警与规避措施，比如期货市场套期保值（江西铜业、铜陵有色在2008年金融危机时因做好套期保值工作，损失不大）。

2.主营业务毛利率低，有现金流断裂风险。2012年—2014年云铜集团在中铝的扶持之下，并未出现好转迹象，云铜集团的主营业务电解铜占总营业额的90%以上，但是电解铜的收入与成本几乎不查上下，成本几乎占到收入的99%，而毛利率不超过4%，经常在1%左右徘徊，2013年更是一度出现负利润率，虽然电解铜的价格在2013年走高，但毛利率依旧很低的原因只能从自身找起，一方面不该支出的成本过多，房地产投资、建设厂房等，另一方面销售渠道、销售策略存在问题，同时管理层制定政策、方针上存在滞后、没有前瞻性。云铜集团从2012年—2014年经营活动产生的平均现金净流入额24.27亿元，其中用于购建长期固定资产平均现金流出5.37亿元，占经营现金流入的22%；并且平均借款金额91亿元，经营现金流入不到借款金额的三分之一，现金流缺口很大，资金断裂风险极大，有破产危机。

问题分析，由于12年电解铜的价格走低，电铜库存量明显上升，表现在2012年云铜集团的存货跌值准备达到1.29亿元的高峰，直接导致大量现金流不能回流，为了经营不得已借款，12年借款金额达到176亿元，以至于到2014年存活跌值准备依旧在483万元，同时借款金额依旧高达83.9亿元，为了防止现金流短短，只能借新债还旧债，雪球越积越多，总有一天泡沫会破裂，后果就是上亿的资产瞬间空无。深入探讨：2012年全球信贷紧缩，欧债危机的余波导致欧洲对铜产品的需求大量下降，相对的铜供给过剩导致价格下跌，铜卖不出去，就导致存货积压，积压就阻止的现金回流，现金不能回流就只能借款，借款就意味着高利息，环环累积导致金融负债越来越高；同时，企业自身经营中毛利率低直接导致现金流少，根本无法偿还欠下的巨额债务，唯有从三个方面下手：一是削减成本，能不去海外设厂就不去，减少每年的固定资产投入金额；二是提高收入创新点，发展多元产业，增加利润来源渠道，三是降低存货积压量，多元渠道分配存货，内销与外销结合，提高存货周转率。

3.国企管理大投入、低效率，体制需改革.2004年-2007年每股收益、每股净资产、每股现金流都在1左右徘徊，2007年有小幅度增长，2008年大幅度下滑，2007年中铝成为实际控制人后，2007年—2014年每股收益并没有很大的变化，依旧低于1元，每股净资产有了小幅度增值，这与中铝为其注入资金后开拓国内外采矿市场、拓展生产线有关，但是每股现金流的增幅并不大，依旧不到3元，这说明大力度的拓展海外市场，寻找矿源，并没有带来实际现金流的大幅度增加，反倒因为投资过大，负债增多。从1998年上市时股价8.35元，在2002年1月31日达到最低股价3.37元，在2007年10月31日达到最高股价在98元，在2008年金融危机，股价迅速滑落至8.8元，在2009年10月份中央政府为“保八”推出4万亿投资救市计划，股价迅速回升至35元，而如今2014年，云铜股价在14元左右徘徊；从1998年到2014年，股价均价20元，振幅2800%。云铜股价的剧烈振幅一方面与中国股市的政策指导因素和国际环境巨变有关，另一方面也与其自身经营管理问题有很大关系，在2014年央行降息之际，云铜上涨动力依旧乏力。证券市场的退市机制也不完善，如果一旦企业经营状况不好，就应该停牌、退市，以保证广大股民的利益；也能促进国企认清自身问题，从努力搞好经营入手，提升自身竞争力，发展新的利润来源，做好应对风险的机制，俗话说的好，“生于忧患，死于安乐”，国企大而不倒的姿态也是因为国家强大的税收做保障，如果每个国企都肆无忌惮地挥霍人民的钱财，无水之源总有一天会枯竭。

二、可行性的应对措施

1.发展国内及东盟铜矿采集基地。与其与国外巨头发展遥遥不可及的海外开采业务，不仅物流运输上要承担很大一笔资金，并且来料质量的好坏也无从考究，就其成本效益而言是极低的，不如放眼国内和东盟的铜矿采集基地，例如迪庆藏族自治州普朗铜矿一期采选在香格里拉县格咱乡，菲律宾棉兰老岛铜矿，中缅合资的莱比铜矿场，老挝华翻铜矿项目等等。从地缘优势上分析，中国的四川、西藏等省份在境内，有国家支持，质量有保证；东盟各国与中国自古以来在贸易上就互通有无，加之滇缅公路、昆曼公路、泛亚铁路、中缅输油管道等交通运输网络的建立，使得物资流通更加便利；从经济优势上分析，中国已进入从中国制造到中国创造的进阶发展阶段，专功技术层次，而东盟各国还处于经济发展初期，依靠出口初级品如原料来进行国际贸易，更好与中国贸易阶层相辅相成；从汇率结算优势上，相比从非洲、拉美、澳洲进口原材料面临国际汇率变动的巨大风险，随着人民币国际化进程在东盟的推进，人民币在东盟国家有普遍的使用度，外汇结算的风险极低。因此一味地国际化战略并不意味着过度地海外投资，能不跨海尽量不跨海，要选择最合理、收益最高的地方投资。

2.提高主营业务利润，增加现金流。

2.1降低经营成本。该卖的就卖，没有增值潜能的尽快卖出，回笼资金的同时降低剩余产能的浪费。第一降低工资成本，最主要的精简员工，通过业绩考核，保留升值潜力最大的、为企业创造价值最大的员工，建立完善的奖惩激励制度，对于业绩优秀的员工要毫不吝啬的奖励，一方面激發其继续为企业奋斗工作的动力，同时也防止跳槽风险给企业带来的巨大未来利润损失；第二适度削减员工福利，但引入业绩福利制度，以业绩的完成程度决定福利制度的高低，以福利来激励，能减少国内原本懒惰的根源；第三削减固定资产，废旧生产线能卖就卖的同时减少过度投资，云铜集团在海外开拓资源市场的同时也带来了大量资金的占用，没有考虑到资金回收的速度及回收量的大小，导致现金流短缺的弊端，进而导致了不得已的负债，所以一味的海外扩张并不意味着利润的提高，合理适度地扩张确实能带来效益的提高，但是需要严格考核好未来现金流的流入速度及比率。

2.2提高主营业务收入。稳定又强大的收入来源是一个企业赖以生存的基础保证，抗风险能力强的收入来源是一个企业长久发展的必要条件，多元化的收入来源是一个企业发展进程中不可避免的话题，所以提高收入是每个企业生存的关键话题。第一要多元化主营业务，虽然云铜在电解铜的基础上，还发展了硫酸、金、银等辅助产业，但收入比例还不足10%，一旦电解铜出现危机，10%的收入不足以撼动90%的震动，而且同属矿业产业导致危机风波会一荣俱荣、一损俱损，因此不妨跨行业开辟新的增长点，比如渐渐发展发展起来的东盟输油和天然气管道，发展一下石油冶炼行业，不失为一个好的增长点。第二减少存货积压，促进资金回流。企业越大，项目约达，订单越大，存货就越多，一旦出现价格危机，存货卖不出去，存货上积压的资金就足以叫企业难以翻身，因为开拓广泛的销售渠道就显得极为重要，首先国内市场和国外市场相结合，身为制造业的中国，本身就铜矿的需求就很大，作为国家支持的企业，应首先满足好国内市场，同时开拓广泛的国际市场，这时需要考虑到物流运输的成本，先近后远，以中心辐射周围的布局，鉴于此，东盟合作区应为首选，地处云南周边，与中国接壤，技术水平及不上中国，发展初期对各类矿类加工品的需求也很大。第三预警以及规避风险机制，建立专业团队进行铜价的分析预测，时时把握国际价格动态，与其说是商业社会，不如说是价格社会，对于汇率变化的规律及预测也极为重要，同时在期货市场套期保值，价格的风险具有不可控性，如果现在原铜矿价格很低，为了防止以后铜价提高，可以现在买入、远期交割，如果为了防止远期电解铜的价格下降，可以现在买入预期的价格期货，规避风险，一旦到期发现电解铜的价格高于原定的期货价格，可以不执行期货合约，损失的也只是合约金额，相对于利润来讲也是九牛一毛。

3.改革国企体制，提升国企活力。

3.1引入私企股份，经营放权，完善退市。从2004年国企改革到今天，从产权制度的规范化到曲线MBO（Management buy-outs），海尔尝试过却诟病重重，在国企放权的同时国有资产是否会流失成为热议的话题，就此也分析一下，国有资产的保留与经营业绩的上升能否同时出现。

首先分析国企自身存在的问题，因为有国家财力的保证，每当国企运营存在危机时国家都会帮助其堵上漏洞，要么上市圈钱，要么再被其他的国企注资收购，鉴于此，要保留国企的国家控制权，主要把控制权放在对国有资产的开采、分配等关键问题上，其余的经营问题则可以放手交给私人股份来运作；同时证券市场上不能再如此的偏袒国企，一旦国企的经营业绩不好，出现问题，立马退市，建立优胜劣汰的退市制度，让上市的国企拿着百姓手中的钱的时候能有忧患意识。

3.2改革国企领导任免制度，通过人才选拔、竞争获得职位。从国企诞生那一天起，腐败问题就随之产生，习总书记上台后抓贪腐，频频高官落马的同时，也牵引出一系列国企管理存在的问题，贪腐一日不解决，国企一日不能完善，因此就如何治理贪腐谈谈国企管理制度上的改革。首先是国企领导任免制度，以已之见，掌握实际控制及决策的人一定要由人民或者国家代表人民选举出来，代表人民的意志，保证国有资产的完备性；其次在财务管理方面也要有国家选派人员时时监控资金使用、分配、流向问题，国家要一手抓控制、一手抓财务，把这两个重头抓好，再从社会上招揽贤才，负责日常经营活动的运作，这时，就要建立完善的权责分配制度，激励任免制度，谁在哪个位置上赋予什么样的权利，履行什么样的责任，是否能胜任，一旦不能胜任，立马淘汰，制度的建立要严苛，执行更要苛刻，以保证组织内部时刻保持高度激昂的奋斗热情。

3.3改革财务报表制度，细化每一份支出。第一审批考核制度引入竞争机制，当一个重大项目需要筹建时，需要各个方面的公司来投标，由于存在巨额利润，而国企审批条条框框多，寻租现象由此发生，这些公司的资质和能力无从考核，却一个个担负起攸关民生的大项目，不能不说问题重重，因此在项目审批时去掉国企的条框，引入市场化的竞争机制，让每个有能力的企业在阳光下公平竞争，以能力论输赢，以成本收益率论成败；第二细化预算、决算制度，白化条目，项目开启前的预算制度要细化到一个水杯、一个牙签的支出，项目结束时超额使用的一包纸巾的金额都要细化出来，白化条目的意思是例如“政府土地出让金”这样专业的术语能够白化一些，让普通百姓都听得懂，虽然很多会计科目都是从国外引进并改良的，为了与国际通行标准一致，不得已要使用专业词汇，但一定要在该页明显的位置用白化的方式解释，并且以大众能理解的标准衡量；第三建立财务公开阳光网站，这些财务报表不能放在网站上隐蔽晦涩的角落，让人不好查找，可以专门建立财务公开阳光网站，让人们能够快速地查阅，同时也可以开通政府财务微信平台，每周定期主动向群众发放财务报表，允许言论自由。

三、结语

云铜发展的历史，就是中国企业发展的微缩版本，改革开放后的一系列政策都能在云铜身上找到，出现的问题亦能在云铜身上体现。随着企业的逐渐壮大，控制力的程度逐渐变弱，集团要个数据，下面子公司往往要两三天才能统计出来；中铝在持有58%的云铜股份后，运用不同于以往云铜粗放、鲁莽的管理风格，替代为规范的现代企业体系，文化磨合的弊端也时有展现；矿源好找，审批难下；报表好出，真假难辨；任免轻松，效率低下等一些列国企发展中遇到的体制问题、管理经营问题都在云铜集团上清晰可见。因此以云铜为切入点把握国企发展命脉有决策性的意义，对此而提出的从企业运营（保有利润最大化）、国企改制（提高效率）、缩进国际化战略（放小线保实力）等措施也具有普遍指导意义。

参考文献：

[1]于翔，国外国有企业管理体制及对中国国有企业改革的启示[J]，2007-05-01.

[2]丁宁，论国有企业改革中国家行为的诺斯悖论[J]，2005-04-01.

[3]张晓君，私人股权投资及其治理问题研究——对国有企业改革的启示，2004-04-01.

作者简介：王贞力（1992—），专业：国际商务，籍贯：安徽蒙城，云南大学，硕士研究生；林建宇（1989—），专业：社会学，籍贯：海南儋州，云南大学，硕士研究生。