市场化售电主体运营模式及关键业务研究

段银斌（朗新科技股份有限公司，北京　100101）

Research on the operation mode and key business of the market of the main electricity market

DUAN Yin⁃bin（Longshine Science and Technology Co.，Ltd.，Beijing 100101，China）



市场化售电主体运营模式及关键业务研究

段银斌
（朗新科技股份有限公司，北京100101）

1　背景

2002年，国务院印发《电力体制改革方案》5号文件，启动了我国的电力体制改革。改革的目的在于对中国电力行业实行产业流程的纵向拆分，在发电、输电、配电、电力辅业等不同产业环节分别打造独立的市场主体，形成多元竞争格局。改革13年，只实现了厂网分开，主辅分离缓慢结束，其他改革推进都非常艰难。2015年3月15日，中共中央、国务院正式下发了《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》（中发［2015］9号，以下简称“9号文件”），明确了深化电力体制改革的总体思路和基本原则，按照“管住中间、放开两头”的体制框架，有序向社会资本放开配售电业务，重新开启了电改之旅。新一轮的电力系统改革以售电侧改革为最大亮点，明确提出高新产业园区和经济开发区、供水供气供热等公共事业公司、节能服务公司、符合条件的发电企业、社会资本投资等5类售电主体可进入售电市场。

随着售电侧改革的逐渐深入，售电侧改革配套政策即将出台，来自不同领域的市场主体，包括几大发电巨头、社会投资者和电网公司等都试图在新一轮电改中的售电市场领域分得“一杯羹”。粗略统计，截至2015年9月份，广东、江苏、山东、黑龙江、北京、浙江，内蒙古，四川，安徽等地共计100多家新的售电公司诞生。然而在我国，市场化售电主体是一个全新的领域，没有任何经验可以借鉴。因此，结合我国售电侧市场改革的基本情况，研究市场化售电主体的运营模式、业务构成，对售电公司运营有重要的借鉴意义。

2　研究的理论依据

商业模式描述了企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理，瑞士洛桑大学亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）博士和瑞士洛桑高等商学院伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）教授认为，商业模式包含9种必备要素。

（1）价值主张。即公司通过其产品和服务向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。

（2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。

（3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。

（4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。

（5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。

（6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。

（7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。

（8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。

（9）S成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

一个有效的商业模式不是9个要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，如图1所示。

根据九大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分4步进行：①价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系；②价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴；③基础设施引发成本：确定成本结构；④差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。

值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，九大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新［1］。

3　市场化售电主体运营模式

3.1竞争化售电市场特点

目前售电市场属于垄断经营，供电企业不担心客户的流失，其行为目标主要是基于社会责任，具体表现在保障电力安全供应、提高普遍服务水平、提高经济效益及履行社会责任等方面。而售电市场化以后，售电企业身处竞争环境下，随时可能会面临客户流失、资金短缺等各类经营风险，企业的行为目标也将发生重大变化，主要表现在追求利润最大化、价值最大化、销售收入最大化、管理效用最大化以及成长最大化等方面。

售电企业行为目标的改变将最终作用于售电企业的竞争行为。根据管理经济学的定义，在竞争市场环境下，企业为取得竞争优势，其竞争行为主要表现为价格竞争和非价格竞争。价格竞争主要是成本竞争，非价格竞争则主要包括产品差异化与营销策划。结合管理经济学对于竞争市场企业竞争行为的定义，分析竞争形势下售电企业的行为特征如图2所示［2，3］。

图1　商业模式各要素间的逻辑关系

图2　竞争形势下售电企业行为特征

3.2商业化运营模式

基于竞争形势下售电企业的竞争行为特征，结合国内售电市场发展态势，采用商业模式九要素理论研究市场化售电主体运营模式。通过分析售电企业目标客户是谁，以及如何与客户建立关系，通过什么方式为目标客户提供何种产品或服务，如何接触客户，为了满足向客户提供的产品或服务需要什么关键业务和核心资源支撑，如何盈利等，得出如图3所示的一个完整的商业运营模式。

4　市场化售电主体的关键业务

4.1总体业务架构

利用商业模式九要素理论研究市场化售电公司运营模式的过程中，分析得出市场化售电主体的关键业务。按照业务分类可分为三大类，分别是服务类、产品类、经营类。服务类业务主要是通过电子、实体等渠道为客户提供的缴费、故障报修等业务。产品类业务主要包括售电服务、能效服务、电务服务、客户工程服务、需求侧响应服务。经营类业务主要包括客户研究、营销策划、市场拓展。图4为关键业务总体架构图。

4.2关键业务

4.2.1服务

客户服务类业务主要是指客户通过旗舰营业厅、电话服务、电子渠道等相关渠道进行缴费、业务受理、咨询查询、故障报修等业务。

缴费业务是通过客户编号、名称、地址等信息查询客户电费或者业务费的应收信息，通过营业厅或者其他缴费渠道缴费后，返给客户缴费凭证或者发票。

业务受理在服务层只做简单的业务办理服务功能，涉及到其他部门服务诉求，登记后传给相应产品部门来进行后续业务处理。

咨询查询服务解决客户通过营业厅、电子渠道咨询查询电量电费信息、业扩报装信息、工程服务信息、电务服务信息、故障抢修信息等。

故障报修是客服或者工作人员接到客户关于故障报修诉求后，记录相应信息如地址、联系人、联系电话、故障内容等，然后转接对应的部门现场进行处理。

图3　完整的商业化运营模式

图4　总体业务架构图

4.2.2产品

（1）售电服务

售电服务是售电商的核心业务，包括购电业务、委托供电业务、电费结算业务。

购电业务对市场化售电主体的经营非常重要，市场化售电主体通过购入电能，再输送给用户来赚取利润，虽然放开售电侧会带来市场化售电主体的多元化，但市场化的购电行为发生的场所都应该在交易中心，购电行为也将受到交易中心规则的制约。

购电业务包含计划、合同和结算3个基础业务，购电计划业务主要完成购电计划的制定工作，从而为后续的购电业务环节提供规划指导。在市场化的环境下，购电计划制定的好坏将直接影响到售电主体采购电能的能力和成本，进而影响企业的利润。购电合同业务包含购电合同签订和购电合同执行2个部分，购电合同业务主要是对购电计划的落实。购电结算管理是购电业务的财务阶段，与电力营销的抄核收关系比较密切，主要通过对电价的审核、电量、电费的结算等完成购电结算。

委托供电是市场化售电主体将一些供电服务委托给电网企业来做，同时电网企业按照委托协议将一些业务数据同步给市场化售电主体。市场化售电主体需要委托的业务包括抄表业务、计量业务、业扩业务、抢修业务等。

电费结算是指从电费计算到电费审核最后形成应收的全过程管理，是市场化售电主体保证电费回收的一种手段和措施，同时也是电费结算业务的中枢和核心。电费结算业务根据客户的抄表数据、定价模型、计费参数等信息进行电量、电费的计算，并对电费计算结果进行审核，在审核过程中发现异常，需进行异常处理，审核完成后进行电费发行，发行后形成应收数据供收费使用。

（2）能效服务

能效服务是针对企业用户用能情况，采用有效的节能解决方案降低能源消耗、优化能源成本、提高能源供给，及时发现能源浪费现象，提高能效管理水平，从而实现可持续的节能减耗。业务环节包括用能信息采集、能效分析、诊断与治理。用能信息采集是制定相应的数据采集方法，利用智能传感器、智能电子设备以及其他监测工具收集企业各个环节的能耗数据，为企业进行能效分析提供数据基础。能效分析是在采集数据的基础上利用强大的分析平台，构建多维数据分析模型，对各关键用能设备指标建立能效分析的通用模型，并进行统计、分析、诊断，提高对能源管理的实时监控与分析能力，为节能减排、提高能源利用率提供理论依据。诊断与治理是通过对企业历史能耗数据对比、分析，同类企业的数据对比进行诊断。从增加设备数量所需花费的成本，更换设备所需花费的成本，不同设备的成本、效率进行比较，形成有效的解决方案，或根据预先设定的调整方案给出建议。

（3）电务服务

电务服务是针对用户配电资产及其他能源设备资产提供运行维护的工作，为用户提供专业的全方位全过程的贴身用电保障服务。服务内容包括例行检查用户高压电力设备、电力线路、用电负荷等情况；每年严格按照电力规程对客户高压电力设备（变压器，高压电机等）进行一次预防性试验工作；在例行巡视检查或者预防性试验时安排除尘去污处理工作；快速响应客户配电设施、高压电力设备及电力线路故障处理工作；为电力用户用电设备、设施提供无忧托管、外包服务工作。

（4）客户工程服务

客户用电工程服务包括用电工程咨询、用电工程设计以及用电工程施工等工作。用电工程咨询工作是为用电客户提供保姆式用电工程咨询服务，根据用户用电负荷、生产班次、对电能质量要求、施工场地等情况为用户提供用电工程设计、工程造价、工程管理、用电设备采购等完整的解决方案。用电工程设计包括土建施工图的设计、设备安装、用电负荷、供电方式、保护控制及装置、供电设备型号及导线截面选择等设计内容。工程施工包括对合同的管理、招投标的管理、资金使用情况、工程造价、工程进度、工程验收等工作内容。

（5）需求侧响应服务

需求侧响应服务是当电价随时间变化或者市场中设计了当批发市场出现高电价或系统的可靠性受到危害时，通过对基于市场的价格信号、激励，或者来自于系统运营者的直接指令产生促使需求侧用户减少电力使用的激励性奖励措施响应，终端用户响应以上情况并改变其短期电力消费方式（消费时间或消费水平）或长期电力消费模式的行为。需求侧响应服务包括需求侧响应资源挖掘、需求侧响应方案制定、需求侧响应方案发布、需求侧响应结算和评估。需求侧响应资源挖掘是根据发电侧市场及调度的需求侧响应信号，及时发现需求侧响应资源并评估价值，及时判定是否参与响应。需求侧响应方案制定是结合电网动态供需平衡预测结果，制定基于价格或者基于激励的需求侧响应方案。需求侧响应方案发布是通过控制平台动态发布需求侧响应方案，包括价格、负荷等时段信息。需求侧响应结算和评估是根据参加响应用户情况分别核算激励金额，并评估需求侧响应实施效果。

4.2.3运营

（1）客户研究

用电客户研究工作是为了细分客户群体，进行精准营销。客户研究内容包括客户信息归集、客户特征分析、客户标签应用等环节。其中客户信息归集包括客户基础信息、客户接触信息、业务办理信息、客户用电信息等。客户特征分析主要包括对各类客户的信息分类、信息来源、信息采集频度等内容实现统一管理，对客户属性信息和客户行为信息等内容进行动态分析和综合，其特征包括客户基本属性特征、用电行为特征、缴费行为特征、投诉行为特征等内容。客户标签应用就是基于所获取到的客户属性和客户特征，应用业务特征规则和客户标签规则，采用一种类自然语言方式对客户特性进行重新描述。客户标签业务主要包括从标签创建、更新、审批、发布、评估、下线的全生命周期过程。

（2）营销策划

营销策略是以电力用户需要为出发点，根据客户需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。市场化售电公司的营销策划包括营销策划计划、服务及产品套餐设计、营销方案制定、跟踪评估。营销策划计划内容是明确策划诉求部门、策划主题、时间和资源安排，重点明确营销策划的业务目标，例如：为拓展市场优惠促销、为增强客户黏性开展互动、为挽留客户的差异化套餐等。服务及产品套餐设计是按照营销策划业务目标，结合该领域方向客户研究结果，为客户创造有利的感知价值。服务套餐结构需要综合考虑现状和客户偏好，在电力客户需求满足、竞争应对、成本考量及售电公司目标之间寻找平衡点。根据定价业务项制定出的电价模型，策划部门自由组合形成多种产品套餐方案供业务部门选择，例如：促销定价，价格折扣等。营销方案制定主要包括套餐促销方案设计、营销渠道分析、活动方案设计、收入测算评估、方案审核等内容（如：预存电费送费，打折促销等）。跟踪评估主要包括套餐推广效果的跟踪、经济性评估、建议策略等。

（3）市场拓展

市场拓展是采取潜力客户类型筛选、市场调查、营销业务渠道收集等多种方式，初步筛选出具有用电潜力的区域、行业、客户群体。通过有目的的走访客户、召开座谈会和专家判断等，明确潜在项目。根据投入、产出、政策、环境等要素对潜在项目进行可行性论证，经论证审核后，制定项目措施计划。对拓展项目实施过程进行跟踪分析，及时发现问题并督促解决。对完工项目进行新增电量、新增销售收入等成效统计，汇总拓展项目效果情况，提供拓展市场建议。市场拓展为营销分析与辅助决策提供源数据。市场拓展内容包括市场潜力分析、市场拓展方案制定、市场拓展实施和效果评估分析等业务环节。

5　结束语

电力体制改革是一个长期的过程，市场化售电公司的运营模式与关键业务也随之不断发展而变化，但电力商品的特性、供电业务的构成、市场经营的本质都是显而易见的。本文对市场竞争形势下市场化售电主体运营模式及关键业务的研究与探索，希望能为市场化售电公司的运营及业务规划提供参考依据，同时也需要在实践中不断探索总结，帮助大家对未来的售电业务有更为清晰准确的认知和理解，共同促进未来售电市场的繁荣发展。

参考文献：

［1］亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫·皮尼厄.商业模式新生代［M］.北京：机械工业出版社，2011：7-32.

［2］宋国宇.管理经济学［M］.北京：经济科学出版社，2013：204-220.

［3］包强，王晓雯.市场竞争环境下售电业务发展方向探索［J］.电力需求侧管理，2015，17（4）:48-51.

Research on the operation mode and key business of the market of the main electricity market

DUAN Yin⁃bin
（Longshine Science and Technology Co.，Ltd.，Beijing 100101，China）

摘要：基于管理经济学中竞争市场内涵和商业模式要素理论，对市场化售电主体的运营模式及关键业务进行了研究探索，结合国内售电市场发展态势，提出未来竞争形势下售电顶层业务规划，为市场化售电公司的运营模式及关键业务提供战略规划及参考依据。

关键词：市场竞争；市场化售电主体；售电顶层业务规划；运营模式

Abstract：Based on the connotation of the competitive market and business model elements in managerial economics theory，it studied to explore about the main body of market sell electricity and operation mode and key business. Combined with domestic sell elec⁃tricity market development trend，it put forward the top selling elec⁃tricity business planning in the future competitive situation，provid⁃ed strategic planning and reference basis for the company's operat⁃ing model and key business under market sell electricity.

Key words：market competition; market power main body; the top selling electricity business planning; operation mode

DOI:10.3969/j.issn.1009-1831.2016.03.010

收稿日期：2015-11-04

中图分类号：F407.61

文献标志码：C